2022年华北电力大学(北京)工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有

2024年1月10日发(作者：宝马3系油耗)

2022年华北电力大学(北京)工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）

一、选择题

1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。

A．社会响应 B．道德准则

C．社会义务 D．社会责任

2、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ）

A．明确的目的或目标 B．精细的结构

C．文化 D．人员

3、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ）

A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

4、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

5、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。

A．确定型决策 B．非程序化决策

C．例常型决策 D．重复性决策

6、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式

7、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯

8、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力

9、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误

C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误

10、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。

A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯

C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

二、名词解释

11、组织变革

12、程序化决策

13、迈克尔·波特的竞争五力模型

14、组织文化

15、领导者（leader）与管理者（manager）

16、组织

17、矩阵型结构

18、职位权力

三、简答题

19、1．解释为何学习管理史如此重要。

20、你认为成为一名企业家最困难的事情是什么？最有趣的事情是什么？

21、管理者不得不处理的工作场所问题是什么？管理者如何控制这些问题？

22、简述团队凝聚力和一致性。

23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？

24、简述项目管理过程。

四、辨析题

25、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？

26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？

五、案例题

28、广州标致：跨文化的差异与冲突

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿

法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22%（主要以技术入

股）。中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下。法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。第一，中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。

第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。

第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

与广东标致出现的问题类似。外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。[西安交大2007年研]

案例讨论题：

1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？

2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？

3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？

六、论述题

29、委员会可以解释为从执行某些方面管理职能的一组人，形式上表现为一种团体。在现代社会的各种组织中，委员会正作为一种集体管理和群体决策的主要形式而被广泛地采用。但在实际管理中，尤其是在决策方面，委员会的效率问题一直是个备受关注的难

题。美国的一位专家批评说：“国防委员会在一个小时之内就讨论完了某一个价值达数十亿美元的核设施计划，而围绕国防部大门的改造方案却讨论了一个下午”。

请运用管理学相关理论简述一个组织如何才能改善和提高群体决策的绩效。

参考答案

一、选择题

1、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。

2、【答案】C

【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

3、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。

4、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事

必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。

5、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

6、【答案】B

【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

7、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

8、【答案】A

【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

9、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

10、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。

二、名词解释

11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）

（2）

组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；

⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）

（4）

组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：

（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。

（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权

（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，

因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

三、简答题

19、答：学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点，借鉴前人的理论解决现实的管理问题，从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的，例如：

（1）制造业中的流水线生产，这是泰勒科学管理理论的应用。

（2）强调统一指挥、统一方向，这种思想来源于法约尔的理念。

（3）大型组织应建立标准化的制度和行为规范，这是韦伯的官僚行政组织的应用。

（4）企业应关注员工之间的人际关系，这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。

（5）企业应确保产品和服务质量的持续改进，这是戴明、朱兰等质量专家的理念。

综上所述，组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。因此，学习管理史非常重要。

20、答：对于成为一名企业家，有人认为发现一个有价值的机会是最困难的，也有人认为维持企业的日常运营是最困难的，还有人认为抓住机遇并将其转化为现实的产品或服务是最困难的。我认为成为一名企业家最困难的事情是承受创办新企业所带来的风险，例如在筹集资金的过程当中，企业家在进行贷款或者从其他投资者那里融资时，通常会承担很大的风险。另外，我认为成为一名企业家最有趣的事情是在不断变化的环境中作出决策，在

决策的过程当中，企业家不仅可以培养自身对环境敏锐的判断力，还可以及时地抓住市场的机会。

21、答：管理者必须应付的工作场所中的问题及对这些问题的控制具体如下：

（1）工作场所隐私很多雇主会监控员工的工作，原因包括：

①组织雇用员工来工作，所有与工作无关的活动都显著增加了企业的成本。

②管理者不想因为员工电脑屏幕上出现的冒犯性的信息或不恰当的图片而被控告营造恶意的工作环境。

③管理者想要确保公司的隐私没有被泄露。

（2）员工偷窃

①员工偷窃是指员工未经允许就将公司财产据为己有的行为。其范围很广泛，包括从贪污到虚报费用单据，再到从办公场所拿走设备、零部件、软件以及办公用品等。

②原因：

a．行业安全专家认为，宽松的控制和有利的环境提供了员工偷窃的机会。

b．犯罪学专家认为，员工偷窃是因为他们有财务方面的压力和恶习压力。

c．临床心理学专家认为，员工偷窃是因为他们可以将自己所做的所有事合理化，认为那是正确且恰当的行为。

③控制方法。管理者可以运用前馈控制、同期控制和反馈控制的理念来采取措施对员工偷窃的问题进行控制，具体如表18-3所示。

表18-3 控制员工偷窃的措施

（3）工作场所暴力

①导致工作场所暴力的主要原因是功能严重紊乱的工作环境，其具有以下特征： a．员工的工作由TNC（时间、数字和危机）驱动。

b．快速和不可预测的变化使得员工受到不稳定性和不确定性的折磨。 c．破坏性的沟通方式。

d．管理者是僵硬、粗暴的独裁型领导。

e．管理者采取防卫的态度，基本不给予绩效反馈。

f．在对管理者和员工的政策、流程和培训机会方面实行双重标准。

g．员工申诉得不到处理。

h．员工情绪上出现问题却得不到帮助。

i．员工从事着重复性的枯燥工作。

j．有故障或不安全的设备，或不充分的培训，导致员工无法有效率且有成效地开展工作。

k．工作环境当中存在各种形式的有害因素。

l．组织中存在有一定历史的暴力文化。

②管理者可以运用前馈控制、同期控制和反馈控制的理念来采取措施应对工作场所暴力，具体如下： a．前馈控制

第一，利用走动式管理发现潜在的问题；观察员工是如何对待彼此，如何互动的。

第二，提供员工援助计划来帮助问题员工。

第三，强调对工作场所愤怒、攻击以及暴力零容忍的组织政策。

第四，雇佣前进行仔细的筛选。

第五，不要忽视权威。

第六，培训员工在特殊情况下如何避免危险。第七，将政策清楚地传达给员工。

b．同期控制第一，确保管理层建立有序而非功能混乱的工作环境。

第二，在组织重大变革时期，允许员工或工作团队“伤心难过”。

第三，在如何对待他人方面树立榜样。

第四，利用公司热线和其他机制对暴力事件进行举报和调查。

第五，进行快速果断的干预。

第六，当暴力事件发生时，从专家处获取专业帮助。

第七，提供必要的设备和程序（手机、警报系统、代码或短语等）来处理暴力事件。

c．反馈控制第一，公开沟通暴力事件以及所采取的措施。

第二，调查暴力事件并采取合理的行动。

第三，在必要情况下，对公司政策和变革进行检验。

22、答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。

团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不利于组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。

23、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。

24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：

（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。

（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。

（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。

（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。

（5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。

（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。

四、辨析题

25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：

统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

26、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：

（1）定义

矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）优点

①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。

②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。

④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点

①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。

②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。

③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

27、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。

五、案例题

28、

1广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？答：（1）广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在以下几方面：

①目标期望不同。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

②对规章制度的理解和遵循不同。中方大部分员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

③生产方式不同。法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

④行为方式不同。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

（2）导致差异和冲突产生的重要原因有以下几点：

①双方没有形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，致使文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

②没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。广州编制现有的规章制度，多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相分离。

只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。

2从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？答：（1）从广州标致公司跨文化冲突中，可以得到的启示有：

①在跨文化管理中，不能只注意浅层次的表面的文化融合，更要重视深层次的实质性的文化沟通和融合，重视共有价值观的塑造。

②中国在与西方国家合作时，要尽快改掉遇到问题吞吞吐吐的弊病，敢于表达自己的想法，不能总是处于被动。

③中方要加大科技和教育的投入，提高员工的素质和技能，尽量减少因管理技能差距而造成的冲突。

④制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营活动，公司应该制定一套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。

（2）企业文化是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。

企业文化建设的核心和灵魂是塑造企业的共有价值观，因此选择正确的企业价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择企业价值观要立足于本组织的具体特点，不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，才能得到广大员工和社会公众的认同和理解。同时，要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。

3如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？

答：（1）解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择和调试机制，实现两种文化的交融。

在实现跨国经营的跨文化融合过程中将涉及员工文化、管理者文化和企业整体的制定文化三个层次的融合。形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期和聚合期三个阶段。

①冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，在这一时期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对对方文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁，文化沟通的桥梁，通过这座桥梁才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，从而达到真诚的合作。

②交汇期是指两种文化的相互渗透时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的理念和行为方式能够表示理解、体谅和支持，既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而形成相互学习、取长补短的局面。

③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨国经营中形成既认可多元化文化的存在，共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

（2）跨文化融合是指不同的文化间互相调整适应的方式和过程。跨文化融合并不是机械地相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。跨文化融合对实现跨国经营的总体目标的意义包括：

①跨文化融合是保持跨国企业生命力的关键。合资企业往往由不同国家的人员构成，代表着不同的利益主体。由于他们各自不同的物质和精神生活存在着差异，造成其性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同，呈现出明显的文化差异。企业重组后，集中体现在观念差异、管理差异、风气差异等方面，这就决定了跨文化融合势在必行。否则这些相异文化不相融的部分轻则会产生相斥和碰撞，重则就会发展成为内耗互斗、名存实亡的局面，直至解体或调整、改组。广州标致合资失败，就是文化差异所致。

②跨文化融合是弘扬团队精神的基础。一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的。弘扬团队精神，必须以跨文化融合为基础。团队的效率就在于配合的默契，如果达不到这种默契，即使优秀的人才结合在一起，“弘扬团队精神”也只不过是一句空喊的口号而已。只有使经过协调、整合的群体凝聚成团队，才能提高组织效能，使其成员共同思考、统一行动，不断提升团队精神，从而收到事半功倍的效果。

③跨文化融合是增强企业凝聚力、向心力的前提。企业文化最核心的是企业价值观。企业只有进行跨文化融合，才能在企业价值观上形成共识，才能引起对企业文化建设的高

度重视，才能使文化观念多元化的广大员工在企业科学统一的价值观的引导下实现思想的统一和行动的一致，从而促进跨国经营企业总体目标的进一步实现。

④跨文化融合是强化企业执行力的保证。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，只有以跨文化融合力强化执行力，才能使企业创造出实质的价值。在决策正确的基础上，执行力决定着企业的竞争力，执行力是企业成功的护身符。只有积极推动跨文化融合，才能铸就企业执行力，驱动企业发展壮大，从而更好地实现跨国经营目标。

六、论述题

29、答：群体决策，它是相对于个人决策而言的，是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。

群体决策具有的优点包括：能较好地保证决策结果的合理性和正确性，具有较好的执行性，往往更富于创造性。

群体决策具有的缺点包括：决策的时间过长，决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。

因此在群体决策时，应充分发挥群体决策的优势，避免不足。改善和提高群体决策的绩效，应该注意以下几个方面的问题：

（1）

把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾。群体决策是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。具体来说就是：重大问题必须经过团体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能防止群体决策中容易出现的争论不休，议而不决，决策后果无人负责的不良现象。

根据问题的性质和决策条件确定决策的范围和方式。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识，做出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，要做到以下几点：①要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。②要分析决策的时间约束条件。如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。即使如此，也要明确时间界限，避免无休止的争论；如果时间紧迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策。

（2）

（3）

做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧的意见统一起来，认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲

突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质，以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。

（4）

做好对各种意见的分析、采纳工作。在群体决策中，等到意见完全统一再做决断常常是不可能的，决策的负责人能够从反映出的意见中分辨出正确的意见、不可行意见中包含的合理的、有价值的内容，这样，既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见，不搞先入为主。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，做出最优的决策。