一汽大众人力资源管理

2023年12月13日发(作者：汉兰达油耗多少钱一公里)

一汽大众人力资源管理

谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。

战略HRM

改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争

在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛砖引玉。 目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题：

1、决策层对人力资源开发管理认识不足

人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国一汽大众的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，主要表现有：

（1）盲目乐观。许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。

（2）过于悲观。与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的吸引力。不仅如此，一些过去因各种政策原因，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。相当多的企业虽然将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源管理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级别”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。

（5）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源管理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际，当然也非常短视的选择。

2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高

从目前的实际情况看，大多数从事人资管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有些甚至从未接受过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员的。所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。所以有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于员工的聘用，辞退、工资管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。有的则生搬硬套，甚至过于追求其管理技术而忽略其根本，做出来的文本、表格、图形很漂亮，可实际应用效果却很差，出现人力资源管理同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源管理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。

3、员工的参与意识不强

这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与管理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。走出一条适合本企特点的管理之路。

一、制定科学的人才战略

从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。对一汽大众而言，需要特别注意的是： （1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分；

（2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力；

（3）战略实施阶段化。一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。

二、职场觅才：知己知彼，寻找“黄金搭档”

有了科学的战略，重要的就是实施。第一道工序，就是人员招聘。员工招聘工作的质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。要保证企业这个机体的健康，就要防止“病从口入”。此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。

在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘员工易。其实，虽然社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。一汽大众由于自身经济实力的原因，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引有经验的跳槽者。二是要深刻理解：“最合适的就是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。

招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工，为招聘做好充分的准备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。

三、内部管理：休戚与共，建立优秀团队

美国著名经济学家小罗伯特?H?沃特曼马托马斯?J?彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。”二战后，日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。作为商海中的小舟，一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。

让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。与此同时，不同员工对企业的作用是不同的。因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上，人力资源管理应重点关注核心员工。核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。根据“20/80定则”，一汽大众应重点寻找、培养，关注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。

建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得?圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。就员工个人而言：没有了“全民职工”的身份，没有了“铁饭碗”，员工可以追求的就是“终生雇佣能力”。所以提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。

培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。美国行为科学家梅奥（George

Elton myao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展的眼光培养共同的价值观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。

此外，以技术层面上讲，内部管理还有一项重要工作就是开发一套适合于本企特点的人力资源管理系统。目前，不少专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析，运用边际生产力规律等理论来计算人力资源的价值。积极吸收先进的研究成果，不断提高人力资源开发与管理的科技含量，为企业提供更科学的决策依据是人力资源管理的重要发展方向。

四、建立“毕业生网络”

麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。其实，许多“财富高科技100强企业”都投巨资于前任员工身上，以抢先获得有用的信息和创意。

员工跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。可以说这是市场经济不可或缺的一个重要环节。所以一汽大众不必太在意员工的离去，但有效的“毕业生”关系却可以从员工的离去时开始培育。这些前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推荐合适的人员的源泉从而为公司节省昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和说客。

管理无定势。邓小平同志说“不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。

一汽大众人力资源管理如何外包

技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。

由于规模和资金的限制，不少一汽大众没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果一汽大众能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

人力资源外包市场正在崛起

外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。1990年，Gary Hamel和ad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。外包（Outsourcing），直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。虽然学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请Gartner Data requet公司就人力资源外包进行了市场调研。结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。调查数据显示，当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。

外包人力资源的四大优势

有助于一汽大众留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是一汽大众发展所面临的最大挑战。由于一汽大众不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且一汽大众的员工流失现象很严重，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，一汽大众受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

降低风险。由于所处环境的限制，一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于一汽大众来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

外包人力资源的六大要害

尽管人力资源外包可以为一汽大众带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成\"水土不服\"等等。但任何事情都存在或多或少的风险，如果一汽大众在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。

正确判断企业的核心能力。南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键活动时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些功能适合外包？哪些不适合外包？作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

细化所要外包的职能。在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

在企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

选择合适的外包服务商。选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

管理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是中国加入WTO后，改革开放的力度会进一步加大，对外交流与合作将日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的一汽大众来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

一汽大众需要施行事业部制吗？

6月18日对广东恒业。宝丽雅有限公司来说是个企业战略转折的日子，因为这一天董事长叶中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”，从此这六个事业部走上了独立核算、自主经营的道路。

对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，事业部制不但是追求眼前效益所必需的，更是谋求未来发展所必需的。

事业部制可能带来成本上升

事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，事业部制可能带来的组织内部交易成本上升，管理成本增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患，让管理者不禁犹豫：事业部制，离一汽大众到底有多远？

事业部制取决于企业规模

广东恒业。宝丽雅有限公司董事长叶中平向《民营经济报》记者谈起自己成立事业部想法的由来：在顺德有一家著名的大酒楼，无论是菜式还是待客风格都相当有特色有个性，吸引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。但这家酒楼只此一家，并无分店，为什么？因为酒楼老板是唯一的核心，分店只能复制硬件，复制不了老板跟客人的交流风格和个人魅力。

叶中平从这件事中得到了启发。一家企业在刚刚起步时，确实需要依靠企业领头人的能力、靠情感与人格的处理方式、靠员工的忠诚来进行企业的营运与发展，这个阶段体现为对极少数人的依赖，而非制度化的管理。但小企业发展到一定规模，如果希望进一步拓展空间，制度化的管理就不可或缺，规范化、标准化、流程化、数据化成为必须。

叶中平认为事业部制度的实施，标志着自己的公司将从创业型走向管理型，从人管企业走向制度管理企业。根据公司的业务，他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立事业部，分别对应国内销售、设计生产、产品出口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大独立业务。

而事业部制的核心有三点：授权、用人、绩效管理。目的则有四点：首先是深入实践以人为本的管理理念，调动员工积极性，让他们在自我实现中寻找价值；其次是将多年的成功经验加以制度化，完成管理积累，以此为契机吸引科学管理理念，形成独特的企业文化，并最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、供应商的反应速度；第四是推动精细化管理降低整体经营成本。

灵活性与自控力之间的平衡

有人士认为，实施事业部制其实是在企业的灵活性与自控力之间寻找一种平衡。对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，这种平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是谋求未来发展所必需的。企业的可持续发展，同样讲求全面、协调。已经基本完成原始积累的一汽大众就是要通过事业部制的改革，寻求一种新的平衡以铺就一条可持续发展之路。

而从微观上看，事业部制对于企业内部和外部，对于员工、客户和供应商，对于管理、生产和销售，对于企业文化、产品和品牌，均会牵动一系列的改革，带来一系列的促动。其初始目的是让员工、客户、消费者满意，而远期目标则是企业壮大，再具体一些可以是企业五年、十年要达到何种规模。现代企业制度能否在一汽大众实现创新的价值，决定于这个企业能否在平稳中实现突破和转折。

一汽大众人力资源管理的误区

1、人力资源管理缺少规划

一汽大众人力资源管理缺少规划，由于一汽大众一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

2、人员的年龄和知识结构构成不合理

很多一汽大众的人员都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子里的人，知识结构，世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人都是一个专业的。至于年龄，则因为，很多一汽大众的老板都很现实，所以要求人员到岗必须立刻能胜任工作。因此大部分人员的年龄偏大，缺乏朝气和活力。

3、岗位职责不明确，一人多职，红人现象

由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象，还有的企业存在所谓红人现象，老板经常什么事都要离自己近的人去办。比如我曾经在的一家公司，给老板开车的司机，他经常为老板办些私事，老板觉得用的挺顺手，最后发展到什么事，他都要过问，就象副总一样。

4、人员招聘过程随意，无系统性，不科学。 由于一汽大众缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;`此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。一汽大众人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

5、公司缺乏培训体系，人员个人发展无目标。

由于一汽大众每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而一汽大众又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此一汽大众的员工缺乏提高的机会。

6、人员考核无制度不规范不规范

由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核使考核成为形式，无法发挥作用。多数一汽大众的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起员工的不满。

7、激励措施缺乏科学性规范性

一汽大众的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。

用人之道

一汽大众为什么留不住人才

众所周知，人力资源的贫乏是制约一汽大众发展的重要因素之一，很大情况下，这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，技术，学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号，一汽大众的人力资源观念亟需改变。

很多人认为一汽大众的瓶颈仅仅是人力资源或资金，一汽大众主你试想一下，假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当，却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度，人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻。我深信人力既然是资源而不是垃圾，也必将可称之谓人才了。因此我个人得出，形成一汽大众人力资源匮乏及储备不足的主要原因有以下几点：

1、企业的资金实力有限

由于一汽大众大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则一汽大众大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是很不现实的，一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA 的工商管理课程用来操作抗风险能力低的一汽大众，很多情况下是英雄无用武之地的。一汽大众拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。这里我主张一汽大众走外联之路，与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验，通过与大专院校及科研机构的紧密合作，掌握行业的动态及技术流向，待资金、办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成。

2、企业的分配、激励制度不优越

一汽大众当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于一汽大众主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。企业的分配制度是否合理更能体现“以人为本”的企业管理精神。我们可以通过技术入股，年终分红或者期权的形式对暂时薪酬分配有限的人才给予补助，让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成比例，从另一方面来讲也起到了激励士气的作用。企业没有行之有效的员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。成功学演讲家陈安之说过：员工的不称职，将是企业运行中的最大成本。这里的员工不称职有两层含义：1、员工的自身素质和专业技能达不到工作所需操作水平，2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力资源浪费或闲置。因此我们必须根据自身企业的状况，量体裁制适合企业人力资源的薪酬分配及员工激励制度。这里有一个现象是致命的，即很多一汽大众由于是私营性质，对于合理的向人力资源分配其劳动所得，包括赠股、送保险等，他们一时间很难理解，会认为自己拼命的在为“雇佣军”赚钱。其实不然，一汽大众主你应该明白，你是在人力资源为你增加财富之时，合理的为他们提高薪资标准，这是双赢的。

3、资源有限或行业无吸引

一汽大众所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。一汽大众虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的一汽大众无异于雪上加霜。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的一汽大众即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。

4、企业主的人格魅力不够 虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。一汽大众的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。一汽大众主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大一汽大众主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。

以上所讲述的人力资源难于青睐一汽大众的几个原因，纯属个人见解，一汽大众主应该根据自己的企业实况制订企业的人力资源策略。在弘扬“人本管理”，称赞“知识就是生产力”的今天，无疑，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的梦想，几丝关爱，比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。

一汽大众如何化解人才危机

动员：管理人员都是人力资源干部

目前大多数一汽大众在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人员都是人力资源干部，只是分工不同。具体表现在以下五个方面：

首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同时结合审阅人事部门提供的资料，对新员工的录用和委派作出决定；而人事部门负责对工作分析的组织与文件编写，制定企业人力资源规划，同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档案。

其次是保持员工沟通方面，直线管理人员所做的工作包括与下属面谈，对下属进行业务指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属、公平对待，按劳授奖等等；而人力资源部门则负责设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度。

第三是员工个人职业发展上，直线管理人员负责员工的在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作再设计等等；而人力资源部门则制定员工培训计划，负责培训组织的建立与联络及其管理，提供职业发展咨询等。

第四是员工评价方面，直线管理人员负责员工的绩效评价，员工士气调查；而人力资源部门则设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。

第五是人员调整方面，直线管理人员负责员工的纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定；而人力资源部门则落实直线干部的决定，提供离退休咨询。

目前，一汽大众的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。

选人：先看职业性向和“职业锚”

老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定，这很重要。研究表明人共有六类性向，其中实际性向类人比较脚踏实地，其缺点是目光比较短浅，难胜任创新工作；调研性向类人很喜欢研究新东西，但搞清楚后就不再感兴趣，这类人适合搞科研；常规性向类人，这类人没创意；艺术性向类人，此类人思维横向，话题经常转换，很快对某一事项不感兴趣，接受能力强；企业性向类人，这类人服从性好；社会性向类人，这类人有点像小孩。这六种性向中，实际性向、常规性向、企业性向这三类人比较适合企业，因为企业的工作大多是常规性的、重复性的。 其次是关注员工的职业锚，建立灰色企业管理系统。一般来说，一个人对自己越了解，这个人就会在不得不做出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把它叫做职业锚。职业锚可以分为技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全性职业锚（如我就赖在你企业不走怎么样）。一汽大众老板关注的应是管理型职业锚的界定与确立。

第三是严把人才获取关。要设置员工获取渠道，精简员工招聘流程，严格岗位分析；在人力资源规划中，既要有人员数量要求，又要有人员质量要求；在员工招聘选拔中，直线管理人员与人力资源干部要紧密配合、相互协调，为企业找到合格的新员工。

留人：不但是同事，还是兄弟姐妹

一汽大众要想留住人才，就必须对员工的价值观进行塑造。它包括以下几方面：首先是老板的价值观与员工的价值观的对接，要通过企业管理，将这种价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度。包括进行理念识别；对员工洗脑；在平时反复灌输等。最后使老板思维变成员工思维，并形成员工习惯。

其次是建立员工日常行为运作平台。员工日常行为运作平台实际上就是企业的管理平台，它包括建立员工行为识别系统；搭建管理平台，建立系统、一致、权威化的企业制度体系，并在执行中逐步完善且得到老板认同，目的是形成企业的核心竞争力。

第三是增强员工的团队荣誉感，要使企业员工感到我们都是一伙的。有了团队荣誉感和责任心，员工一般不会轻易走人。

化解矛盾：多鼓掌，少惩罚

化解企业人才危机矛盾的最好办法就是建立有效的员工激励机制与激励文化，尤其是正面激励要多做，多给人鼓掌。在这里，激励包括外在激励（即正面激励的企业文化）与内在激励（靠外在激励激发出来的）。

在建立激励机制的同时，要对员工恶劣行为进行有效防范，尤其是有非正式组织存在的企业。在企业管理中，非正式组织的头都是意见领袖，他有三大特点：１、思维活跃，条理表达清楚；２、企业的信息员；３、比较讲义气。建议对比较配合的意见领袖要在正式组织中给他安排一个职位；对不配合的，也不能开除，解决办法是：１、第一次谈话，不用对方说话；２、成天盯住他的工作，与企业的所有事情无关，把他晾起来；３、再找其谈一次，直截了当，也不用其说话；４、培养一个新的意见领袖。

对企业关键员工中的少数，要进行职业生涯规划，要建立员工的双轨提升渠道，要对一般员工进行职业培训。

防患：建立公平薪酬机制

公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多一汽大众的人才危机是因它而起的。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。

从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。

论一汽大众如何吸引人才

前言

在一汽大众的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,一汽大众无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为一汽大众经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是一汽大众在竞争中面临的严峻课题。虽然，一汽大众的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。那么，一汽大众在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？

一 一汽大众在吸引人才方面存在的优势、劣势分析

（一）劣势 1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的一汽大众难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲一汽大众的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对一汽大众的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在一汽大众发展的风险要高于在大企业。

2、行业分布广，但地域性强。一汽大众分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以一汽大众对人才的需求更具多样性和复杂性。一汽大众往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，一汽大众往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于一汽大众有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化。大多数一汽大众不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是一汽大众难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（二）优势

虽然一汽大众在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：一汽大众具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，一汽大众应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。

二 当前我国一汽大众在用人和引人方面存在的问题分析 （一） 企业人力资源管理基础工作薄弱

大多数一汽大众缺乏中长期人力资源规划。大多数一汽大众采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。

（二） 缺乏有效率的招聘体系

有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。

（三） 一汽大众用人存在的误区

人才高消费造成资源浪费。不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。

（四）一汽大众的劳资关系问题。

一汽大众中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资；劳工条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。 （五） 没有建立科学合理的薪酬激励机制

对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。

三 吸引人才机制的建立

一汽大众应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

（一）、树立正确的人才观念

（1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因，一汽大众普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使一汽大众形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是一汽大众吸引人才的基本前提，一汽大众主要应建立如下人才观：

1．人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

2．人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

（2）从“人才完美”到“人才不完美”

由于各种原因，一汽大众有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。

只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

（3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。

很多一汽大众认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面

在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在一汽大众吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何

采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于一汽大众制定正确的引进人才的战略和政策。 （4）转变使用人才的观念。

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的一汽大众竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

（二）、建立有效的招聘体系

进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。

（1）、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书

在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。

（2）、开发合理的组织人力需求变化预测流程

一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益

影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。

组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。

外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。

在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。

（3）、 创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法

人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于中小型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。

内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。

外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向，但是要防止避免应聘者弄虚作假。 综上所述，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在说：以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。招聘工作任重而道远。

（三）、建立完善的培训体系

尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励员工。

根据有关调查，进修已经成为许多员工很看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，但是薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素质的员工都更愿意去这家有进修培训机会的企业。这是因为大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作赚钱。而是希望通过工作能得到发展、得到提高。为了更好地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后应被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。

培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生崖规划过程中不可或缺的，以满足人的更高需求。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：

（1）重新设计培训管理流程

培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为公司没有一个系统、规范的培训管理流程。

公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。

（2）对培训需求进行分析。在企业的培训中，培训管理人员和直线经理必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。

在培训需求分析的基础，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训计划。

（3）设计培训与开发课程体系

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际，我们认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

（4）对培训与开发效果进行评估

任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，在培训的过程中，应注意到对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。

由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂，很难用量化的指标来衡量。为此，培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化。过程的评估主要对培训过程的评估；方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，并且培训效果的评估一定要简洁务实，一针见血。

评估的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的将是转岗或下岗。

（四）、建立科学合理的薪酬激励制度

如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才。可以说，薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面是员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望—发展的良性循环；反之，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

（1） 现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的。

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

（2）员工关心薪酬的差别的程度高于关心薪酬的水平。

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在

要做到将“薪”比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。有竞争力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。

其次，要做到将“薪”比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

再次，要做到将“薪”比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。

在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。

完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

考虑到自身的实力和实际条件，一汽大众应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统

一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加一汽大众对人才的吸引力，也符合一汽大众的能力和条件。

其次，一汽大众的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

1．对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

2．对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

3．对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

（五）、 建立富有凝聚力的企业文化

我国一汽大众长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对一汽大众而言，其影响效果尤为明显。

结束语

从招聘到培训、薪酬以及到人力资源的合理配置，还有企业文化，是一个企业人力资源管理上的主要问题。只有这些问题都处理好了，企业就出现了一个出人才的平台，形成了一个人才脱颖而出的机制，你将会发现你企业所需要的人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

随着宏观经济环境的改善，一汽大众面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，一汽大众面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才策略，并在实际中不断改进、完善。 薪酬管理

薪酬是一汽大众转型的跷跷板

对于一汽大众来说，在发展到一定状态之后，首先要转变的是老板自己的角色，是继续做大权独揽的老板还是做一个有规可循的管理者，这成为一个小型企业迈向中型企业的门槛。在这个过程中，如何建立一种可行的制度成为企业可上可下的分水岭，请看下面的案例：

彩云飞广告公司有员工４０多人，规模虽然不大，但在本地的同行中也算得上是一个佼佼者了。公司老板洪小姐是个开朗而有个性的女孩，为人真诚友善，喜欢创新。经过几年的努力拼搏，彩云飞广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望，客户的数量在不断地增加，并接下了几家称得上是国内知名品牌企业的广告代理或设计业务，生意不错。在为生存而紧张忙碌的同时，洪小姐也比较注意公司的管理，逐步把公司的管理体系搭建起来了，有客户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，必要的规章制度也制定了，执行的基本到位。

２００１年底，公司的业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐突然有些力不从心的感觉，感到公司大大小小的事都要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。因此，各部门经理都是有相应的权力的，为什么还是这样呢？

春节期间，洪小姐与一个朋友交流中谈到了自己的烦恼，这个朋友王先生在一家知名企业做人力资源部经理。听了洪小姐的话后，他很认真也很专业地对洪小姐说：“你公司的薪酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和员工的工作重心和行为有很大影响，你应该去检查一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，觉得自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。

为了搞好公司的薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己的顾问，帮助彩云飞公司制定新的薪酬激励制度。王先生没有辜负朋友的信任，利用近一个月的业余时间认真考察和分析了彩云飞广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，根据洪小姐提出的“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，帮彩云飞公司制定出了一套新的薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位的岗位职责进行了完善。新的制度与原有制度最大的不同之处，就是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。此外，考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。洪小姐对这套制度还是比较满意的，相信只要执行得当，是能促进员工之间和部门之间的协作，也能促进公司的整体运作效率和效益。为了不影响下属和员工的正常工作，减少担心和疑问，洪小姐只让行政人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整的计划向其他下属和员工通报，准备在４月初公布并执行。

一切都在按计划进行。４月初，在公司的管理工作例会上，洪小姐公布了公司的薪酬制度调整方案，并介绍了薪酬制度调整的目的。大家虽然感觉到近期公司可能会有所调整，但没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈的态度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐觉得这套新的薪酬激励制度结构合理，考核范围适度，能减少一些不良行为和现象，对表现好的下属和员工只有好处而没有损失，执行起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将公司的决定和新的薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始根据新的制度和考核结果确定和下发员工的工资。员工们看到张贴出来的通知和制度，都只是认真地看看，有的人还在本子上记下了制度的要点，然后就回到正常的工作轨迹上了，也没有出现什么特别的现象。

然而，就在一如往常的表象下，令人吃惊的变局陆续出现，而且出现在公司的核心部门。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到要比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员及设计部的设计师的担心最大，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，心里很别扭。关系好的员工之间也在私下议论和分析，这些议论和分析又在不断地推波助澜，公司的工作氛围也变的有些怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。４月２０日前后，客户部陆续有几个业务人员提出了辞职，接着是设计部有几个设计人员开始经常请假外出，名义上是有事，实际上是去见工，为辞职做准备，并有两人在４月底提出了辞职申请。更让洪小姐感到意外的是，她所信任的客户部经理也提交了辞职报告，原因是“自己的管理能力不足，难以胜任公司客户部经理的职责。”这突如其来的变故显然与薪酬激励制度的变革有关，洪小姐对此很清楚，可也很迷茫，为什么会这样？根据新制度，表现良好的员工的收入不会有降低，而是会有适当的提升，只有那些只顾及自己的业绩而不顾全公司整体利益的员工才会受到处罚和薪酬下降的威胁，为什么员工们不能接受呢？

带着这个疑问，洪小姐专门约见了几个老员工，把自己进行薪酬变革的原因和制定新制度的原则告诉了他们，并询问他们对新制度的看法和意见。这些员工也没有说出对新制度有什么意见，只是眼睛里不时流露出一些疑虑和担心。最后，有一个自洪小姐创业就一直跟着她的员工单独地对洪小姐说：“大家看了公布的新制度后也在一起议论过，都有一种担心，觉得公司好起来了，洪姐开始看我们不顺眼了。我们跑业务的已经习惯了广告公司的基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总有点不舒服的感觉。又担心在这里做不下去，所以要准备另谋出路了。”再问客户部经理小张到底有什么想法和担心，这位张经理也只是诚恳地表示：“我做惯了业务，做业务有信心，您要我主要去管理下属，我怕做不好。而且我的收入也不是根据自己的业绩来提成，我也担心会下降。”

了解到了下属和员工们的担心，洪小姐觉得需要认真地向公司员工宣传薪酬制度变革的意义，不能让积极的薪酬制度变革而引起公司的混乱和人才的流失。因此，在“五一”长假前，贴出了一份通知，内容是４月份的工资基本不低于３月份的工资，五一节后召开一次全体员工会议，介绍新的薪酬制度及考核要点，消除员工们因误解带来的疑虑和担心。

会议如期于５月８日举行，洪小姐认真地向公司全体员工介绍了薪酬制度变革的原因、目的和制定新制度的原则，介绍了新制度的考核要素，要大家正确认识，对工作和同事不要草木皆兵。这次会议确实起到了明显的效果，员工们对薪酬制度的变革有了比较清楚的认识，工作中也没有提心吊胆的感觉了。除了三个员工去意已定外，多数员工还是逐渐安定下来了。

５月和６月，彩云飞的运作基本稳定，为了防止员工情绪再次出现大的波动，洪小姐虽然以新的薪酬制度为标准来考核和发放员工工资，但基本与变革前保持平衡，部分考核项目也成了形式主义。虽然公司运作和员工情绪还稳定，同事配合与部门协作效果有所进步，但洪小姐希望通过薪酬制度变革形成的那种充满活力、积极友善的工作氛围还是没有形成，相反，自己在管理中却有一种如履薄冰的感觉，总担心自己的言行会触动员工们敏感的神经，弄得自己压力倍增。怎么弄成这样的局面？近期洪小姐总是在思考这个问题。对薪酬制度的变革，洪小姐认为是必须的，只是不知道这次薪酬制度变革的时机是否恰当、什么地方出了问题、下一步该怎么走。

如何设计一汽大众销售员薪酬模式

变革中的一汽大众如何设计薪酬

一、企业变革遭遇员工抵制的原因

（一）企业变革遭遇寒冬

为了应对环境的变化，当前企业变革已呈不可逆转之势。然而超过半数的企业变革却以失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是企业变革要遭到抵制（或抗拒）。每个企业所处的具体环境不同，变革时所遇到的阻力也会有很多种，但其中一个很重要的阻力来自于员工抵制变革。一般而言，企业的变革难以得到全体员工的支持，特别是在变革刚开始的时候，变革往往是由高层管理者发起，而问题恰恰是，高层管理者与其他人员意见不一致。高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企业的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇。

（二）企业变革遭遇员工抵制的原因

但对大多数员工来说，包括中低层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。具体可以做如下解释：

1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。 这是员工抵制改革最深层的原因。根据马斯洛需求层次理论，人有一系列复杂的需求，主要包括五种：生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。其中安全需求是指人们对自身人身安全和生活稳定以及免遭威胁的需求。对员工来说安全需求主要表现为安全而稳定的职业的需求。企业变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着企业变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。

2.变革威胁到个人既得利益。

在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分中低层管理者的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化，自然，这部分人更可能抵制变革。

3.变革与个人习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。

个人习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。但是组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。一般说来，中国人在长达数千年慢节凑的封建社会中形成了一种安贫乐道的哲思，只要自身的基本需求得到满足是比较适应四平八稳的生活环境和工作秩序，不愿冒险去改变这种状态。

二、企业变革中要重视中低层管理者的薪酬设计

（一）企业变革要发挥薪酬的激励和调节作用

事实上，对员工对企业变革力量的抵制不可避免，但正如马克思所说：问题一经产生，就同时产生了解决问题的办法。如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功，其中重要的一条就是对薪酬体系重新设计。

薪酬有很多作用，但其中很重要的两点便是激励和调节作用。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望——创新的良性变革循环，而如果这些制度体系失灵，那么接踵而至便会是员工的心灰意冷。

（二）举足轻重的中低层管理人员

那么在变革中为什么要重视对中低层管理者的薪酬设计呢？这不仅仅是因为中低层管理者很有可能抵制变革，这还是由他们工作的特点决定的：

1.中低层管理者是公司战略的最终落实者，公司的战略只有通过中低层管理者的管理活动才能真正落到实处；

2.中低曾管理人员是将公司政策和高层管理的旨意转变为员工行动的底层传达者。公司政策能否得到执行，高层旨意能否得到贯彻，首先取决与中低层管理人员的态度和能力；

3.中低层管理人员是公司业务的执行者，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于中低管理人员的主管态度和能否有效调动下属的积极性，他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用；

4.中低层管理人员是员工的直接主管，其管理行为和管理活动不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。

三、中低层管理人员的薪酬基本模式

中低层管理人员的上述特点决定了中低层管理者的薪酬模式：基本薪金+奖金+福利。三者在中低层管理人员整体薪酬中所占比例没有统一的标准。据调查，在中低层管理人员的整体薪酬中，基薪占60%，奖金占20%，福利占20%左右。

（一）基本薪金。

薪金的确定可采用职位等级工资制；针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平。中低层管理人员职位等级的晋升要体现其管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。随着他们职位等级的晋升，其薪金也逐渐提高。

（二）奖金。

中低层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约、工作量完成的大小及效益的提高等等。中低层管理人员的奖金设计要充分体现其业绩水平，以更好地发挥奖金的激励作用，进一步提高其业绩水平。同时要利于改善中低层管理人员和普通员工的关系，拉近中低层管理人员和普通员工的距离。因此奖金的设计要体现以下几方面的要求： 1.要制定定额。

对中低层管理人员要有明确的、量化的定额指标。比如与产量挂钩，应制定部门产量定额；与质量挂钩，应制定质量控制指标（如合格率、次品率）；与收入挂钩，制定收入计划；与成本节约挂钩，应制定成本费用预算；与完成的工作量挂钩，应制定工作量完成指标；与效益挂钩，应制定效益指标。

2.奖金的提取以超额完成定额给企业带来的利润为基数,以一定的百分比为提取系数。

比如与产量挂钩，产量定额的制定取历史同期三年的平均值，超额完成定额给予奖金奖励，奖励的标准按超额部分利润的10%计算。

3.奖金奖励的对象是针对部门，而非个人。

奖金奖励给部门后，再由部门进行再分配，中低层管理人员的奖金应控制在部门员工平均奖的3-5倍。这是对中低层管理人员进行奖金奖励的重要特征：既要突出个人业绩也要照顾全局。

4.奖金奖励以月度为奖励周期。

对中低层管理人员的奖励不宜太长也不宜太短。太长了，起不到应有的激励效果；太短了，奖励过频，也容易使奖金奖励失去意义。因此奖金奖励应与企业的业务计划完成情况相配套，充分发挥奖金及时激励的作用，调动中低层管理人员的积极性。

（三）福利。

对中低层管理人员的福利计划也要体现其特点：

1.中低层管理人员承担着对员工的直接指挥任务，在其素质要求方面，对技术技能的要求比较高，因此要因人而异地为中低层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助中低层管理人员提高技术技能；

2.中低层管理人员管理任务重，工作时间长，有的甚至要长期盯在生产岗位上，与员工吃住在一起，因此无暇照顾家庭和子女。因此要有意识地增加服务性福利项目，为中低层管理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧，比如提供子女如托、家庭料理服务等；

3.中低层管理人员直接面对被管理者，在执行管理职能时容易与被管理者发生冲突，因此矛盾比较集中。尤其是当被管理者素质较低，思想意识较差的情况下，中低层管理人员经常面对种种安全威胁，因此在安排福利计划时，为中低层管理人员设计保障性福利计划也是符合中低层管理人员的福利要求的，如人身伤害保险。

4.中低层管理人员长期坚守在本职岗位上，过着枯燥、乏味而又紧张的生活，基与此，可以考虑为其增加一些事实物性的福利项目。比如可以在其工作场所设置球类体育设施，让其在紧张工作之余与员工一起从事一些球类活动；也可送其一些免费的电影票或足球赛入场券，让其在观看电影和球赛中得到放松。当然也可以为其增加一些机会性福利项目，给予其带薪休假的机会，或者安排家庭旅游活动。

5.根据中低层管理人员的工作环境设置福利项目。比如中低层管理人员如果是露天工作，就安排一些避暑福利项目，如饮料、避暑药品等；冬天安排一些取暖福利项目，如棉衣、棉裤、棉帽等等；如果其工作环境是高温环境，那么就要为提供高温补贴；如果代有伤害性容易产生职业病，那么就要定期免费为其提供体检、职业病免费防护等福利项目。当然在福利项目上也可以为中低层管理人员提供“自助性福利套餐”，让中低层管理人员自己选择福利项目组合。

四、薪酬如何设计才能消除中低层管理者可能发生的抵制

在变革企业中，同样要遵循企业一般发展中的薪种设计原则，即基本薪金、奖金、福利的设计遵循以上原则。但是变革企业也要根据变革的实际状况对薪酬作出重新调整。企业变革一般意味着中低层管理者工作风险增加，其绩效将与更多的风险联系在一起，就算基本工资保持不变，其奖金收入也意味着有更大的不确定性。那么基于绩效的薪酬设计就必须考虑到这一点。换句话说，此时的薪酬设计应该与企业的变革战略相适应，它应该能有效地实现对中低层管理人员的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功地实现变革。

为了适应企业变革的战略要求，新的薪酬设计可以主要考虑两个方面：一是薪酬量的变化，二是薪酬结构的变化。

（一）薪酬总量的重新设计

薪酬在量上的变化主要可以是保持基本收入不变，增加风险收入；或者减少基本收入比例，更大地增加风险收入比重。为了激励中低层管理者对企业变革战略的支持，新的薪酬设计的结果应该是使他们的期望收入增加，或者说，从结果来看，平均而言，企业财务对每一个中低层管理者的支付应该增加。那么这种增加应该增加到什么程度呢？本人认为首先至少应该增加到保健水平，并尽量超过保健水平，达到适当的激励水平。

根据赫次伯格双因素理论(Two-Factor Theory),员工工作中存在两类因素：一类是保健因素，另一类是激励因素。两类因素是性质截然不同的因素。保健因素是指能够防止员工产生不满意的因素，主要包括组织的政策与管理、技术监督、薪水、工作环境与条件以及人际关系。而激励因素是指激励员工积极性，提高工作效率的因素，主要包括工作成就、工作本身具有的挑战性，责任感以及个人得到成长、发展和提升等几个方面。一般来说保健因素低于员工可接受的限度时，会引起员工的不满，当保健因素得到改善时，员工的不满就会小时，但不会导致积极的后果，即不会促进员工工作绩效的提高。当激励因素超过员工的要求时，会对员工的工作绩效产生积极的作用，促进员工提高工作效率。因此要防止中低层管理者抵触行为和不满情绪的产生就应该至少在保健因素、保健水平上做文章。

保健水平应该考虑三个因素：风险收入、效用水平和对打破现状的补偿。

1.风险收入。

如前所述，企业的变革意味着增加了中低层管理者的风险程度，假设变革前某管理者年收入为A，又假设相对与变革后的风险而言，A收入为无风险收入。如果变革后该管理者的收入仍设计为A，但是很显然，相对与变革前的固定收入A，变革后的收入A是一个不确定的带有风险的收入，那么该管理者显然会偏好于变革前的固定收入A，换一句话说，该管理者如果变革后仍处于这样一个收入水平而不增加收入的话，他将会抵制变革。

2.效用水平。

变革增加了风险，前面的风险收入可以用效用水平加以具体分析。所有的管理者可以分为三类：风险偏好者、风险中立者和风险规避者。对于风险规避者而言，效用函数具有凹性，也就是说，变革后即使收入大于A，其效用仍有可能小于变革前同样的收入A的效用。如下图：假设变革前的曲线为L1，当绩效差时收入为10万元，假定效用水平为8，当绩效好时收入为20万元，假定效用水平为16。假如这两种收入各有1/2的可能，则期望收入为1/2X10+1/2X20=15万元，期望效用水平为1/2U（8）+1/2U（16）=1/2X8+1/2X16=12。变革后的曲线为L2，从图中可以看出，相对于改革前改革后若仍保持相同的期望收入15，那么对应的期望效用水平就会低于12。此时中低层管理者无法在薪酬上得到过去的满足感，不满就会产生。也就是说改革后，要想保持原来的效用水平12，就必须使收入至少达到C点的水平，或者高于C点。对于风险规避者来说，期望收入15—C点这个区间里，虽然收入比原来多，但效用仍然小于变革前，这样他们就很有可能在提薪的条件下仍然抵制改革。

3.对打破现状的补偿。

变革往往意味着个人习惯、价值观、工作方式发生改变和工作压力的增强，以及同一时间内工作量的增加或工作强度的增大。为了适应新形势，中低层管理者往往要在业余时间花更多的时间学习新的知识，因而牺牲了更多的闲暇时间。如果薪酬设计没有充分考虑到这些因素，那么也很可能因此导致中低层管理者抵制变革。

由此可见，变革企业不可简单地认为增加了报酬起到了激励作用，或者说报酬的增加总是与激励相联系的。而事实上，即使不考虑其他因素，对于一个变革企业来说，重要的不是报酬的绝对数量，而是报酬的相对效用，如果效用没有达到变革前水平，那么即使员工收入增加，员工仍然会感到自己在变革中利益受损。只有当效用达到变革前水平时，报酬的增加才能起到激励作用。

基于以上分析，似乎可以得出一个很明显的结论，那就是：变革企业的人力成本必须增加，从而使企业在市场竞争中不可避免地处于劣势。但事实上结论并非这么直接、这么简单。原因之一是常常与企业变革同时发生的是企业裁员，裁减冗员经常地是企业改革的重要内容之一，也是企业提高效率，降低人力成本，获取产品竞争力的重要手段之一。原因之二是，企业变革往往伴随着机构的调整、流程的再造以及其他方面成本的节约，总体上分析，这些改进很大程度上抵消了人力成本的增加部分。原因之三，也是最重要的一点，那就是企业变革总是意味着个人绩效和组织绩效、组织收益或利润的增加，在这种前提下，如果企业不相应提高雇员工资，则员工很容易产生不公平感，因为员工会很自然地认为增加的收益或利润有他们的功劳。如果他们增加工资的期望没有被满足，那么很可能会打击他们的工作积极性，降低组织承诺的水平。

（二）薪酬结构的重新设计

改革中薪酬结构的调整对中低层管理者是否支持变革同样具有重大影响。假设在一个实行岗位技能工资方案并正经历变革的企业中，岗位工资、技能工资、工龄工资、效益工资、辅助工资比例如何分配对中低层管理者心理有不同的影响。

本人认为在改革中应做到以下几点：

1.增大岗位工资的比重。

这部分是按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素的不同决定的工资，是员工工资的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键部分。企业每年对员工进行一次考核，根据考核结果增减工资，只有合格者才能在同一个等级中升一个档次工资。这样做体现了按劳分配原则，充分肯定了中低层管理者的价值和在企业中的地位，有效地调动了他们的工作学习、接受新事物的积极性。工资升级看考核结果，靠贡献，并拉大了工资差距，向一线岗位倾斜，真正实现工资的激励职能，留住了人才，稳定了管理层队伍。

2.应该对取消对低层管理者的技能工资。

在这种情况下，新工资制度是不是只唯“岗”不唯“能”了呢？从表面上看是这样，但实际上并不然。而是将放映员工实际工作能力水平因素的工资，改成作为岗位工资的一部分，并通过对中低层员工每年的考核结果确定岗位工资来体现。新的岗位工资部分真正体现了员工的实际工作能力，专业技术职称不再与工资直接挂钩，因为技术职称仅是一个资历证明，是受聘何种岗位的条件，但不能作为分配的依据。

3.依据具体情况增加效益工资的比重。

效益工资是指根据企业改革的完成情况、实现利税的多少、企业经济效益的情况等因素给予员工适当的物资奖励。这样一来，中低层的利益将与改革成败有直接关系。从利益角度出发，他们将接受改革。

4.增大工龄工资在总工资额的比重。

一般来说，中低层管理者为企业服务的时间不会太短，都有一定的工龄。在这种情况下，提高工龄工资的比重不仅体现了员工的积累劳动，更兼顾年纪较大的管理者的利益.

五、案例

几年以前，IBM公司开始从占据本行业主导地位逐渐转入危机时期。它的衰落是由多种因素造成的。它在利用新技术优势方面的步伐缓慢，并且与客户以及市场之间的关系也变得越来越疏远。它的成本结构也太高了。然而，在最近一段时间里，IBM公司在劳?格斯特纳的领导下再度以一个十分成功的公司的面目出现。尽管不能说仅仅是因某个单方面因素的变化而导致IBM出现这次新的转机，但是无可否认的是，IBM公司薪酬制度的改革以及这种改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响是导致该公司重新崛起的一个重要因素。

IBM公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。第一，与报酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。换句话说，为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销部门总裁和生产部门总裁的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同。第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5,000多种职位和24个薪资等级。第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。第四，单个雇员的薪资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

现在，IBM公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。IBM公司的新工资制度是受市场驱动的，非常注重外部竞争性。现在的薪酬制度中仅剩下1,200种职位和10个变动范围更大的薪资等级（以代替原来的24个薪资等级）。这符合IBM公司削弱官僚主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿望。同样的逻辑还导致公司把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据雇员的个人工作绩效支付不同工资的权力。奖励性工资的增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上来，而风险工资项目的目的就是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来。最后，象许多其它大公司一样，IBM公司也同样通过削减雇员数量来达到降低成本的目的，该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约25万人左右。这样一来，一方面降低了企业的人力资源成本，另一方面又可以提高企业中低层管理人员的薪酬水平，提高了他们对企业薪酬的满意度。

一汽大众的报酬与福利设计

如何在保证现金的情况下吸引最优秀的职业经理人，是众多一汽大众面对人才竞争最难做的事。假定你已选中了一位市场部门经理的候选人：一家效益很好的企业的一位副经理，但他在该企业该职位的年薪是10万元，而你提供不了这么多的钱，你为了将他拉拢过来，如何设计报酬计划，给他多少钱是最合适的？在这一报酬计划中应包括哪些类型，其中价值多少的股票，有没有什么方式使之与现在的雇主所提供的福利水平相匹配？简而言之，为吸引、激励、保留这位市场部经理及其它关键性经营者，应采取何种报酬福利计划？

勇敢的面对竞争

对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战。尤其对一汽大众来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视小规模的优势。对局限性应采取务实的态度。

很显然，规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于一汽大众而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本是很高的。一般而言，一汽大众应从下述四个角度来设计报酬和福利计划。

1．报酬和福利计划对现金流量的影响 对于一汽大众而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

2．报酬和福利计划对应税额的影响

报酬和福利决策对一汽大众及其经营者而言，都有一种税收后果。一汽大众应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多一汽大众很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

3．报酬和福利计划对财务的影响

不同报酬计划以不同的方式影响到收入，一汽大众可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4．竞争者的相关经验

没有哪个一汽大众是孤立的。特别是为了吸引很有才能的管理者，企业必须在他们的报酬和福利中考虑行业和地域的特点。一汽大众如果不为新进入者提供良好的薪酬福利计划，就会很快发现企业很难吸引到优秀员工。

用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟

企业的成功关键在于用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟，这些人一般不要求企业支付相当于市场报酬水平的现金报酬；然而他们会约定，一旦企业成功时，他们将是企业的核心人员；对此，明显的解决问题的方法是：用股票来补充企业的现金，但随之出现了两个问题：如果他们对将来所持股份的预期很高，也就意味着一旦确定，企业主将会转移部分所有权给他们。此外由于他们在经历、能力上大体相同，因而报酬应是相同的，但每人都有不同的现金需求方式。如果一位工程师是单身且基本上无债务负担，他对现金少而股票多的报酬支付