公司营销风险分析

2023年12月30日发(作者：十五万左右的轿车排名)

营销风险管理

论营销风险管理在企业中的案例分析

---以奔驰公司为例

目录

一.奔驰在中国市场的初步成功 ...................................... 3

二．奔驰与其合资公司在中国销售中的冲突 ........................ 4

三.奔驰与其合资公司北京奔驰的冲突分析 .......................... 4

1、运营观念方面的冲突 ................................................................................................... 4

2、决策管理方面的冲突 ................................................................................................... 5

3、价值观方面的冲突 ........................................................................................................ 5

4、劳动人事方面的冲突 ................................................................................................... 5

四.化解奔驰风险的方法 .............................................. 6

（一）解决外部环境因素。 ........................................................................................... 6

（二）提高与合资公司的沟通交流。...................................................................... 6

（三）对不同的市场进行细分，避免出现目标市场风险。 ...................... 6

（四）进行差异化的市场策略。 ................................................................................ 7

（五）建立合理的营销风险管理框架，明确责任。 ...................................... 7

在冲突中挣扎的奔驰

——以奔驰为例的营销风险分析

一.奔驰在中国市场的初步成功

2011年岁末的车坛盛事——第九届广州国际汽车展览会正式拉开了帷幕。“125年！汽车发明者”梅赛德斯-奔驰携旗下梅赛德斯-奔驰、smart、AMG、迈巴赫四大品牌共33款车型璀璨亮相2100平米的奔驰展台，在这场国内车坛盛宴上尽展光芒四射的领袖风采。为了庆祝为奔驰125周年华诞完美收官，梅赛德斯-奔驰在本届广州车展上推出梅赛德斯-奔驰125周年尊崇服务计划，凡在2011年11月21日至2012年11月20日期间购车的客户，都可享受三年不计公里数的保修，以回馈广大中国客户对奔驰的厚爱。另外，刚刚在法兰克福车展上大放异彩的smart forvision电动概念车亚洲首发，以创新理念再次打破了人们的想象极限。全新CLS级运动轿车、全新SLK级敞篷跑车、新一代C级轿车、以及长轴距E级轿车等主力车型也携手亮相，每一款产品都凝聚着奔驰工程师对创新与激情的不懈追求，并在经典与新锐的交相辉映中，衬托出品牌历经岁月磨砺的极致光辉。

作为汽车的发明者，梅赛德斯-奔驰用自己的历史书写了世界汽车的发展史。梅赛德斯-奔驰（中国）汽车销售有限公司总裁兼首席执行官麦尔斯说，“今年前10个月，梅赛德斯-奔驰在华累计销售达156,635辆，同比增长达36%，已突破去年全年销量。旗下各品牌车型均取得了优异的表现，特别是时尚都市座驾smart，昨晚我们刚刚将今年第10000辆smart交付客户。卓越销售业绩不仅得益于丰富而创新的产品阵容，也与我们完善的服务和强大的销售网络密不可分。

从销量上来看，2006年的时候，奔驰在中国全年的销量为17000辆，而今年1-9月的销辆就达到将近14万辆，而且这个数字还在增加。按照这样的发展速度，在过去的五年里面，奔驰在中国的销量翻了十倍。之所以能够取得这样的成绩原因如下：首先，在产品层面，在过去的五年里把奔驰几乎所有产品都引入到了中国市场。可以说，在德国和美国看到的奔驰车型和在中国看到的几乎没有任何差别，甚至中国的很多的车型的配置更加全面。在这个全面产品线当中，强调了年轻奔驰车型队伍的壮大，这些车型包括C级车、E级车、GLK和smart，通过这些年轻奔驰车型不断被引入中国市场，使得奔驰品牌在中国的形象变得更加年轻，充满了活力，而且奔驰产品正不断的吸引越来越多的女性用户。

其次，配合这样全面的产品引入，在市场和公关领域的传播工作方面也投入了相当大的人力和物力。一方面在宣传产品性能以及先进技术的同时，也在精心培育奔驰品牌的美誉度，确定每款产品的精准定位，使得消费者和市场对于奔驰品牌有更多的认同和实现更多的情感沟通。最新推出的E级车广告是和好莱坞巨星乔治·克鲁尼的联手巨作，它让大家耳目一新。

二．奔驰与其合资公司在中国销售中的冲突

2011年10月11日，奔驰全新CLS级运动轿车和全新CLSAMG正式在中国上市，同时，国产奔驰E级与奔驰E级组合亮相。这是奔驰中国和北京奔驰首次共同举办的大型活动，也是奔驰在华完成的首份整合作业。付强坦言，区域管理和销售层面上的整合已经基本上完成，双方已经开始共同管理国产车与进口车销售业务。关于奔驰整合的模式，付强表示，既不是宝马模式，也不是奥迪模式，而是奔驰模式。在成立合资销售公司后，从法人角度来讲，北京奔驰的市场销售职能与生产职能将分开。但他强调，整合过程中并无谁主导谁的问题。“分阶段、分步骤地开展整合，最终实现北京奔驰和奔驰中国在销售、市场推广等方面的统一部署、协调一致。”这也被看做是奔驰正式拉开在华营销整合大幕的标志。

奔驰及其合资公司北京奔驰内部的文化冲突，在进口C级与国产C级的销售上。2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终，北汽控股董事长、北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁蔡澈进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。在进口奔驰E与国产加长奔驰E的争夺上，上述局面再度上演，此次北京奔驰来了个反戈一击，在进口奔驰E级仍有大量库存的情况下，提前发布价格搅局，内讧的结果当然是两败俱伤。奔驰(中国)不得不对进口奔驰E级实施降价，冲击了国产加长E的市场，而部分打算购买进口E级的客户选择等待以进行比较，反过来又影响了进口车的销售。同样因为内部不和，北京奔驰甚至取消了其最重要产品国产加长E级的上市活动，这直接导致其在竞争对手宝马新5系的高调打压下，销售迟迟没有起色。北京一家奔驰经销店老总透露，国产奔驰E级“一个月只能卖出去几台”。

在2010年8月1日起，北京奔驰销售与市场两部分业务职能已正式转移至奔驰中国负责，原北京奔驰负责销售计划的德方总经理司达恒转而向奔驰中国销售与执行副总郝博汇报，负责市场广告的总经理李宏鹏转而向奔驰中国市场销售与执行副总毛京波汇报，而北京奔驰销售与市场执行副总付强的汇报关系，目前尚未得知。早在上任初期，付强就对销售网络出台“双限”政策：一是限价，严禁经销商发布低价信息和恶性竞价；二是限制经销商跨地区销售。由于“双限”政策直接触动了利星行等大经销商集团，因此有经销商将此事告到汽车流通协会，在媒体的介入下，此事闹得沸沸扬扬。

三.奔驰与其合资公司北京奔驰的冲突分析

1、运营观念方面的冲突

文化的产生是以人的生命体验和生存经验为基础的。不同生存环境的刺激和作用，造成了人们对自身及自身以外的世界的不同感受与看法，而处在相同生存环境里的人，又会形成许多共同的感受和经验。随着历史的发展，人们的各种联系不断增多，封闭的状态逐渐就会被打破。人们带着自己所处的环境里所形成的

感受、认识，习惯等互相交往，必然要产生冲突和磨擦。所以，收到文化观念的影响，不同环境中成长的人对于经营就会出现其所受文化的特殊影响，产生不同的经营理念。早在上世纪80年代，利星行就获得了奔驰轿车在国内的独家代理权，引进并销售奔驰汽车。直到2006年，奔驰中国总部迁至北京，才收回中国市场总代理权和售后等功能。然而，为了回报利星行在奔驰进入中国市场时作出的贡献，奔驰中国不仅让利星行成为大股东，而且其多位高层也跻身奔驰中国董事。从而导致后面在奔驰进口车与国产车销售权的争夺地问题上，双方产生了冲突和摩擦。

2、决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。例如，在奔驰进口车与国产车销售权的争夺地问题上，不能简单归咎于奔驰(中国)过于霸道。奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级一方面是为满足市场，另一方面也可以借此为国产化后的销售进行先期试探。不过，不知是因为双方前期未进行沟通，还是对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最大障碍之一。

3、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。例如，奔驰及其合资公司北京奔驰内部的文化冲突，在进口C级与国产C级的销售上。2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终，北汽控股董事长、北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁蔡澈进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。

4、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。北京奔驰与奔驰中国就渠道内斗问题经历了数次纷争博弈之后，弱势的北汽集团终于妥协，同意将北京奔驰的销售与市场职能并入奔驰中国，此举是对产业政策中合资公司产销一体化的中方权益彻底让渡。

四.化解奔驰风险的方法

（一）解决外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迥然不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区，(如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。因此在奔驰与合资公司在文化冲突中产生分歧的时候，奔驰公司应该想办法尽快的融入中国的环境，以本地的文化指引为方向作出更有利于公司整体发展的政策。

（二）提高与合资公司的沟通交流。在进口奔驰E与国产加长奔驰E的争夺上，北京奔驰来了个反戈一击，在进口奔驰E级仍有大量库存的情况下，提前发布价格搅局，内讧的结果当然是两败俱伤。奔驰(中国)不得不对进口奔驰E级实施降价，冲击了国产加长E的市场，而部分打算购买进口E级的客户选择等待以进行比较，反过来又影响了进口车的销售。”。同样因为内部不和，北京奔驰甚至取消了其最重要产品国产加长E级的上市活动，这直接导致其在竞争对手宝马新5系的高调打压下，销售迟迟没有起色。北京一家奔驰经销店老总透露，国产奔驰E级“一个月只能卖出去几台。因此奔驰必须加强与其合资公司的沟通交流，以达到公司整体运营的统一性，这样才有利于公司的发战。

（三）对不同的市场进行细分，避免出现目标市场风险。市场细分的目的是为了找出购买者之间的差异，使得在选择他们或者将他们作为经销对象时能产生最具有决定性的效果。奔驰应该在面对出现的冲突后，对整体情况进行分析，对于不同地点的公司进行不同的政策，发掘适合本地的市场，形成一种独特的有吸引力

的目标市场，并且进行市场细分有利于提高企业的竞争能力，最后可以提高公司效益。

（四）进行差异化的市场策略。在市场细分化的基础上选择若干目标市场，根据各个市场的不同需求，分别设计和生产不同性能和质量的产品，以满足不同地方不同消费者的需求。同时差异化的市场策略与市场细分的作用相同，可以很好的提高公司的市场竞争力，扩大市场销售量。

（五）建立合理的营销风险管理框架，明确责任。建立营销风险管理框架的因素：1.了解企业及其营销环境 2.营销风险管理政策 3.与企业程序实现整合 4.明确责任制 5.为营销风险管理分配适当的资源 6.建立内部沟通和报告机制 7.建立外部沟通与报告机制。建立起合理的营销风险管理框架帮助企业在各个层面和特殊背景下通过应用营销风险管理程序，明确在公司发生风险时，明确的指出责任的源头，最终确定责任制，以便有效的管理营销风险，满足企业要求。