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2024年3月18日发(作者：路虎价格表)

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协

调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞

争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力起源

何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德

（ad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争

力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商

业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一

个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的

知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品

或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成

为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献

巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、

短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集

团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被

竞争对手所模仿。”

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能

力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技

术或能力。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变

革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得

稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推

行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力

的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

核心竞争力通俗的讲就是一种独特的，别人难以靠简单模仿获得的能力。（远大总裁张剑的

定义）

核心竞争力的特征

为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最

终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企

业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使

产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞

争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越

大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一

经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心

能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

核心竞争力的来源

企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。

在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：

◆企业是如何成长的？

◆有没有核心业务？

◆过去的核心业绩是什么？

◆今天的核心业务是什么？

◆明天的核心业务是什么？

中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生

产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起

市场风险。

企业核心竞争力的构成

企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。

构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：

1、企业的规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”

的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。

2、资源竞争分析

通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，

具体应该怎样运用。

3、竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的

信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

4、市场竞争分析

对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大

的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原

因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际

电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成

为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争

对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。

5、无差异竞争

所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打

价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础

的大企业都轻易不用这一方法。

6、差异化竞争

差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔

却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本

来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动

赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产

品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服

务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

7、标杆竞争

所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标

杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日

本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147

个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标

杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家

公司就是惠普。

8、人力资源的竞争

人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业

必须重视人才、培养人才、留住人才。

当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定

了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力

资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。

一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展

的可持性竞争优势。

企业如何保持核心竞争力

为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞

争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名

的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、

秦池集团等如今都已销声匿迹??谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛

而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是

那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

一、坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结

果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品

“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王

集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉

及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边

缘??

成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路

发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，

也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当

然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一

业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、

激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗

衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数

优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新

旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信

什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、

边贸热、海南热、淡水热??套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993

年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲

置地皮、烂危楼和惨痛的教训。

投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审

慎。

运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自

己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，

这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕

彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。

三、守成与创业结合防止核心刚度

导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或

一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚

度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变

能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在

100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，

就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心

刚度”引向失败。

守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。

但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结

合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专

长和优势，提升自己的核心竞争力。

四、分类分级管理防止关键要素流失

导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业

务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。

有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关

系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项

最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。

防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、

核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。

据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞

机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必

不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，

就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三

是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期

权、建立内部补充养老保险等。

五、适度扩张避免核心能力过度稀释

导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀

释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、

骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释

了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。

改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境

的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不

暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车

凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜

间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤

凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。

所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要

循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全

国乃至全球的行业老大。

六、完善制度保证权利传承

导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更

迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任

或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，

均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。

解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳

过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇

这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业

家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于

某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发

展的核心竞争力。