特斯拉的火热与其背后的“黄金圈”法则

2024年4月5日发(作者：搜狐汽车车型大全)

42专题研究 Feature

特斯拉的火热与其背后的

“黄金圈”法则

杨晓明 葛建新 | 文

特拉斯国产Model Y的火爆销售、Clubhouse的一夜爆火，再一次把马斯克这位

传奇的创业家推上风口浪尖。3年带火18家企业和产品也让马斯克成为了名副

其实的带货王。在资源、市场竞争日趋激烈的今天，马斯克及其创立的特拉斯

等多家企业何以能够备受消费者青睐且创造一个个奇迹？马斯克的感召力又是

从何而来？

最

近硅谷的神奇创业家埃隆·马斯克

又一次惊爆了大家的眼球，他创

立的特斯拉推出的新款电动SUV

斯拉以及马斯克的文章中，人们纷纷把其成功

的原因归功于技术上的突破，马斯克的冒险家

的性格，独特的人格魅力，坚持不懈的努力，

识人善用的能力，以及一定程度的运气等等。

毋容置疑，特斯拉的成功与以上这些因

素密不可分，然而，我们换个角度来探讨一

Model Y单日销量达到了10万台，并且由于特

斯拉股票大涨，他也成功替代亚马逊创始人杰

夫·贝索斯成为新的世界首富。在诸多关于特

杨晓明：美国内布拉斯加州

立大学奥马哈分校市场营销

与创业系助理教授

葛建新：中央财经大学商学

院经济管理系教授

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特斯拉的火热与其背后的“黄金圈”法则

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下，为什么马斯克能够成功地连续创办Zip2,

PayPal, SpaceX, SolarCity等一系列公司？

为什么这些公司明明处于大相径庭的行业和领

域，可是，无论投资者还是消费者，对其各种

产品都趋之若鹜？为什么他的员工能够任劳任

怨，忠心耿耿地帮助马斯克实现一个又一个的

梦想，把一切看似不可能最终都变成了可能？

在回答上述问题之前，我们先来看看另

外一个人——西蒙·奈克。西蒙·奈克是一位

作家，因发现沟通中黄金圈交流法则而出名。

他在TEDx上的演讲“伟大的领袖如何激励

行动（

How great leaders inspire action

）”是

TED网站上最受欢迎的演讲第三名，这部演

讲迄今为止已经观看超过7000万人次。在这

部演讲里，他提出了关于如何沟通的著名的黄

金圈法则。

如图1所示，黄金圈是由三个不同大小的

同心圆组成，在这三个圆圈里有着一些不同的

行为。黄金圈所展示的不仅仅是沟通的层级，

它的原则深深植根于人类的大脑在做决策时的

状态。因此，这种法则可以帮助我们极大地改

善领导力、企业文化、招聘、产品开发、销售

和营销等行为等。

图1 黄金圈法则

What

几乎每家公司都知道自己的

What，也就是他们所提供的产品

或者服务。

How

WHY

HOW

WHAT

一部分公司知道他们的How。这

些How是让他们和竞争对手得以

区别的原因。

Why

只有极少数公司明白他们提供这

样的产品或者服务的Why。这个

Why不是关于如何赚钱，因为赚

钱只是一种结果。这个Why是目

标，动机，以及信念，是一个公

司存在的终极意义。

的组织。大脑的这一部分组织在解剖学上被认

为是处理诸如信任、忠诚、以及做决策等感觉

的区域。能否清楚地解释“why”，关系到你

能否让你的听众进入沟通状态，接受你的独特

的价值主张，以及进一步促使他们作出决定。

作为一个组织，回答这个问题是要让用户了解

你的价值主张的基础，也是他们区别你的品牌

与其他竞争者的根本所在。当人们能够将自己

的处境与这个“why”彼此联系起来时，它就

会建立人类任何关系中最重要的两个要素：融

洽和信任。因此，我们要在黄金交流圈的内圈

展示积极向上的价值，从而吸引到更多的志同

道合的人。

正如马斯克在2006年7月向世界宣布特斯

拉即将推出首台电动车Roadster的时候，尽

管Roadster还只是一辆概念车，设计和功能

还相当原始，售后服务根本尚未建立，交货日

期要到一年以后，而且预售价接近10万美元

（这个价格当时可以买到一辆配置不错的玛莎

拉蒂轿车）。即便如此众多狂热的特斯拉车迷

已经急不可耐了。要知道，在此之前，由于电

动车的概念很不成熟，当年加州最流行的是丰

内圈——Why：只因我们是拯救世界的钢

铁侠

西蒙·奈克认为，“why”是一个组织或

者个人应该询问的最重要的一个问题，这个问

题可以解释一个组织存在的原因以及目的，能

否回答好这个问题是促成其他人行动的关键。

而现实却是，这个世界上只有很少的一部分公

司知道这个问题的答案。黄金圈法则指出，如

果你在回答“why”这个问题时能够触动听众

内心深处，那么你的答案就可以传达到位于大

脑半球内侧一个解剖学上被称之为边缘页区域

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田的混合动力车型普锐斯，人们经常可以看到

很多名人和富豪的豪宅前面普锐斯这种买菜车

和其他的豪车并排停在一起。马斯克发现这些

普锐斯的车主们平均年收入在20万美金以上，

他们之所以选择普锐斯，主要是因为这种混合

动力的车代表了他们保护环境的诉求。而特斯

拉的纯电动的概念以及对于“why”的答案

与他们内心的期待不谋而合。当Roadster的

概念车刚刚推出的时候，尽管技术极其粗糙，

以至于每开5分钟就要冷却一阵子再开，然而

诸如当时加州州长施瓦辛格，迪斯尼前总裁麦

克·艾森，谷歌创始人布林和佩琦等一众大佬

们纷纷为其站台背书，而在加州的车展上，车

迷们当场掏出支票本写下10万美金的支票。

而其他错过车展的硅谷的很多科技大佬，商业

精英，风险投资人，演艺界明星甚至直接找上

门，要求预订购一辆Roadster。 那么，特斯

拉在与顾客交流的时候，是如何回答“why”

这个问题呢？

马斯克向来与传统行业为敌。无论是能

源行业、银行业、汽车业、甚至航空航天，马

斯克都认为，它们长期存在着诸多不合理的方

面，并且千方百计的去改善。当时以底特律的

诸多汽车生产厂家为代表的美国汽车行业存在

着巨大的弊端，自从20世界初亨利福特将燃

油车普及以来，整个汽车行业就进入了一个固

有的模式，虽然汽车越来越精致，汽油发动机

效率越来越高，然而却没有一家汽车品牌愿意

致力于研发新能源汽车。而由于这些汽车巨头

的垄断，也几乎没有新的汽车公司能够再进入

这个圈子。美国上一次新出现的汽车公司竟

然还是1925年成立的克莱斯勒。众所周知，

石油的广泛使用造成了诸如污染、环境破坏等

社会问题，而且石油资源也日益枯竭，因为石

油而引发的战争也不计其数。当被问及“为什

么”要成立特斯拉的时候，马斯克是这样回答

的：“特斯拉的最终目的有两个：推动可持续

能源以及让驾驶变的更安全。”马斯克认为人

们越早的停止对石油燃料的依赖并且减少尾气

排放，这个世界就会变得越干净越美好。同时

他认为自动驾驶也可以大大的减少交通事故的

发生。尽管目前自动驾驶还不够完美，但是

他预计，从2035-2045年的10年间，自动驾

驶可以挽救58.5万条生命免于车祸。正是这个

“why”，特斯拉聚拢了一群世界顶级的汽车

研发人才来共同达成这个目标，同时也吸引了

诸多对于环境问题日益关心的车迷们。

中间圈——How：让太阳能代替石油，多

星球居住

第二个同心圆是关于“如何”，具体的

描述了一个组织或者公司区别于其他竞争对手

的优势和价值。相对于“why”，能够回答

“how”这个问题的公司和个人就会稍微多

一点了。西蒙·奈克认为，“how”这个圈

层也可以和大脑的边缘页区域进行交流，尽管

不如“why”这个圈层交流的深入。西蒙·奈

克认为，如果我们能够回答好“why”这个问

题，那么“how”这个问题就容易解决了。

在黄金圈中，良好的沟通应该是从圆的中心开

始，再向外扩展到一些具体的细节。听众们只

有在明白了这件事情对于他们为什么重要的时

候才会有兴趣去再获取如何达到这个目的所需

的信息。

以特斯拉为例，在清楚的回答了

“why”这个问题后，也就是加速世界使用

可持续能源的进程以及让驾驶变的更安全，

那么接下来的对于“how”这个问题的答案

就变得顺理成章了。具体来讲，马斯克成立

了 SolarCity公司来为关心环境问题的车主们

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安装太阳能板。如图2所示，在特斯拉的公司

网站主页上展示的并不是最新的车型，而是一

个安装好了SolarCity太阳能板后的房子的照

片，而这些太阳能板产生的电可以对住户提供

电能（包括给他们的特斯拉汽车充电）。特斯

拉也积极地在其主要的市场大量的修建免费

充电桩（比如特斯拉2020年在中国计划安装

4000个超级充电桩），保证特斯拉车主可以

随时充电。特斯拉同时尽量使用铝制车身来减

轻重量并且提高强度，比如Tesla Model S 曾

获得美国国家公路交通安全管理局的史上最高

安全得分 5.4 分。同时特斯拉在积极的开发自

动驾驶功能来减少人为操作造成的失误，其全

自动驾驶（Full Self-Driving）技术一度成

为行业标杆。

图2 特斯拉首页上，安装了太阳能板面板的房屋

的时候，“what”这个问题往往就迎刃而解

了。对于马斯克而言，他对于“why”这个问

题的答案是为了人类的福祉，比如其各个子公

司的使命宣言如下：

·通过把太阳能变得物美价廉，从而改变

能源供应的版图——太阳城（SolarCity）

·为能够让人类多星球生存的空间飞行

赋能，或者说让人类文明能够在火星上持续下

去。 ——SpaceX

·加速世界使用可持续能源的进程 ——

特斯拉

外圈——What：SolarCity, Tesla, SpaceX

最外面的一个圈层是关于“是什么”的

问题。相对于另外两个层级，这个圈层的内容

是最容易被一个组织或者企业的领导层回答

的。这个问题的答案可以是一个公司的产品或

者服务。对于个人而言，可以是其工作头衔和

内容。西蒙·奈克认为，“what”这个问题

只是和新大脑皮层相关，而大脑的这个区域是

最为理性的一个区域。相对于大脑的边缘页区

域，这个区域不能促使人们做出决定。纵观那

些成功的企业或者个人，你会发现他们回答的

更多的是关于“why”或者“how”这两个问

题，而不是仅仅是关于“what”这个问题。

西蒙·奈克同时发现， 那些成功的企业

都是遵循由内向外的顺序，也就是说，他们总

是先找到“why”的答案，比如公司存在的意

义是什么，然后再进一步回答“how”怎样才

能实现。 而“what”则是最后一步，因为当

你明确“why”和“how”这两个问题的答案

从“why”开始，是黄金圈法则的唯一途径

下面让我们来看看在与用户交流的时候，

普通的汽车公司与特斯拉有什么区别。

普通的汽车公司——由黄金圈的最“外

圈”到最“内圈”

1. 我们的汽车百公里油耗9.2升，马力240

匹，0-100公里加速5.2秒……（what)。

2. 因为我们有独特的节油技术，涡轮发动

机，以及性能优越的变速箱……（how)。

3. 所以我们是最伟大的汽车公司……

（why）。

马斯克 ——由黄金圈的最“内圈”到最

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“外圈”

1. 我们的存在的意义和目标是让世界

变得越来越清洁美好，让人类文明能够永续

（why)。

2. 为了达到这一目标我们会通过普及太阳

能从而减少煤炭燃烧，研发电动汽车从而减少

石油消耗，探索外太空从而让人类能够在多星

球生存 （how）。

3. 所以我们制造太阳能面板，制造特斯拉

电动车，发射火箭到外太空（what）。

正是遵循了这样的黄金圈交流法则，无

论马斯克开发什么样的产品，无数的投资者，

顶尖的人才，业界精英，还是最终用户，都会

被成功的感召，从而争先恐后的献上自己的资

金、技术、人脉，和对于其产品的忠心。这也

许就是我们平常所说的“深入人心”吧！用西

蒙的话来说就是：“大家购买的不是你的产

品，而是你制造这个产品的动机”。

为什么遵循这样的一个从why到how到

what的顺序就更容易打动人心呢？西蒙认

图3 马绍尔群岛的奥莫莱克岛

为，从解剖学的角度来看，黄金圈的这三层结

构正好与人类大脑的主要部位相对应，最外层

的部位是决定智力的部位——大脑皮层，大脑

的这个部分主要负责理性的和逻辑性的思维以

及语言功能。人的大脑皮层正好与黄金圈的

What相对应。而黄金圈的里面两层与大脑的

边缘页相对应，这部分组织主要负责我们日常

生活中的各种感觉，比如信任和忠诚，以及各

种行为及决策，而没有任何处理语言文字的能

力。因此如果我们选择的是黄金圈从外到内的

交流方式，即使我们的大脑皮层可以接受并且

处理各种复杂的语言文字，但是却不一定能够

触发任何行为。而当我们选择从内向外的交流

方式时，我们可以直接触及大脑的边缘页，大

脑的这部分组织可以决定我们的所见所闻是否

合理从而作出决定。

比如我们在购物时，尽管一件产品表面上

看起来都很完美，可是我们就是没有购买它的

冲动。而有些产品我们可能都没有见过，可是

一见到就会一见倾心。这可能就是我们平时所

说的直觉吧。还有一种情况就是很多公司的员

工，当他们和雇主只是简单的雇佣关系时，这

些员工仅仅是在为每个月的薪水工作，谈不上

任何的激情和忠诚。然而，如果一个公司能够

找到那些认同其使命和愿景的员工时，他们可

能就会充满激情和动力，为了一件产品夜以继

日，殚精竭虑，最后与公司共同实现其目标。

在刚刚成立时，特斯拉是硅谷的第一家

汽车公司，几个人的创业团队并无汽车研发经

验，也没有任何汽车公司的支持，甚至可以说

是在与以底特律的汽车巨头为敌。然而，马斯

克要颠覆传统汽车行业的激情成功感染了周

围的所有人，一众志同道合的年轻人纷纷加

入了特斯拉。其中一位斯坦福大学的本科生

Berdichevsky，甚至都放弃了学业，不领工

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特斯拉的火热与其背后的“黄金圈”法则

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资并且每天免费为特斯拉擦地板，只为能有机

会加入特斯拉。这位特斯拉第七号员工，后来

回忆起来这段往事的时候都觉得自己当年十分

的狂热。

类似的事情也发生在SpaceX，其猎鹰

一号运载火箭在前六年的时间发射三连败，

100多名对探索外太空充满激情的单身青年

从美国来到了马绍尔群岛的奥莫莱克岛上。

这个远离美国大陆的位于太平洋上的小岛荒

无人烟，连基本的生活物资都要从其他岛上

运入。然而，为了追求心中的梦想，这些特

斯拉的工程师们坚守在这个只有0.04平凡公

里的弹丸之地整整六年时间，经历了令人绝

望的三次发射失败（其中第三次发射时猎鹰

一号上还搭载并且随之坠毁了美国国防部和

美国航空航天局的3颗价值不菲的人造卫星，

以及208名希望将骨灰撒向太空的志愿者的骨

灰）。马斯克几乎投入了全部身家，数度濒

临破产倒闭。2008年9月28号，马斯克和他的

工程师们孤注一掷进行第四次发射。当猎鹰

一号成功进入轨道后，这些辛劳了无数个日

夜的工程师们一个个喜极而泣。

正是遵循“从为什么开始”的黄金圈法

则，二十多年来马斯克一次次实现自己的梦

想，成为全球瞩目的商业领袖。在现实生活

中，一些领导者的权威是通过头衔、地位、

阵仗等外在标签堆砌而成，还有一些领导者

的权威则是通过独特的言行感召他人而形

成，那些具有持久影响力的人或企业，从来

都是深谙此道。

黄金圈法则对于“中国制造”的意义

与市场上常见的洗脑、促销等操纵手段不

同，遵循黄金圈法则的领导者不会将自己正在

做的事情包装宣传得多么花哨，而是切实向他

人传达了这些具体事物背后的信念与愿景，抓

住人们天性中对归属感的渴望，进而将个人的

理想转化为企业或者组织理念的发端。尤为关

键的是，这些信念、愿景在企业或组织内部得

到高度认同，并且自始至终在企业（组织）运

行的方方面面得到完全运用，即：“为什么”

矢志不移，“怎么做”左右逢源，“做什么”

水到渠成，因此能够在市场上产生持久的、独

特的魅力。

以电动汽车的产品设计为例，这是唯一一

个零部件种类过一万、年销量过一百万、代码

过一亿行的工业产品，是名副其实的工业制造

的“皇冠”，需要大量研发投入和非常远景的

技术、人才储备以及产品框架。在黄金圈法

则中，产品设计属于外圈，即“what”的内

容。如果按照从外圈开始的沟通思维方式，企

业会在产品的性能、配置参数、外观等方面下

大力气，使得产品设计得越来越复杂，功能会

越来越多。即便该企业一贯秉持用户思维，这

样的产品设计能否真正从内心深处打动消费者

从而触发其购买的欲望仍不可期。由于整个行

业还处于成长期，电动汽车的潜在用户不可避

免地带有燃油式汽车时代的印迹，对电动汽车

遵循黄金圈法则的领导者信念、愿景在企业或组织内部得到高度认同，并且在

企业（组织）运行的方方面面得到完全运用，即：“为什么”矢志不移，“怎

么做”左右逢源，“做什么”水到渠成，因此能够在市场上产生持久的、独特

的魅力。

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产品设计最应该考虑的不是产品本身，而是

企业的信念。

的期许也存因不同的经历背景而千差万别，因

此造车企业用尽心思也难免挂一漏万，消费者

照样会用脚投票。在这样的情境下，从内圈开

始与消费者沟通，开宗明义地告诉消费者为

什么我们要这样做就会事半功倍。比如特斯

拉，“改变汽车行业”，“让这个地球变得更

好”，“加速可持续能源的进程”，让消费者

产生共情、认同，尽管初期的产品并不是完美

却仍然具有巨大的市场感召力。换言之，即使

公司在市场上跌了跤，仍旧会获得顾客的支

持。用西蒙·奈克的话来说就是：“People

don’t buy what you do, they buy why

you do it”。这就是企业核心竞争力之所在。

从这个角度看，产品设计最应该考虑的不是产

品本身，而是企业的信念。

企业家的信念从何而来？在一些企业家

公开演讲时言必称情怀的今天，能够发自内

心、清楚地提出一个高于产品和服务层面上的

“why”还真不是一件容易的事情，它与企

业家在一定的社会与教育背景下形成的价值

观、境界、个性等密不可分。“why”不是

个人发财造富或者功成名就（这是结果），是

比财富、名誉、荣耀更崇高的心怀天下的企业

使命。当年，马云怀着“让天下没有难做的生

意”的豪情壮志，带着一大批创业者前行，不

仅成就了阿里巴巴商业帝国，也为千千万万

的人推开了致富之门。“让天下没有难做的

生意”的使命志存高远，让中国乃至全世界

千千万万的怀有创业梦想的有志之士都可以搭

上互联网创业这趟世纪快车。如果马云当时能

够真正的心怀天下，而不是任由假货泛滥，也

不会挥舞着高科技这把“独孤九剑”与民争

本文责任编辑：高菁阳

******************.

利，或许可以真的成为胸怀光风霁月，剑术婉

如清扬的一代宗师。

当然，了解黄金圈法则，知道从“why”

开始与利益相关者交流，不是企业取得成功的

唯一途径，也不能保证企业一定会成功。但

是，如果企业要获得市场长期的认可，拥有更

丰富的创新精神和更多的灵活性，从“why”

开始、遵循黄金圈法则是唯一的途径。

市场上不乏这样的故事，以技术起家的

创业公司，每一轮融资之后都在升级产品的技

术版本，有技术钟爱或者说产品偏执情结，可

是市场的反应却不如当初；一些互联网头部企

业，携资本、技术之利器，不断扩大产品边

界，红着眼睛开疆拓土，最后发展到与菜贩抢

生意，被有关部门及时叫停。可以说，如果企

业“why”的答案模糊了，那就意味着远离

最初的理念与使命，因而维持公司的成长速

度、客户忠诚度和感召力就会面临很多困难。

这里需要强调的是，市场竞争是客观的存在，

企业不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什

么？”，而是要问：“我们为什么要这样做？

如何运用目前的技术手段和市场手段才能把理

念与使命体现出来”。

黄金圈法则不是企业的万灵药，不同文化

背景下对使命的表达有不同的习惯。在中国，

秉持“Think Different”的创业者、企业家不

在少数，也有许多企业铁肩承担社会责任。从

长远看，我们还需要有尊重创新、尊重规则的

土壤与环境，让更多的创业者、企业家变成有

责任的商业领袖，从高远的使命出发，唤醒消

费者内心的认同，创造出顾客忠诚度，进而能

提高生产力，激发创新能力，为“中国制造”

赋予全新的涵义。

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