吉利汽车自主创新实例分析

2023年11月28日发(作者：2022款丰田霸道图片)

吉利汽车自主创新实例分析

值得尊敬的企业－－吉利。奇瑞，无论你自己买的是什么车，如果没有他们，现在中

国汽车依然是垄断，你买的夏利可能知道要10w。 从1990年代中期开始，正当中国汽车

工业在合资道路上越来越不能自拔、逐渐丧失自主开发的能力和信心之时，一批新型的企业

在市场经济的浪潮中相继出世。随着中国在新千年开始之际加快进入WTO的步伐，这批企业

在经历了多年的压制后被允许进入轿车市场--自主开发企业终于在中国汽车工业中起。 这

些企业的自主开发道路虽各有千秋，但总体上是一个通过各种不同的路径和方式把中国汽车

工业的知识、技能和资源纳入自主开发轨道，并使自主开发能力得到逐步壮大的过程。

吉利造车在目前国内计划部门划定的轿车\"3+6\"格局中，吉利是惟一的民营企业。这

家企业的发展历程可以分为两个阶段。第一阶段是从1998年到2002年，吉利\"揭竿而起\"，

成功进入中国汽车工业；第二阶段主要是从2002年至今，吉利开始从一个家族式企业向管

理型企业转变，同时通过整合中国汽车工业的业内资源，大大加快了自身技术能力的发

展。 吉利的创始人和董事长李书福是浙江省台州市路桥区的民营企业家。李书福经营企业

是从做装潢材料开始，后来进入摩托车工业。在这两个领域中，李书福的企业都走在行业的

前列。1994年，当吉利踏板式摩托车还如火如荼之时，李书福就萌生了进入汽车工业的念

头。当他向当地计经委领导表达这个念头时，立刻受到警告：这可是国家政策不允许的，而

且不是好干的。李书福曾经带人到对汽车项目拥有生杀予夺权力的国家各部门游说，态度坏

者，几句话把来访者打发掉；态度好者，则给予谆谆教导：汽车是资本密集型、技术密集型

的工业，你们民营企业干不了，还是好好干摩托车吧。但李书福不屈不挠，使用包括高层公

关、媒体放炮的各种手段继续游说，最后因为表现太执著而居然得了个诨名\"李疯子\"。据说

当某国家部门的官员告诉李书福，民营企业干汽车无异于自杀时，李书福\"诚恳地\"答曰：那

就请给我一次跳楼的机会吧！

吉利找到的突破口是在1997年收购了四川德阳一个濒临破产的国有汽车工厂。本来

异地生产也是不允许的，但吉利后来还是设法克服了这个限制。这一年，吉利的汽车项目获

得批准；1998年，吉利在台州的临海市建成第一个轿车生产基地。 与吉利集团的企业文

化一脉相承，吉利汽车在起步阶段雄心很大，最初的目标是要成为\"中国的奔驰\"。在吉利内

部流传着这样的说法：当初李书福买了两辆奔驰轿车，通过分拆仿制了自己的样车。为了降

低成本，吉利造出的第一辆\"奔驰\"是顶板采用玻璃钢的一辆\"汽车\"。但这个尝试被泼了一瓢

凉水：当这辆样车被送到有关部门展示时，对方告知，这样的汽车是不符合国家安全标准的。

从天上回到地上，李书福决定从中国的实际出发，先走低档路线，\"为中国老百姓造买得起

的好车\"。吉利第一款投入批量生产并面世的车型是模仿夏利(包括车身和底盘)的\"豪情\"两

厢轿车，采用天津丰田发动机公司为夏利配套的四缸发动机。当吉利今天已成为在市场上拥

有好几个不同车型的高速成长企业时，我们很难不去问吉利第一款车的设计师是谁。回答很

简单：钣金工！实际上，由于\"豪情\"样车是手工敲出来的，所以它的图纸是在投入批量生产

好几年之后才被后来加入吉利的专业技术人员补齐的。说来也怪，虽然不符合规范的设计程

序，生产出来的车毕竟通过了国家强制性安全检查。 实际上，李书福造汽车并非单枪匹马，

而是得到一大批当初追随李书福干摩托车的配套民营企业的支持。吉利在进入汽车工业时，

为吉利摩托车配套的零部件企业继续跟进。这些企业不仅投入资本，同时以分工合作、分头

攻关的形式为吉利汽车生产主要的零配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽

车低成本的重要源泉。在这个过程中，吉利集团逐渐通过与配套商建合资企业的方式来掌握

零部件的供应。事实上，台州近几年来已经发展出一个具有相当规模的汽车零部件工业，而

台州产的零部件的价格只是进口产品价格的1/3至1/2。

1998年8月8日，第一辆吉利\"豪情\"在浙江省临海市下线，当年吉利生产汽车100

多辆，几乎都没卖出去。1999年，吉利生产汽车1600多辆，几乎都卖出去了。2000年，吉

利的汽车销售量一跃升至10008辆。2001年，吉利再接再厉，卖了2.4万辆汽车。 李书

福的企业本是家族企业，兄弟俩打天下。1999年，宁波开发区的一个日资企业破产，腾出

300亩地。时任宁波市委书记是从台州调去的，便邀请李氏兄弟到宁波搞汽车。1999年8

月，宁波美日公司在北仑港畔打下了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生

产线，历时才9个月。后来兄弟分家：弟弟带走现金，又到上海浦东再建了一个汽车生产基

地(原名上海杰士达公司，现改为上海华普)，但因为上不了目录而不能卖车，最后又卖给了

哥哥。 至此，吉利控制了临海、宁波和上海浦东3个汽车生产基地，完成了吉利进入汽车

工业的基本战略架构。3个基地各有各的车型(豪情、美日和华普)，档次依次提高，但它们

之间具有一个共同点：原型车都是在模仿的基础上靠钣金工敲出来的，图纸不全，更没有数

模。虽然如此，但豪情不减。例如宁波基地生产的一个车型叫\"优利欧\"，据说此名为李书福

本人所取，其意为\"优于夏利与赛欧\"。于是，吉利初步形成一个不同车型档次的生产布

局。 2001年11月9日和12月26日，吉利豪情和美日系列的4款车登上国家经贸委发布

的中国汽车生产企业产品公告，使吉利集团成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。

2002年，吉利开始了高速扩张，全年销售汽车4.78万辆。2002年年初，吉利汽车已经开始

产生盈利。2003年，吉利又投资49.1亿元在台州路桥区建成一个新的汽车生产基地。更重

要的是，吉利从这个关头开始了从家族企业向管理型企业转变的趋势。

向管理型企业转变的标志是职业管理专家和专业技术人员开始逐步替代原有人员而

进入公司的主要管理岗位。 这种转变可以从吉利集团决策层的人员构成看出：除李书福任

董事长外，吉利集团最高管理层的其他4人都是从2002年以来加盟吉利的职业经理：徐刚，

吉利集团公司副董事长、总裁(负责日常经营管理)，博士，曾任台州市黄岩区财税局局长、

浙江省财政厅党组成员和地方税务局总会计师，2002年5月加入吉利；南阳，吉利集团公

司董事、副总裁(负责规划、制造、合作)，曾任上海纳铁福转动轴公司总经理、上海大众汽

车公司总经理，2003年2月加入吉利；张，吉利集团董事、副总裁(负责财务、投资、内控)，

曾任万家乐集团董事、总会计师和新资源资产管理公司首席合伙人；展万金，吉利集团副总

裁(负责品牌形象、市场营销)，曾任一汽大众公司商务总经理、一汽金杯集团董事兼总经理、

中国华晨汽车副董事长。 吸收专业管理和技术人才的动力来自竞争压力。

实际上，当吉利在临海基地造车的初期，就开始吸收汽车工业的专业人才。首先加

入吉利的一位重要的原\"汽车人\"是原天津汽车集团技术部的副部长，在1999年加盟后任吉

利的技术副总。同期加盟的还有一批原天津汽车集团的技术工人，成为吉利的第一支汽车\"

世家\"力量。从2002年开始，这样的专才在数量上和\"来头\"上大量攀升。例如吉利目前的路

桥生产基地总经理余卫原是天津华利公司的总经理。2000年加盟吉利的乐易汉是原武汉工

业大学的副教授，负责造型和零部件，他为吉利设计了刚刚上市的\"美人豹\"跑车，现在还担

任跑车公司的副总经理。此外，吉利宁波基地还有一个国务院特殊津贴专家，原来天津汽车

集团齿轮厂的许工程师，负责变速箱的产品开发与生产。 这些汽车工业专业人才加入吉利

的主要动机来自要造\"自己的车\"的愿望，甚至来自一种\"要打破中国汽车工业原来格局\"的义

愤，而经济收入的动机并不是那么重要。吉利赋予了这些专业管理者以很大的信任，例如在

吉利目前的产品决策委员会中，只有李书福本人属于原来意义上的\"李家军\"，而另外3人徐

刚、南阳、潘燕龙则均属于新加盟的专业人士。而供应商决策委员会则是李书福、徐刚、南

阳以及一位采购部部长来共同担任。此外，这些新进人员也在吉利的经营决策委员会中被委

以重任。

专业管理人员和技术人员的进入正在各个层次和各个领域改变着吉利的面貌。例如

目前宁波公司总经理蒋书彬，曾任一汽大宇总经理和一汽技术中心副主任，于2002年11

月加盟吉利。蒋书彬上任宁波公司总经理一年间，在人员和设备没有任何变化的条件下把这

个工厂的产量从2002年的1.3万辆汽车提高到2003年的3.8万辆，这个工厂2004年的计划

产量是7.3万辆。同时，工厂从2002年的亏损转变为2003年的1.3亿元利润。而此前吉利

曾经为了实现比这个更低的目标，在一年之内更换了5任总经理也没能达到。宁波基地的现

任领导班子成员基本上是外来的专业人士，如一位副总经理是原二汽研究院(技术中心)党委

书记、副院长，到宁波之前在吉利集团担任质量部部长。

蒋书彬是一位优秀的现场管理者(模具钳工出身，后来接受了大学和研究生教育)，

据说他加入吉利的前提条件之一是绝不去集团公司坐办公室，而是必须管工厂。当问及他对

宁波基地生产现场的最初印象时，他直率地说：\"土里土气的。\"经过一年多的整顿，宁波工

厂的现场管理水平已经直逼合资企业。 但职业经理并非不会遇到矛盾。蒋书彬上任初期，

在狠抓质量的过程中清理\"垃圾供应商\"，这一度形成了一定的内部矛盾。然而随着宁波公司

的变化越来越明显，随着这些外来的专家的作用越来越明显，蒋书彬这一批来吉利大展拳脚

的\"职业经理人\"和\"职业工程师\"和他们的改革行为，逐步成为了民营企业家李书福判断的基

准，企业制度和管理模式的改革逐步成为了整个吉利集团的主流。 另一位重量级的外来专

业人士是于2002年9月加入吉利的潘燕龙，现任吉利集团汽车研究院院长，并同时担任吉

利集团的总工。潘于1983年从清华大学汽车工程专业毕业，长期在南京汽车工业集团工作，

曾任南汽菲亚特的总工和工程中心主任，曾于1996年担任国家汽车工业发展战略的专家组

成员。潘燕龙上任后，虽然面临着企业需要不断开发新产品的压力，但他仍然把工作重心放

在基础建设上，主要是进行了三大体系的建设。 第一，产品开发体系。这个体系建设的核

心内容是把产品开发过程程序化，即把吉利所有的产品开发工作都纳入到标准开发程序中。

为了把这项工作与企业不能中断的产品开发工作相结合，研究院对所有现有的产品进行数字

化工程，即把所有产品的数模做出来(钣金工敲出来的车连图纸都不全，数模就更谈不上了)。

为此，研究院的技术人员在2003年一年内做出了5000多个数学模型。由于建立数模是优化

产品的关键(不仅可以准确找到产品需要改进的地方，而且大大提高模具的精度)，所以这项

工作使吉利四大生产基地的9个产品可以在2004年8月之前全部完成升级换代。 在掌握大

量数模的基础上，吉利汽车研究院还干了一件国内首创：在电脑上实现了全坐标的网络化(它

支持全数模三维化)车身设计。掌握这项技术的意义非同小可：汽车开发的一个技术难点是

整体布置(例如前车厢内的发动机等零部件的布置)，目前全数模三维化设计也解决不了这个

难题，而掌握全坐标的网络化车身设计技术就可以在电脑上进行车身设计的透明布置，大大

简化整体布置的困难。至此，钣金工敲车的开发方式在吉利已经成为一去不返的历史，而吉

利在2003年开发出来的华普303和美人豹也成为第一批真正走完了全部流程开发出来的产

品。 第二，技术管理体系。技术管理体系的三大灵魂是：(1)产品明细表；(2)产品标准体系；

(3)工程标准体系的管理。除了合资以及独资企业之外，目前国内的产品明细管理还停留在

1970年的标准上，基本丧失了实际意义。吉利原来没有技术档案，可能是由于潘院长的背

景，吉利研究院吸收了南京菲亚特在与国外合作过程中的技术管理体系，并进行了进一步发

展。产品明细表是数据库的核心内容，吉利的产品明细表于2003年12月完成。吉利还希望

通过对国外先进厂商的学习，把标准体系建立起来(原来国内的标准体系并不适合于汽车工

业的发展)。整个集团的产品标准体系计划在2004年7月末之前完成。这些措施则保证了企

业能够实现开发数据的整理，开发经验的积累，以及对开发失误的检查。目前吉利已经从一

个曾经连产品图纸都不齐全的企业，转而形成了自身齐备而有序的一套技术管理体系。 第

三，产品验证确认体系。这个体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。吉利力争在

2004年内建成这个产品确认体系。主要指的是检测可靠性的实验手段，目前国内普遍应用

的检测设备主要用于进行生产过程的检测而不是开发过程的检测。 潘燕龙认为，这三大体

系健全后，吉利就可以真正成为拥有自主知识产权的企业了。在实际意义上，三大体系的建

设使吉利在产品开发上过渡到了产品的平台化开发模式和平台技术的生命周期管理模式。平

台开发和管理的实质内容包括两个阶段，一是从形成产品概念开始经过各个环节一直贯彻到

产品投放市场，在平台的基础上实现\"同步工程\"与\"一体化设计\"，以尽量缩短产品的开发周

期；二是通过后续改进和开发、市场营销等等手段尽量延长产品平台的生命周期。在国际主

流汽车厂商的平台开发管理中，正是由于\"同步工程\"与\"一体化设计\"的发展，使得开发的普

遍周期由4年逐步降低为36个月，再转而缩短为28个月；同时使诸如甲壳虫这样的产品平

台历经半个世纪而生命不衰。吉利研究院努力的目标即在于使吉利能够尽快地实现\"同步工

程\"与\"一体化设计\"，以保证设计、开发、验证同步进行；而对于自身已经拥有的平台，则

进行有效的平台生命周期管理。正是因为建立起这样一个平台化开发体系，吉利才能够在

1-1.5年内对4个生产基地的产品实现整体换型。目前，吉利研究院具有3个产品开发平台：

一个平台由原镇江汽车公司的总工程师负责，一个由原昌河汽车的副总工程师负责，最后一

个由一位据称是目前国内模具水平最高的原二汽工程师负责。 潘燕龙的一项重要工作是培

养人才，尤为强调团队建设。吉利本来就是一个重视人才培养的企业，在临海市设有吉利学

院(分大专和中专两部分)和技工学校。在吉利汽车研究院现有的200人中，有30%-40%是吉

利学院的大专毕业生，目前都已经成长为各领域专才。吉利在车间层面的职工队伍已经基本

转型，生产线上的关键操作岗位均由大专以及多年前的中专毕业以上工人负责。总体上说，

在2002年之后，吉利的工厂岗位职责、现代企业的考核制度等等企业管理体系已经逐步形

成。 在吉利的产品开发方面，技术体系基础建设的影响主要还是表现在对现有产品的优化

和升级换代上。从这个阶段达到在更高技术水平上的完全自主开发阶段需要一个过渡期(由

汽车产品开发的较长周期所决定)。为了能够在这个过渡期间满足企业通过产品开发进行市

场竞争的需要，目前吉利正在通过国际合作进行产品开发。 (1)与韩国(韩国大宇国际CES

公司)的合作项目。目前有14个韩国专家到吉利工作4个月，吉利方面的主要目标是学习并

掌握整车设计流程的规范化和更多的设计细节技巧。在开发模式中，吉利坚持一种1:2模式，

即一个韩国专家带两名中国技术人员进行工作。这个项目开发出来的产品将于2004年9月

向市场推出。 (2)与德国企业的合作项目。目前台州路桥基地分别与德国吕克中克以及台湾

的一家公司分别合作设计车型，主要是请外方做造型，而由吉利自己设计底盘结构。合作开

发出来的产品将在2005年4-5月份下线。 (3)与意大利汽车集团公司的合作项目。这是一个

从造型到样车的全流程整车开发项目，吉利的目标是除了对整车开发进行全程学习之外，还

希望通过这次学习能够熟悉汽车工业的欧洲体系。学习形式主要是外派技术人员参与开发，

同时意大利方也派专家来吉利。这个项目开发的产品计划在2005年11月份面世。