吉利收购沃尔沃商务谈判

2023年11月24日发(作者：劳斯莱斯汽车报价)

吉利收购沃尔沃商务谈判

一、谈判背景：

运用PEST进行宏观分析如下：

1、政治环境（Political）

（1）国际关系

①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义、中瑞关系

平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增

多并取得显著成果。

②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态

度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。

（2）政策干预

①我国实行“走出去”战略、国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等

非公有制经济发展的若干意见》、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济

发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资

和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和

协调。

②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认

识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在

发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境

外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外

投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证

④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，

推进汽车企业兼并重组。”

2、经济人口环境（Economic）

（1）国际经济环境

金融危机以来、近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”

的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。受这次金融风暴波及，西方各国经济

普遍陷入衰退、而福特公司也因此债务缠身。

（2）我国经济环境

虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的

筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保

持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓

舞。

3、社会文化环境（Social）

从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景远大，汽车市场也远未达到饱

和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环

保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为

吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。

4、技术环境

（1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在

技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的

难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

（2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持，充分发挥其政策导向功能，

运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业

化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件。

二、谈判相关资料准备

1、 沃尔沃

（1）现有状况分析

沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高

端豪华车型，这样两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、

更全面的销售整体。福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是

美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其

十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。

（2）沃尔沃近年经营情况

近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下：

2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。

2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。下图为2006年

—2009年沃尔沃汽车销售状况：

以下为沃尔沃近四年经营数据：

沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年

减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下

降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合

14、3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿

美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68、75%。商誉的虚估部

分还未能准确计入。

（3）福特出售沃尔沃的原因

①战略性出售：为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美

元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团

队”。

②经济压力：沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自

2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金

融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特迫于经济压力出

售沃尔沃。

③继续持有风险更高：国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都

呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实

没必要增加风险继续持有沃尔沃。

④沃尔沃历史使命已完成：沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，

沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使

命已经完成，没必要再保留。

（4）选择吉利的原因

吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求，通过详尽的成本测算，准确

的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。相比之下沃尔沃只占四大高端汽车

33、86万辆的6、6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实

现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30

万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但

事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，

因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以

每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度

了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。。

沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：

海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃如果要选择中国,就只

能选择吉利，广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说都有很大诱惑力。

（5）沃尔沃的优势

品牌价值高。沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来

持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三

点式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保

护系统、城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计

划到2020年实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡

献。

同时，作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁

收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保

特点是其他企业实现战略转型最需要的。

（6）沃尔沃的劣势

全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，导致沃尔沃亏损严

重。

管理差异。沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以

目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑

较少，产品与市场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一

样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是

沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向

走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵

手之路上不小的障碍。

2、吉利

（1）吉利近年的盈利情况

吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8、79亿元人民币合每股净

收益0、14元人民币增长至11、8亿元人民币（约合1、73亿美元），合每股

净收益0、17元人民币。而当年公司的 销售额也翻了三倍之多，从之前的42、

9亿元人民币飙升到141亿元人民币。

（2）吉利收购沃尔沃的原因

①吉利战略转型对技术和品牌的诉求

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从

成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显

著。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了

沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正

是吉利实现战略转型最需要的。一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草

根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌

无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势看，

吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可

以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

②民营企业走出去的一种方式

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，

才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

③学习系统的市场营销规模

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极

限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且

又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及

中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

④李书福个人性格因素

收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒

险的。决心为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学

校外，其他产业全都可以清理掉，他这种破釜沉舟的决心值得注意。

吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国

工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。

吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传

统。

（3）吉利的优势

①吉利有两次国际并购案的经验

在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股

英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两

起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化

冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。

②吉利拥有职业的收购运营团队

以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全

职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切

诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国

产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；

原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总

部负责重大并购项目的袁小林。

③低成本优势巨大

中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实。其中中国的劳动力成本大

大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然中国劳动力成

本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司

的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，

低售价。

（4）吉利的劣势

吉利缺乏高端品牌管理经验。吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车

的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃

尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管

理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大劣势。

经济压力。资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，好比不吃不喝

10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早

准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。另外，并购后需要的大笔投入资

金对吉利来说也是个不小的挑战。

工会和法律的阻挠。沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为

收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律

和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并

购成功的确是经历了重重考验。

三、内容

谈判议程：

1、谈判目标

此次谈判前我方已经与福特公司进行过多次交涉，因此，这次谈判主要的目

标在于以下三方面：

（1）在收购价上与吉利公司代表达成共识，确定在22亿美元左右。

（2）明确包括知识产权等在内的股权以及在收购过程中沃尔沃与福特的知识产

权分拆问题。

最优期望目标：22亿美元成交，不裁员、不转移工厂，这是最有利的理想目

标。

最低限度目标：18亿美元是最低底线，如果达不到，考虑放弃谈判。这是谈

判机密，一定严格防护。

2、交易内容

（1）100%的股权。

（2）商标权、知识产权、所有权，10963项的专利，十几个系列可持续发展的

产品以及产品平台，两个完整的有50万辆产能的生产企业，还有发动机公司，

以及三个汽车零部件公司。

（3）3800多个研发工程师，整个的人才体系以及创新能力体系，以及分布在

100多个国家2325个网点，其中包括社会服务机构和4S店。

3、交易条件

双方在并购价上达成共识，对方买入价未低于我们的下线。同时，融资问题、

沃尔沃中国整车制造项目落实基地、知识产权的顺利交接可以保证在正式签约前

有个圆满解决。

4、双方关系

吉利主要市场覆盖在中国，并且一直持续低端路线。而福特作为全球第四大

汽车公司，走的是国际路线，并与中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了

长安福特马自达汽车有限公司，并于2003年初正式投产。因此，在中国市场上

属于竞争关系。

而现在吉利要向国际化发展，同时，正要步入高端市场，无疑并购一个已经

有市场基础及号召力的品牌可以加快其进程。与此同时，福特在定位的改变以及

债务的压力让其不得不出售沃尔沃等部分品牌。这与吉利的需求正好相吻合，加

之吉利董事长李书福对于沃尔沃“倾心”已久，并为此做了无数努力，因此双方

合作关系的建立符合市场趋势。

5、双方地位评价

福特汽车公司创始于1903年，凭着创始人亨利?福特“制造人人都买得起

的汽车”的梦想和卓越远见，历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第四大汽车

公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星

(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(收购目标)，全球最大的汽车租赁

公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。因此，具有绝对的国际市场地位。

但由于近年经营管理上的问题以及金融危机的冲击，销售业绩受到了很大影响，

这让其不得不将部分品牌出售以集中精力发展“一个福特”。

浙江吉利控股集团有限公司创建于1983年，1997年涉足轿车领域，虽然

距今只有12年，却凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，

资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽

车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企

业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。可是这些成

绩仅限于中国市场，因此，依照李书福的野心，此时进入国际市场正合时机。

6、安排谈判人员及其分工

此次谈判团成员：总经理薛志斌、财务总监李梦娟、技术总监李淑萍、市场

总监贾菲菲。

总经理薛志斌：谈判过程中总经理作为主谈，把握现场谈判进度，向对方传

达我们在这次谈判中想要达到的期许，试探对方的态度与底线。

财务总监李梦娟：财务总监作为辅谈，积极配合总经理的谈判，促使达成前

两项目标。

技术总监李淑萍：在交涉到产权等相关问题时，在知识产权方面，吉利继续

履行原来沃尔沃与福特间的技术合作协议，吉利收购沃尔沃后，相关技术只能用

在沃尔沃品牌，而不能用在吉利品牌上，要最大限度的争取最大利益。

市场总监贾菲菲：向对方传达沃尔沃有很高的知名度，2000多个全球网络

以及相关的人才和重要的供应商体系，要求吉利集团将继续保持沃尔沃与其员

工、工会、供应商、经销商，特别是与用户建立的良好关系。

助理马国全：准备相关资料。

7、谈判地点选择、现场安排及成本预算

①谈判地点：沃尔沃总部谈判会议室（虚拟地点，实际模拟于商学院会议室）

②现场安排：依照一般谈判布置包括谈判桌、姓名牌、鲜花、饮用水和投影

仪等必要设施，除此之外，桌上插上福特、沃尔沃和吉利的标志旗，同时购置在

谈判前赠送的圣诞礼品。

③成本预算：本次谈判主要花费了前期准备过程大量的时间成本以及人力成

本，资金成本较为有限，主要是吉利谈判团体的招待住宿安排开销，谈判现场布

置以及礼物开销。

8、应急预案

①对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议。应对：了解

对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造缰局策略，“红脸”再以暗示的

方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破缰局；异或用声东击

西策略。

②对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放。应对: 避免没必

要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影

响谈判进程。

③若对方坚持在签订收购合同这一点上，不作出任何让步和不作出积极回

应。则我方先突出对方与我方长期合作的重要性及暗示与我方未达成协议对其恶

劣影响，然后作出最后通牒。

④如果在谈判开始对方因为蒙受的巨大损失而将谈判定在一个极其强硬和

恶劣的气氛中，我方则应通过回顾双方的友好合作等行为缓和气氛，同时暗示对

方双方的这一合作对双方的重要性。

四、谈判策略

五、小结

通过分析吉利收购沃尔沃时占有的优势，处的劣势，抓住的机会和面对的挑

战，实践演练谈判过程，我们对于商务谈判的目标、策略等方面有了较为深刻的

了解。我们小队就沃尔沃和吉利的谈判这一事实得出以下结论：缺少资金存在文

化鸿沟等难题都不是无法克服的, 只要企业动用其敏锐的观察力抓住稍纵即逝

的机会, 尽力争取更多的优势资源, 理智应对劣势, 整体长远地考虑已出现和可

能出现的挑战, 就可以出色地完成企业目标, 使企业进一步壮大、