丰田:步步为营,30年筹谋中国

2024年3月29日发(作者：2013款标致308怎么样口碑)

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３　０年筹ｉ；ｉ｛　

２００８年２月２９日，在全新威驰上　

１９７８年，一句汽车广告语开始在中国流行：“车到山前必　库存量最小的企业之一。　

销售有限公司在珠海对外发布了２００７：　

计划。数据显示，２００７年，一汽丰田　

辆，比２００６年增长２６％。２００８年，一；　

定为４０万辆以上。丰田，坐在了汽车雾　

有路，有路必有丰田车。”这是当时日本丰田率先在中国打出的　

品牌宣传广告，凭借这句带有鲜明“无厘头”色彩的广告语，丰　

田极为夸张地将自己的品牌烙印刻在了人们的脑海中。　

３０个春秋，风雨中前进的丰田经历了挫折与失败，其生产　

的汽车曾一度被认为“质差价高”，也曾被业内批评“背信弃　

义”，领头地位也被通用抢占，在经历一番“寒彻骨”后，丰田调　

整中国策略，奋起直追，步步为营，终打响了丰田品牌，成为汽　

车王国的龙头老大。数据显示，即便是在车市低迷的２００４年，　

丰田在中国销售进口车达２３８６７辆，销售国产车７９４５４辆，是　

曲折：进口车战略遇　

从进入中国市场到上世纪９Ｏ年代　

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世界５口口强在中国　

ＳＨＩＪＩＥ５ｏｏｏＩＡＮＧＺＡＩＺＨＯＮ（３ＧＵＯ　

当丰田想在中国生产轿车时，机会却变得渺茫了，因为中国政　

府公布的汽车工业产业政策规定：“八五”期间不再批准新的轿　

车生产项目。　

不甘在“家门口”落后的丰田，不得不想出“曲线救国”的路　

子。时任丰田社长的奥田硕提出了丰田在中国“三级跳”的发展　

战略：从进入中国到上世纪９０年代初是第一阶段，主要向中国　

提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件ｉ第三阶段就是轿　

车的整车生产。　

跳板：向天汽抛出“橄榄枝”　

“三级跳”战略确定后，“利用日本大发公司与天津市汽车　

工业公司的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己　

的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿　

的是“只卖汽车不卖技术”原则，只想用进口车占领中国市　

兼取超额利润。在进口汽车在中国市场大行其道之时，日本　

进口量达８０万独占鳌头，丰田在进口车的比例中更高达　

，

到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴，　

确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要　

步”，成为丰田的具体操作思路。　

１９８６年３月１８日，天汽公司与日本大发工业公司签署　皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车源源不断进入中　

在这一阶段，丰田迎来了一度的辉煌期。　

然而中国逐渐３ｎ￣８．了宏观调控，进口轿车的规模从以往的　

１８万辆迅速压缩到５．８万辆，进口规模迅速缩小，日本车　

其冲，销量大减，家喻户晓的“皇冠”也黯然退出了中国舞　

丰田的进口车战略遭遇挫败。在进口车战略日渐失效的同　

－ｌ田在中国也失去“人心”。中国曾为了发展轿车工业而寻　

资，橄榄枝最先抛向丰田。当时，正值日本汽车工业腾飞之　

｝田正全力拚杀北美市场，无暇顾及中国市场，同时，对中　

场的判断失误，也是丰田迟迟不愿在中国实现本土化生产　

要原因。当时，丰田明确表态，认为中国没条件生产轿车，　

固坚持“以建立销售代理网络的出口打入方式”。此外，日　

了保持在亚洲的技术优势地　

《夏利轿车许可证合同》，开始进行技术转让合作。当时丰田持　

有大发１０％的股份，为了顺利介入天汽公司，丰田加大了在大　

发的股份，１９９４年达到３０％，１９９８年达到５１－２％，使之成为　

自己的子公司。　

为了发展零部件，１９９４年至１９９６年间，丰田集团各公司　

以天津地区为中心，陆续建立了１９个零部件的合资生产基地，　

包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发动机等对汽　

车的基本性能起到重要作用的零部件。　

在一系列的铺垫之后，２０００年７月，丰田与天津夏利成立　

合资公司。此时，距离１９９４年９月当时的丰田社长丰田达郎　

访华时明确表明要在中国生产轿车的愿望，已经过去了６年。　

时任丰田社长的张富士夫得到合资计划被批准的消息时激动　

直倡导“雁形”模式，要做亚　

车工业的“领头雁”，并表示　

技术上保持平均领先中国　

：。丰田作为日本汽车工业的　

，

更是不遗余力地奉行这　

策，这一做法使一心要发展　

工业的中国人很不舒服，对　

企业的不信任感加深，合资　

平向欧洲企业倾斜。以桑塔　

捷达为代表的中国产德国品　

，

迅速占据了中国市场的半　

山，成为汽车市场上丰田最　

敌人。　

当丰田从欧美市场调头东顾　

候，在中国市场的“失势”让　

暗焦心。上世纪９０年代初，　

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纳入一汽集团，则是丰田对一汽　

提出的合资条件之一。　

按照中国现行政策，一个跨　

国公司只能与两家中国企业合　

资。过去，丰田的两个中方合作　

伙伴是天汽集团与四川旅行车　

制造厂，但天汽和川旅先后被一　

汽集团收购，这样，丰田就变成　

只与一汽集团一家中国企业合　

资。　

“

一

丰合作”宣布之后，丰田　

在中国的战略布局似乎很明朗　

了：高档豪华轿车在一汽合资制　

造，中低档的经济型轿车在天汽　

合资制造，商用车、特色车　

（ＳＵＶ／ＭＰＶ等）在四ＪＩｌ丰田合　

资制造。这是丰田汽车公司在中　

国投资生产的最理想的战略构　

想，也是其继大众之后图谋称霸　

中国市场的战略地图。　

心血，现在终于拿下这一最重要的项目，真是感慨万千。”　

但真正让人感慨的，却是丰田中方合资伙伴天汽此后的时　

运。　

但这并不是丰田的全部想法。丰田更想实现的，是“一南一　

北”两大基地，互相配合，对中国市场形成“夹击”之势。　

假手一汽集团，丰田鬼使神差般地空出了一张“合资牌　

照”，它开始谋求效仿德国大众在中国“南北大众”的格局，构筑　

“南北丰田”。很快，业界就传出丰田将与广汽合作，在广州生产　

“佳美”的消息。　

选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的　

权宜之计。奥田硕就曾直言不讳地说：“我们和天津谈合资前没　

有和其他地方接触过。在当时中国轿车企业只有三大三小两微　

的格局下，除了天津，丰田没有其他可以选择的地方。另外，天　

津与大发汽车公司有合作关系，而大发是丰田的子公司。”　

位业界人士指出，丰田的这种做法可以说有些“违背道　

义”，但对实现其中国战略而言，却是一着最厉害的棋。　

丰田“佳美”成为丰田出口到中国数量最多的车型。对于丰　

田来说，在中国市场的主战场——中级车领域，当前还没有能　

与“佳美“车型相竞争的产品。广州本田凭借“雅阁”这个单一车　

型在中国市场大获其利的示范效应，让丰田对“佳美”期望值极　

丰田认为，天汽是一家在中国国内仅被允许生产小型汽车　

的准大型企业，与“世界丰田”的形象和战略并非完全吻合。同　

时，由于中国政府每个外方只能有两家合资伙伴的政策限制，　

已经有天汽和四川旅行车制造厂两个伙伴的丰田，下一步，则　

是图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的伙伴。　

高。选择广汽，既可以与本田、日产共享资源，降低成本，形成日　

系车的集群优势，又能够获得比与一汽合作更多的对合资公司　

的控制权。更重要的是，丰田就可以效仿大众在中国“南北大　

众”的布局，构筑“南北丰田”，得以在中国市场上尽快追赶竞争　

对手。　

赶超：精心布阵构筑“南北格局”　

２００２年６月１４日，天汽与一汽的重组协议正式签订。名　

为重组，实质上是天汽被一汽收购。对丰田而言，一下子从与天　

汽的合作，转变为与中国最大的汽车集团一汽的合作。　

“天一合作，天衣无缝”，这场当时国内最大的重组大戏，幕　

后导演就是丰田。正如天津夏利一位高层领导曾经对媒体所　

言：“丰田把夏利能否进入一汽集团作为进一步与天汽合作的　

一

定价：坚持稳定的价格体系　

南北格局大致成型后，强化品牌战略和建立独具特色的销　

售体制，是丰田在中国最紧要的两大课题。丰田的品牌建设在　

个条件和筹码。”　

“天一合作”后，“一丰合作”就是顺理成章的事。２００２年８　

其价格定位上就可窥见一斑。　

新上市时制定高价，甚至狂热地“加价销售”，风头过后大　

肆降价——这样的营销手段，在国内市场上可谓屡见不鲜。比　

月２９日，丰田与一汽在人民大会堂签署全面合作协议，丰田开　

始全线进入中国。在“一丰合作”的新闻发布会上，一汽集团掌　

门人竺延风同时宣布：并购四川旅行车制造厂。而把四川丰田　

如，曾以“澳洲总理级座驾”登陆国内市场的别克荣御轿车，在　

销量下滑后降价幅度高达１　Ｏ万元以上。但这并没有从根本上　

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世界５１３０强在中国　

ＳＨＩＪＩＥ５ＯＯＱＩＡＮＧＺＡＩＺＨＯＮＧＧＵＯ　

拉动销量增长，没有改变其“昙花一　

现“的命运。发生在别克荣御轿车身上　

的情况，也同样出现在其他品牌的车　

型上。这不仅直接导致更多潜在消费　

者“持币观望”，更不断催化着大量“短　

命车型”的出现。　

丰田在价格上则一向秉持谨慎的　

态度。２００４年，中国汽车市场一片乱　

仗，越来越多的车型被拖进降价的漩　

涡。在这场角逐中，丰田难见实质性动　

作，只是阶段时间内推出让利５０００　

元的促销活动。业内评价说，在销售汽　

车和牛头标之间，丰田更偏向后者。　

２００６年１１月１６日，丰田新卡　

罗拉在中国全球首发后，新卡罗拉的　

上市价格就一直成为业界竞相讨论的　

焦点。而当这个谜底被揭晓后，它比业　

界的普遍预期低了２万元。意料之外，　

情理之中，新卡罗拉沿袭了丰田品牌　

一

贯的定价策略。　

保持自身的定价策略，维持稳定的价格体系，是丰田品牌　

的一个亮点。　

以长盛不衰的重要一环。　

日本名古屋，位于市中心的丰田总部大楼是这里最高的建　

筑。在这座大厦的２４层和２１层，有一个特殊的部门——　

“

定价策略及其背后所蕴涵的营销手段，很大程度上折射出　

一

个品牌的内涵。对于上市时制定高价，其后以降价刺激销售　

ｅ—ＴＯＹＯＴＡ”。这个已经成立１０年，由丰田家族继承人丰田　

的营销手段，会使消费者对产品的美誉度和品牌的认可度大大　

降低。一款价格波动过大的车型，将造成消费者对整个品牌忠　

诚度的缺失，使同一品牌旗下的其他产品受到“连累”。　

章男直管的部门，担负着丰田利用信息技术构筑新型客户关　

系，推进销售网络革命性发展的重任。目前，丰田正在将　

ｅ—ＴＯＹＯＴＡ的部分成果移植到广州丰田，并在广州丰田建立　

也许，丰田是最深谙个中利害的品牌之一。从威驰、凯美瑞　

到新卡罗拉，丰田旗下的车型很少出现大幅的价格落差。相比　

价格领域内的激烈竞争，丰田更注重价格体系的稳定，更注重　

丰田全球最好的营销体系。　

在ｅ—ＴＯＹＯＴＡ有两项主要的服务。一个是针对车主的车　

载信息系统Ｇ—ＢＯＯＫ，另一个是针对销售店管理的ｅ—ＣＲＢ系　

统。其中，Ｇ—ＢＯＯＫ堪称丰田对个人服务的致命武器。目前装　

载在雷克萨斯车上的Ｇ—ＢＯＯＫ是能够提供强大信息服务的　

信息系统。它能够与丰田的指挥中心随时联系，并且通过车载　

自身的品牌效应。为避免经销商以大幅度降价形式缓解库存压　

力，丰田对旗下车型的生产与销售数量予以严格控制。这种良　

性循环的科学运作模式，使厂商、经销商和终端消费者三方受　

益。　

ＤＶＤ信息屏显示出来。这样，就能提供车辆服务、救援、问路等　

服务。　

丰田的品牌建设为丰田带来了丰厚的利润。凯美瑞自　

２００６年６月上市以来，价格始终保持在１９．７８万元到２６．９８　

万元区间，截至２００７年３月，凯美瑞已累计销售７９７６２辆，订　

单达１０３５８４辆，占据着国内中高级车市“龙头老大”的位置，　

集聚着旺盛的人气。　

而相对于Ｇ—ＢＯ０Ｋ，针对销售店管理的ｅ—ＣＲＢ系统则似　

乎与普通消费者远了一点，这套整合了销售、物流、维修服务等　

系统，是世界上最好的销售管理体系。目前ｅ—ＣＲＢ系统已经　

开始引入广州丰田，“这使得广州丰田有全世界最先进的营销　

系统，比其他品牌至少领先了５年”，ｅ—Ｔ０Ｙ０ＴＡ的部长友山　

营销：与消费者“再近一些”　

中国机械工业联合会副会长张小虞曾说：“丰田一旦正式　

在中国投资生产，全世界汽车公司都会感到紧张，也可以看成　

世界汽车工业在中国市场真正的竞争时代的到来。因为丰田的　

企业文化、管理、销售、零部件、产品开发以及其产品适合于亚　

洲人和中国人的特点，都是有目共睹的。”可见，销售是丰田得　

说道。　

广州丰田销售部长江积哲也介绍说，ｅ—ＣＲＢ系统构筑了　

更紧密的顾客、经销商和厂家的关系。经销商会为消费者制定　

详细的数据库，在厂家严格的操作流程下，经销商会按时提醒　

消费者维修保养等服务，并且提供预约服务。以通知客户作保　

养为例，业务人员在与顾客预约时，就会非常准确地告诉顾客　

可以在什么时间来店，以避免无谓的等待。