郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道建设

2023年12月5日发(作者：劳斯莱斯是哪个国家的)

郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道建设

第3章郑州日产销售现状及存在的问题分析

3.1郑州日产公司简介

3.1.1郑州日产的发展历程

郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业。2004年

10月，东风汽车股份有限公司重组郑州日产，股权结构调整为东风汽车股份有限公司

拥有股份51%，东风汽车有限公司拥有股份28.651%，日本国日产自动车株式会社拥有

股份20.349%，公司注册资本12.9亿元人民币。企业定位是东风、日产双品牌轻型商

用车（LCV）产品的主要发展基地，即专业致力于东风品牌中高级皮卡、SUV和MPV及

其延伸商品事业的发展，同时作为日产品牌LCV商品线在中国事业的主要担当者。

公司本部位于中国郑州经济技术开发区，生产工厂位于郑州中牟，占地面积八十

一万平方米，建筑面积二十八万平方米，生产流水线四十七条，形成年产九万辆汽车

的生产能力。1999年通过IS09001质量保证体系认证，2002年通过IS09001-2000版

质量保证体系认证，2003年首批通过国家CCC认证。郑州日产汽车有限公司目前是国

家高新技术企业、国家认定企业技术中心，2011年度河南省省长质量奖获得者。拥有

员工总数4000余人。企业定位为东风、日产双品牌LCV产品的主要发展基地，长期致

力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端化。

2008年，郑州日产共完成汽车销售47,166辆，其中国内销量同比增长21.1%，远

高于行业6.7%的增速；实现营业收入52.78亿元，实现净利润19,997.88万元。2008

年9月29日，郑州日产第二工厂奠基仪式在郑州经济技术开发区隆重举行，标志着郑

州日产实行的东风和NISSAN轻型商用车（LCV）双品牌战略进入全面启动阶段。第二

工厂一期设计产能12万台，预计2010年10月建成量产。

郑州日产拥有从产品研发、供应链管理、生产制造到营销服务全价值链的业务流程。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八

大车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV车型

NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩MPV、帅客城市多功能

商用车，是国内LCV产品覆盖最全的企业之一。

郑州日产还拥有日产汽车公司两大高端车型的销售权：NISSAN全进口高端商务车

碧莲（NISSAN CIVILIAN），NISSAN最纯正硬派越野车型——途乐第六代原装进口车。

郑州日产自2004年起，在营销体系中全面推行NISSAN NSSW（日产销售服务方式），

N-NAM（日产竞争优势图）等工作方式，在服务网站中导入N-SAP（日产接待管理标准），

N-NEP（日产维修技术方法）等培训管理模式。目前，郑州日产拥有一级经销商（4S

专营店、展厅等）255家，二级经销商620家，特约维修站421家，形成了集整车销

售、配件销售、信息反馈、售后服务为一体的、行之有效的销售服务网络。

郑州日产以优质的产品质量赢得了行业客户的充分信赖，在长期实践与探索中建

立了多项行业车标准，通过为客户提供个性化产品改装，满足行业客户多样性需求，

开辟了富有竞争优势的特装车事业。产品已深入公安、电力、通讯、医疗等各个行业，

年改装及销售能力愈万台，逐步确立了在部分专用车领域的标杆地位和改装车领域的

领先优势。

郑州日产首批（河南首家）通过国家按新规范审查的\"新能源汽车生产资质\"审核；

自主品牌的锐骐、奥丁等四款纯电动汽车率先取得了国家电动汽车产品公告，并列入

工信部《节能与新能源汽车示范推广应用工程推荐车型目录》。2009年被认定为省级

新能源轻型汽车工程实验室和院士工作站，纯电动汽车开发研制能力在同行业处于领 先地位。拥有国内先进的电动车远程监控系统，可实时监控用户的车辆使用状况。

郑州日产的海外事业近几年蓬勃发展，目前已形成了以非洲、中南美洲、东南亚

为重点，东欧、大洋洲为补充的六大目标市场，拥有海外网络22个，KD工厂6个。

3.1.2郑州日产的组织机构

郑州日产汽车有限公司采用直线型的组织机构，公司由总经理全面负责各项生产与服

务工作的决策制定。下设大客户部、销售部、市场部、客户关系部和服务部等主要职

能部门。各部门设立相应的部门主管。主管下的专职人员有管理员、销售顾问、金融

保险专员、店迎、市场专员、设计专员、客户关系专员以及精品专员等。

2005年10月郑州日产加入东风后的第一款东风商标的新产品“锐骐”柴油皮卡成

功上市，获得了市场的一致好评。这款东风商标的柴油皮卡，与NISSAN D22皮卡共享

平台、共线生产，搭载的是原装日产柴技术的QD32型涡轮增压柴油发动机，与NISSAN

D22皮卡共用车身，秉承了NISSAN D22皮卡的优异的品质和可靠性。随着这款东风品

牌“锐骐”柴油皮卡的上市，宣告了郑州日产的双品牌战略正式启动。

2006年4月推出的东风品牌“锐骐”多功能商用车是与意大利著名设计公司共同

开发的一款能够满足都市使用，综合MPV、SUV、轻客功能的真正的多功能商用车，具

有优雅、独特的外观造型；在使用功能方面，车辆前后厢隔开，可实现客货分离，后

厢独立载货空间达2立方米，较大的载货空间，满足了各类货物的装载需求。同年，

该款多功能商用车在第28届达喀尔拉力赛中，作为中国参赛车队中唯一完赛的东风-

郑州日产帕拉丁车队的后勤服务车驰骋整个赛场，穿越西撒哈拉沙漠，顺利跑完近1

万公里的恶劣路况赛程，经受了达喀尔拉力赛路段的艰苦考验。

由于郑州日产车型系列跨度太大，所以不同车型的竞品各不相同。高端皮卡的主

要竞品是庆铃，中低端是江铃；与SUV越野争夺市场的别公司车型是三菱，MPV列为高

端瑞风，CDV为新引入车型，目前没有直接竞品，列为徵车升级产品。

2007年9月上市的东风品牌奥丁SUV和御轩MPV，也都取得了不俗的市场业绩。

3.1.4郑州日产的企业文化

郑州日产汽车有限公司在其核心价值观“相信、相伴、想成就”的指引下，秉承

其服务理念和公益理念力争赢得客户的信任和忠诚。

（一）郑州日产的核心价值观：相信相伴相成就。从用户的角度讲，是产品可

靠、企业可信；从员工角度讲，是信任支持、共同成长；从合作伙伴角度讲，是相互

信赖、合作共赢；从国家与社会角度讲，是为国家提供税收、就业岗位，主动承担社

会责任，共建和谐社会。

（二）郑州日产的服务理念：\"一对一\"终身贴心服务。与每一个客户建立一对一

的服务关系，实现对车辆和客户本人的终身关怀，成为超越产品纽带的贴心保姆和好

朋友，构建企业与客户之间的心灵契约关系。

（三）郑州日产的公益理念：日常化、大众化、基因化。郑州日产始终把追求与

社会共同进步、支持社会建设和公益事业，作为社会责任的重要一环。提倡将公益理念融入企业血液，打造全员参与的\"牵手工程\"，2009年至今累计向社会捐赠2059万元，

用于对贫困大学生、贫困孤儿等困难群体的帮扶。

（四）郑州日产的事业愿景：

NISSAN品牌：成为日产全球LCV重要的研发和生产基地，向全球输出产品及零部

件。

东风品牌：在郑州日产车型所属细分市场保持第一，为东风品牌在民族自主品牌

中保持领先优势提供有力支撑。

（五）郑州日产的品牌理念：相信、相伴、想成就

“相信、相伴、相成就”首先体现了郑州日产两个股东之间的合作状态；另外从

多个角度延展寓意为：从用户的角度讲，体现了从产品可靠到企业可信：产品是用户

的伙伴，用产品建立起用户与企业的联系，共同成就未来。从员工角度讲，是企业与

员工、员工与企业共同成长、发展的需要；对于各合作伙伴，体现的是彼此间的相互

信赖、合作共赢。从国家角度讲，体现了政府对企业的支持，企业为国家提供税收、

就业岗位，共建和谐社会。从社会角度讲，体现了社会对企业的信赖和企业对社会的

责任。“相信相伴相成就”，是企业的发展宗旨，也是行动纲领。

3.2郑州日产与汽车行业销售情况对比分析 3.2.1汽车行业近年销售收入情况

根据国家发改委价格监测中心对全国36个大中城市的监测，2012年上半年我国汽

车市场受需求疲软，竞争加剧等因素的影响，国产汽车和进口汽车价格均有不同程度

走低。16月，汽车价格累计比去年底下降0.71%，上半年各月平均价格较去年同期价

格下降1.07个百分点。其中乘用车降幅较商用车降幅更大。得益于车市信息的回暖，

汽车行业销售收入增速略有回升。受我国宏观经济降速，汽车需求疲软的影响，2011

年以来，汽车制造业销售收入增长率持续下滑，2012年一季度跌入谷底，仅为7.93%；

二季度，得益于油价三次下调的刺激作用以及车市信心的回暖，汽车制造业销售收入

略有回暖，增长率回升到9.41%。两个主要的子行业——整车制造业和零部件及配件制

造业，销售收入的变化趋势与之基本相同，其中整车制造业销售收入的绝对值较高，

占比较大，但零部配件的增长率较高。

3.2.2汽车行业近年各类汽车产销量情况

2012年上半年，我国汽车产量为952.92万辆，同比增长4.08%。销售汽车959.81

万辆，同比增长2.93%。产销量均有小幅增长，销量超过产量，但增速较低。在车企调

整营销策略、油价下行等因素的作用下，汽车行业克服了去年以来因为刺激政策退出、

经济增速放缓而造成的下滑趋势。

从汽车具体分类来看，乘用车刚性需求明显，上半年产销增速分别为7.87%和

7.08%。其中，在中国二三线城市汽车市场逐步开发，二次购车需求崛起，消费者偏好

（偏好大而宽敞的车型）等因素的共同作用下，SUV销量依旧保持了高速增长，达到

32.02%。主要是受车市回暖的带动和消费者偏好转移的影响。2012年2季度，交叉型

乘用车销量增速也止跌为涨。

据中国汽车工业协会统计，2012年1-9月，基本型乘用车（轿车）产销789.70

万辆和780.91万辆，同比增长7.13%和5.69%；多功能乘用车（MPV）产销37.37万辆

和36.78万辆，同比增长0.72%和1.77%；运动型多用途乘用车（SUV）产销146.05万

辆和143.73万辆，同比增长30.28%和29.02%；交叉型乘用车产销163.59万辆和165.54

万辆，产量同比增长0.90%，销量下降1.11%。

据中国汽车工业协会统计，2012年1-9月，乘用车销量排名前十位的企业为：上

海通用、上汽通用五菱、一汽大众、上海大众、东风日产、北京现代、重庆长安、一

汽丰田、奇瑞和长安福特，分别销售99.84万辆、98.63万辆、97.36万辆、94.92万

辆、63.46万辆、59.61万辆、41.02万辆、40.94万辆、40.31万辆和33.86万辆。

1-9月，上述十家企业共销售669.95万辆，占乘用车销售总量的59.45%。2012年1～

3月我国前十位SUV品牌销量排名依次是途观、哈弗、本田CRV、逍客、RAV4、瑞虎、 S6、Q5、IX35和汉兰达。其中，途观和哈弗的销量差距并不大，分别是4.94万辆和

4.68万辆。排名第三的本田CRV销量为3.67万辆。

2012年上半年，我国商用车市场产销量分别为192.99万辆和198.46万辆，分别

同比下降8.59%和10.40%，名校劣于同期乘用车市场表现。其原因一方面是金融危机

后4万亿的透支效应造成的购买力提前释放。另一方面，也是最主要的原因则是受到

宏观经济增速下降的影响。

据中国汽车工业协会统计，2012年1-9月，客车产销30.94万辆和30.87万辆，

同比增长8.69%和5.13%；货车产销192.01万辆和196.14万辆，同比下降4.33%和

5.49%；半挂牵引车产销13.71万辆和14.22万辆，同比下降27.32%和28.39%；客车

非完整车辆产销5.98万辆和6.11万辆，同比下降2.61%和2.65%；货车非完整车辆产

3.2.4郑州日产近年销售业务情况

（一）郑州日产近四年汽车销售情况

郑州日产汽车有限公司在2008 2011这四年中一直保持着高速、稳定的销售增长

模式。2012年受到金融危机的影响，销售增速达到近年最低，仅为9.3%。这与前三年

30%、46%、87.7%的销售增长率形成强烈对比。2008 2012年，郑州日产平均销售增长

速度达到43.25%。市场覆盖至全国大部分省和主要二级城市。同时建立与之匹配的销

售网点和专业人员。不同车型的销售业绩在整个行业中均有不俗表现。

1）.高端市场不能支持商家收益。郑州日产以往只有尼桑品牌，然而，国际知名

的尼桑品牌主要面向中高端市场，但是高端市场的市场容量本身就不如中低端的市场

容量大。故单纯的尼桑品牌或者说单纯的高端市场不能满足郑州日产汽车有限公司的

盈利需要。

2）.产品线、用户群单一。尼桑品牌主要针对的目标市场是中高端用户。细分市

场锁定中高端后，郑州日产的用户群也就局限在了中高端，因为部分消费者虽然对尼

桑品牌的产品有购买的欲望，但是却没有购买力。所以公司需要推出与尼桑品牌功能

外观类似的中低端产品。

3）.成本高、价格高。很显然，高端产品投入的人力、物力等企业的资源必然高

于中低端产品的投入。但是这样的产品线过于单一，并且使得公司单位产品的投入增

加。如果公司的销售业绩不理想，产生成品、在制品或原材料库存，则对公司资金的

占用都会是公司的资金流受到巨大的影响。单位产品高成本、高价格使郑州日产的发

展受到了一定的限制。

（二）单品牌营销模式下销售业务的问题分析

郑州日产汽车有限公司单品牌销售渠道主要依靠关系营销。采取的具体做法是在

省会城市寻找有政府关系的代理商，依靠人脉销售；除此之外采取的途径通常是地级

市销售渠道补充——在有油田的市县建立代理商，这样也就与油田有关系。郑州日产

销售网络存在的问题主要体现在一级投入大，部分一级市场规模较小。郑州日产单品

牌汽车销售渠道存在的问题主要表现在以下六方面：

1）大多数代理商资金实力较弱，这也就直接导致了销售网点店面形象差、销售人

员少、管理不规范、销售不专业等问题，并且也没有配套完善的售后服务站，因此很

难做大。

2）很多省份的地级市渠道基本上是空白，下沉城市的销售渠道建设不完善，造成

二三线城市的潜在用户一定程度上的流失，且对公司的知名度、影响力、公司实力等 也产生了一定的消极影响。

3）郑州日产单品牌销售渠道主要依靠人脉来销售，做政府或大型企业事业单位的

行业采购，零售无法展开。这也就导致了产品不能全面向市场铺开，无法获得更大的

知名度和影响力。

4）销量来源很单一，主要靠政府行业采购，抗风险能力弱。一个公司在经营过程中会遇到的风险有很多，如政策风险、市场风险、不可抗力等等。郑州日产原有的单

品牌营销模式导致销售来源单一，进而产生抗风险能力弱的问题。

5）无法对各车型进行市场需求预测，无法开展广告营销活动。市场分析、市场预

测是销售成功必须要做好的功课，是销售业绩的保障。然而郑州日产由于单品牌营销、

渠道单一、没有固定的用户群和潜在消费者因而销售量的可变性比较大，市场预测不

准确，营销活动无法正常有序的展开。

6）商家间无竞争意识，无团队建设意识，靠老板一人打天下。销售渠道层次的多

少直接影响到汽车生产厂家能否高效的借助销售渠道将汽车产品的相关信息传播到消

费者中去，也关系到能否减少交易成本。目前各级经销商出于利益关系，经销商与其

下级零售商之间的矛盾比较尖锐。同时，由于一个地区有几家经销商，销售渠道纵横

交错，同品牌竞争也时有发生。

随着市场竞争日益激烈，产品的竞争已经拓展到整条供应链的竞争，这就要求我

们供应链中的商家不能单纯只考虑自身利益的最大化和可持续，而应该是整条供应链

的利益最大化和可持续。

第4章郑州日产双品牌营销模式的销售渠道建设方案设计

27

郑州日产汽车有限公司原有的单品牌营销模式具有用户群单一、高成本高售价、

高端市场销售量不足以支持商家收益等弊端。鉴于此，郑州日产汽车有限公司经过全

面、系统地分析后提出了双品牌的营销模式，同时发展自主品牌、丰富产品线、利用

高端高质量平台价格下探，以达到迅速扩大销量提高市场占有率的目的。

双品牌战略使得东风品牌和尼桑品牌形成了价格互补、用户群互补、渠道互补、

品牌互补的优势，增强了市场竞争力，也改善了郑州日产汽车有限公司的盈利状况。

双品牌建设使得产品满足了高、中、低不同价位的消费者，营销触角延伸到了政府采

购与大众消费者两大类用户群，销售渠道由省会城市下沉至地市县，同时，国际品牌

与自主品牌相得益彰。双品牌之路使得郑州日产在行业大道上稳步前行。

4.1郑州日产双品牌营销的必要性与可行性分析

4.1.1必要性分析

郑州日产汽车有限公司有着良好的发展历史和优秀的市场业绩，为何在市场经济

下，其单品牌销售渠道建设会和市场如此的不相适应呢？溯其根源还是由于在经济全

球化和信息技术迅猛发展的今天，以生物技术、通信技术、新材料为代表的新技术的

应用，不仅节省了人力、降低成本，提高了质量和服务，减少废品和材料消耗，而且

缩短了响应时间，快速地占领市场。全球一体化市场竞争，使全球的企业都成为“邻

居”，在一个市场上竞争；顾客的要求已经由“能买到”到“买得称心”，个性化需求

代替了整体需求，企业面对的是顾客不是市场；销售渠道建设已成为企业经营的核心

一环，靠建立最适合企业自身发展的销售渠道来提高市场占有率，加快企业的运行，

拉近了与用户的距离，以最低的交易成本达到用户所满意的服务水平，以最小的库存

最低的成本最快的速度最大的满足顾客的需求。 在竞争、顾客、环境都发生变化的情况下，企业的变革是一种必然的结果。郑州

日产汽车有限公司在这几年的发展中也在面临来自各方面的压力，WTO的到来使用户不

但可以迅速获知行业信息，还能方便迅速地了解、选购到国外的同类产品，还可以用

较低成本选择国内价格较低的企业的产品，郑州日产汽车有限公司面临着来自国内外

各种企业的竞争，高端产品有国外企业的竞争，低端产品有国内企业低得无法想象的28

成本竞争；用户的个性化需求越来越多、对产品的质量等各种要求越来越多，这使得

郑州日产汽车有限公司现有的单品牌营销模式很难适应激烈的市场竞争、满足客户的

需求。

经济全球化的影响下，各汽车制造商实行全球采购的策略，成本一压再压，产品

不断推陈出新，郑州日产汽车有限公司在虽然投入上亿元的研发费用，但在产品高效

生产方面与如丰田公司这样的企业相比却还存在着很大的差距。成本偏高对郑州日产

汽车有限公司是一个威协。

在外部环境变化的情况下，郑州日产汽车有限公司的内部变革没有跟上，从第三

章的分析中可以看出，市场、竞争、环境的变化已经使郑州日产汽车有限公司原来运

行良好的销售、业务流程出现了诸多问题，解决的方法只有靠创新，尤其是营销模式

和销售渠道创新，就是要打破已有的大家已经习惯的平衡，强迫企业内部的不断改变

来适应环境，因此郑州日产汽车有限公司应该利用流程再造的方法，按照销售渠道建

设的设计原则，重新建立新的流程和组织机构，来适应内外部环境的变化，激活企业，

才能不断的发展。

因此，郑州日产汽车有限公司的营销模式以及销售渠道的再造势在必行。

4.1.2可行性分析

从上面的分析中，郑州日产汽车有限公司的营销模式和销售渠道的再造势在必行，

但郑州日产汽车有限公司的双品牌营销模式下的销售渠道建设是否可行呢？

应该看到虽然郑州日产汽车有限公司在内外环境变化的情况下，企业的销售渠道

情况存在着一些问题，但并不表示郑州日产汽车有限公司的企业管理一无是处，毫无

优势可言了，相反，作为一个有着将近20年生产经验的老企业，郑州日产汽车有限公

司有着扎实的生产、营销和管理等方面的基础，只是还未探索出一条最符合公司实际、

最适应公司特点的道路而已。打个比方的话就是处在暂时的休克状态，如果在营销模

式和销售渠道上重新构建，引入新鲜的动力，激活潜在的发展潜力，与原有的管理基

础良好结合，那么，郑州日产汽车有限公司将会很快进入新的状态。郑州日产汽车有

限公司具有以下几方面的基础优势：

（一）科技实力。郑州日产汽车有限公司目前是国家高新技术企业、国家认定企

业技术中心，2011年度河南省省长质量奖获得者。拥有员工总数4000余人。企业定位29

为东风、日产双品牌LCV产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细

分市场的高端化。

郑州日产以优质的产品质量赢得了行业客户的充分信赖，在长期实践与探索中建

立了多项行业车标准，通过为客户提供个性化产品改装，满足行业客户多样性需求，

开辟了富有竞争优势的特装车事业。产品已深入公安、电力、通讯、医疗等各个行业，

年改装及销售能力愈万台，逐步确立了在部分专用车领域的标杆地位和改装车领域的

领先优势。

（二）经济实力。2008年9月29日，郑州日产第二工厂奠基仪式在郑州经济技术

开发区隆重举行，标志着郑州日产实行的东风和NISSAN轻型商用车（LCV）双品牌战

略进入全面启动阶段。第二工厂一期设计产能12万台，预计2010年10月建成量产。

公司本部位于中国郑州经济技术开发区，生产工厂位于郑州中牟，占地面积八十 一万平方米，建筑面积二十八万平方米，生产流水线四十七条，形成年产九万辆汽车

的生产能力。1999年通过IS09001质量保证体系认证，2002年通过IS09001-2000版

质量保证体系认证，2003年首批通过国家CCC认证。

（三）业务实力。郑州日产拥有从产品研发、供应链管理、生产制造到营销服务

全价值链的业务流程。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品

牌、五大序列、八大车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高

端轻卡及CDV车型NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩MPV、

帅客城市多功能商用车，是国内LCV产品覆盖最全的企业之一。

郑州日产还拥有日产汽车公司两大高端车型的销售权：NISSAN全进口高端商务车

碧莲（NISSAN CIVILIAN），NISSAN最纯正硬派越野车型——途乐第六代原装进口车。

（四）管理实力。郑州日产自2004年起，在营销体系中全面推行NISSAN NSSW（日

产销售服务方式），N-NAM（日产竞争优势图）等工作方式，在服务网站中导入N-SAP

（日产接待管理标准），N-NEP（日产维修技术方法）等培训管理模式。目前，郑州日

产拥有一级经销商（4S专营店、展厅等）255家，二级经销商620家，特约维修站421

家，形成了集整车销售、配件销售、信息反馈、售后服务为一体的、行之有效的销售

服务网络。

郑州日产首批（河南首家）通过国家按新规范审查的\"新能源汽车生产资质\"审核；

自主品牌的锐骐、奥丁等四款纯电动汽车率先取得了国家电动汽车产品公告，并列入工信部《节能与新能源汽车示范推广应用工程推荐车型目录》。2009年被认定为省级新

能源轻型汽车工程实验室和院士工作站，纯电动汽车开发研制能力在同行业处于领先

地位。拥有国内先进的电动车远程监控系统，可实时监控用户的车辆使用状况。

因此，郑州日产汽车有限公司双品牌营销模式下的销售渠道建设势在必行，也是

非常可行的，在良好的公司基础上进行新模式下的销售渠道再造，是一种创新，而不

是冒险。

4.2郑州日产双品牌营销模式实施策略制定

郑州日产汽车有限公司的目标群体主要包括两类，分别是行业客户（如政府单位、

大型工矿企业等），和零售客户（如中小企业、个体户等），概括地讲，郑州日产在进

行双品牌营销时采取的做法主要包括：在原有行业渠道基础上，导入有零售基础的社

会经销商；省会城市以4S店建设为主导，根据市场规模建设2-3家4S店；4S店渠道

模式向地市级市场辐射，条件成熟的地市建立4S店和一级R/S店；90%的地级市实现

网络覆盖，条件较差的地市设立二级网点以及二级网点逐步直营化。

4.2.1“大宗+大众”的LCV营销模式

2012年15月，郑州日产累计实现销量49500台，比去年同期增6%，在汽车市场

总体微增长的大背景下，这一增速显得尤为难得。如果能延续这一良好势头，至6月

30日，有望达成60500台的销售目标，取得2012年时间过半，销售目标过半的阶段性

胜利。

上半年面对复杂的市场环境，郑州日产汽车有限公司积极调整经营思路，从“关

注销量增长”转向“在销量增长的基础上更加关注收益提升”，强化企业伙伴形象，把

为用户提供高品质、高性价比的产品作为经营的出发点和落脚点，使其成为东风郑州

日产品牌价值的核心元素，并通过一系列创新营销活动挖掘客户价值，注重口碑营销，

全面促进“大宗+大众”模式的深化，最终带动销售，实现逆市增长。

在双品牌产品如何切入市场的方式上，郑州日产有两种选择。一种是先用尼桑品

牌发展高端市场，在高端市场站稳脚跟后再在中低端市场投放同一类型的东风产品，

进行产品价格下探。另一种是先将东风产品推向市场，因为主攻中低端市场，产品定 价合理时会相对高端市场较容易地获得市场认可和不错的销售业绩，待中低端市场的

东风产品被消费者接受时再提高产品价值、发展同类型的尼桑产品进入高端市场。短

31

期来看，前者推进难度大于后者，且承担着“叫好不叫座”的风险。但从长远来看，

一旦在高端市场获得认可，产品品牌就会在日后产生强大的品牌溢价能力。而第二种

策略在长期发展中产生的弊端是致命的，一旦产品形象在消费者心中形成中低端的印

象，日后再生产同类产品欲打入高端市场就会步履维艰。因此，郑州日产在一开始就

决定用尼桑品牌打开高端市场，再推出外形类似、功能相近的东风品牌产品为中低端

市场消费者服务。

郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道创新主要体现在如下四方面：

1）由“省会城市行业渠道”转变为“省会+下沉地市”。郑州日产汽车有限公司的

网络现状是：省会城市、直辖市达到了100%覆盖，地级市达到了90%覆盖，销售触角

延伸到部分重点县。郑州日产采取的网络建设模式的种类为：4S店+R/S店+直营二级+

协议二级。

2）由“单一行业商家”转变为“行业+零售商家”。郑州日产旗下产品分为D22行

业、帕拉丁行业、凯普斯达行业、奥丁行业以及御轩行业，与之相对应的是NV200零

售、瑞骐零售和帅克零售。行业与零售的协同可拓宽销售对象，提高市场占有率，进

而增加公司盈利。

3）由“展厅”转变为“4S+展厅”。省会城市以4S店建设为主导，根据市场规模

建设2-3家4S店。同时将4S店的渠道模式向地市级市场辐射，条件成熟的地市建立

4S店和一级R/S店，这样会达到90%的地级市实现网络覆盖，条件较差的地市也会设

立二级网点，使二级网点逐步直营化。4S店投入巨大，即使装潢一般的4S店也要上千

万的投资。展厅是4S店的一部分，展厅只负责展示和销售，为维修和保养要去4S店

才可以做到。不难理解，展厅在投资上要比4S店少一些。而且市场容量确定后，没有

必要建立数量庞大的汽车4S店，这对企业来说是资源的浪费。

4）由“单一销售”转变为“销售+服务”一体化

表面上，“单一销售”向“销售+服务”一体化的转变与上面所讲的由“展厅”转

变为“4S+展厅”是同一回事。单一销售可以理解为展厅的功能，即只将汽车产品销售

给用户，而不做维修和保养等服务。展厅与4S店的搭配组合使得商家可以满足顾客对

购买和服务的两方面需求。但仔细推敲会发现，由“单一销售”转变为“销售+服务”

一体化的发展体现了郑州日产汽车有限公司对服务的重视，销售产品已经不再是郑州

日产的终极目标，获得顾客的满意、进行病毒营销、提高产品信誉才是使得公司在市32

场竞争中立于不败之地的不二法门。

4.2.2“四化建设”的客户开发策略

目前，郑州日产始终保持加速状态，向半年达成60500台销量的目标冲刺。为了

达成这一阶段性目标，郑州日产花大力气推进运营改革，不断强化基础管理，以职能

化转变促成工作效率和专业水平的提升，力求做到行业开发专业化、店面营销规范化、

店外开发常态化、二级网点直营化，时刻保持营销模式方面的创新意识，夯实“以一

带八”的口碑营销路径，并以此推动“大宗+大众”营销模式的深化。在不断实现内部

优化的同时，郑州日产更从消费者实际需求出发，促成车主俱乐部活动升级，通过商

户联盟、车主大会搭建厂商、行业专家与用户间信息沟通的平台，在更深层面建立起

与车主在事业生活上的“伙伴”关系。四化建设的内容具体是从以下四方面展开的：

（一）行业开发专业化：经销商须按照郑州日产指引设置专职的大宗客户销售团

队，对往年已操作的行业采购信息进行梳理列出清单，分经销商、分行业、分领域建 立数据库。结合各车型尤其是帕拉丁、奥丁、凯普斯达、御轩，按照四十大行业及竞

品行业采购信息，列出清单。09至12年的行业以半年为单位，对连续一年及以上没有

采购的行业单位，列出清单，指定经销商制定出走访、跟踪、维护计划。

（二）店面营销规范化

店面促销活动主要有五大类：充分利用公司政策；把握当地热点作为销售商机；

结合专营店自身情况的让利促销；对业务人员的竞争性激励以及老客户的病毒营销。

店面营销规范化是指店面销售时，销售专员要具有良好的专业素养，销售流程符合行

业和企业的销售规范与标准，以专业化、规范化的争取吸引消费者。

（三）店外开发常态化

店外开发模式要瞄准目标意向客户，根据客户的形态和特点进行的开发，常态化

是指店外开发要做到一以贯之，而是游击战。这就对店外开发人员提出了更高的要求。

因为店外销售难度要大于店内销售，需要店外销售人员克服自身和外界的困难。店外

开发通常使用的途径有以下六种：

1）目标客户聚集地常态化开发。在目标客户聚集的地区有针对性的进行营销活动，

适当投放广告等。

2）针对分散客户，开展有效的“扫街”活动。对于分散客户，可以通过发传单等方式宣传公司产品。

3）针对流动客户，开展“千家千店”联盟商家活动。瞄准竞争品牌的意向客户开

发。争取竞品的潜在客户，对这些客户进行有针对性的营销。

4）通过广告、展示等营销手段，争取同类竞品的客户，做卖场附近的客户“截留”。

一种直观经济的做法是，在同类竞品车上贴车贴，如“微客升级，帅客首选”等。

5）利用同类竞品的客户信息，进行主动的邀约和专项开发活动

（四）二级网点直营化

二级直营化需因地制宜，逐步推进。如果市场条件成熟，可全面直营；如全面

直营风险较大，可先分析二级市场的人、财、物、激励机制等因素，如果某一要素达

到直营条件，先把某一要素直营化。

二级网点直营化不是就二级网点的店面规模而言的，它是指二级网点也具备营销

的能力，也能够根据“四化建设”的客户开发策略进行客户开发和关系管理，也会应

用“六大协同”的方法进行资源整合，一级网点所具备的直营能力二级网点都可以很

好地掌握，这才是二级网点直营化的题中深意。

4.2.3“六大协同”的资源整合方法

“六大协同”在郑州日产汽车有限公司双品牌营销模式中起到了重要的资源整合

作用。“六大协同”是指：

（一）各产品之间的协同。郑州日产汽车有限公司生产的产品是互相互补的。这

种互补体现在东风品牌和尼桑品牌的同一类产品的定价是有差异的，可以满足高档和

中低档客户的不同需求。同时，产品的相应的功能和自身的价值也不同。以此来攻克

不同的细分市场，同一品牌、同一系列的产品拉开梯度、不同品牌各具特色。

（二）行业与零售的协同。郑州日产旗下产品分为D22行业、帕拉丁行业、凯普

斯达行业、奥丁行业以及御轩行业，与之相对应的是NV200零售、瑞骐零售和帅克零

售。

（三）店外开发与店面销售的协同。除了在专门的4S店和专卖店进行销售外，郑

州日产汽车有限公司也在积极开拓店外渠道。公司网站的建立使得网上订购汽车成为

了一种现代购车的新趋势。这只是众多店外销售渠道之一。

33 （四）一、二级网点的协同。一级网点和二级网点的设立要经过仔细的分析和周

密的计算。一级网点通常建立4S店，一家4S店的投入动辄上千万，如果4S店的数量34

不足或超过客户的需求量，其结果都会使公司的销售量出现问题。不能满足客户需求

时，则产品出现供不应求的情况，订单交付周期长、维修售后不到位或者信息反馈不

及时等都会影响顾客满意率；店面建立过多时，一是投入过多的资金和人力产生资源

浪费、二是同品牌自身竞争加剧，容易产生恶性竞争。一级网点设立数量不足时二级

网点适当多建立可缓解顾客需求。同样道理，二级网点如果尚未形成或数量非常有限

的话，一级网点的构建就要考虑到为二级网点的顾客一同服务。

（五）销售、服务与水平事业的协同。

任何一个公司都需要做到销售、服务与水平事业的协同。公司包含不同的部门，

销售部、售后服务部、行政管理等部门不相配合，形成合力。辅助部门既要做好对核

心部门的支持，同时也要做好监督和考核。公司销售的产品不是一次性支付就永无后

顾之忧的，在产品出现质量问题时，售后服务人员能否及时、准确的到位帮助顾客排

忧解难，并安抚顾客情绪是提高服务质量必须需要做到的标准之一。

（六）经销商、办事处、服务站、广告代理商等与公司职能部门之间的协同。现

代的市场竞争是整个供应链的竞争、整个产业链的竞争。汽车制造商、汽车经销商、

售后服务站、下属办事处、广告代理商都需要树立统一目标，使得整个供应链产生1+1

的效果，这就是所谓的双赢或多赢。在这种情况下，制造商对待原材料供应商不是一

味的依靠企业的经济实力压榨原材料供应商的利益，而是通过提高技术等手段帮助其

改造和完善，最终达到整个链条做大做强。

4.3郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道建设方案设计

随着市场竞争日益加剧，汽车生产厂家除了要提高产品质量、控制成本、做好市

场预测和细分，生产适销对路的产品之外，更为重要的是：要将产品高效率、低成本

地推向市场，使消费者了解并最终接受产品。因此，销售渠道建设的重要性就更加明

显了，销售渠道已然成为企业最主要的外部资源，是企业竞争成败的关键所在。

美国营销学专家柯莱指出:“配销系统是企业最为重要的外部资源，通常需要很长

时间才能建立起来，且一旦建立就不宜改变。在地位上，它和很多重要的内部资源，

比如基建、研发、工程、外勤、人员及软硬件设施都可以并驾齐驱，销售网络是竞争

胜负的关键。谁能掌握通路，谁就占尽先机。所以说，市场的竞争在一定程度上在于销售通路的竞争，谁掌握了稳定、通畅的销售通路，谁就在市场上赢得了主动。

4.3.1郑州日产渠道层次及区域布局

郑州日产汽车有限公司在设计销售渠道层次时应避免多层次模式，而应选择扁平

化的层级结构。郑州日产原有的销售渠道是东、南、西、北四个区域，在这四个大区

中又向下细分，产生层级冗余、管理不便问题。所以采用双品牌营销模式后，在设计

销售渠道时，郑州日产将全国划分为十个大区，分别是东北区、东南区、西北区、西

南区、华中区、华东区、中南区、南部、北部、中部。这是十个大区承担该区域整车

销售、储运分流、配件配送、奖金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估，以

及市场的管理与规范等功能。十个大区直接面对商家，是郑州日产汽车有限公司伸向

各地市场的触角，也是生产厂家营销功能在各地的拓展。通过十个销售大区的建立，

将过去的多层次渠道结构转变为扁平化的十个销售大区。 35

十个销售大区确定后，根据各区市场开发情况、消费者偏好等影响因素，采取符

合地域特征的营销策略，并进行相应产品的投放。蒙古、黑吉辽等东北区适合进行尼

桑产品的投放；新疆、西藏等西北地区，京津、河北、山西等华北地区，以及湖北、

湖南、山西、安徽等地主攻越野、皮卡销售；而中部、华东、西部等地区主要进行行

业销售、投放CDV等适销对路产品。同时要注意培育行业的可持续发展，汽车销售并

不意味着一次性采购，因此注重客户培育、做好客户关系管理是销售过程的重要一环。

汽车销售渠道简单的讲就是把汽车这种商品从汽车生产厂家那里转移到消费者手

中的通路。销售渠道调和了产品、服务、与其使用者之间在时间、地点、所有权等方

面的差异。汽车销售渠道是由一个个的经销商、代理商组成的。当汽车生产厂自身完

成渠道功能时，由于汽车产品本身的特性，使其具有较多的局限性。销售区域由东西

南北四区变为十大区域，可减少复杂层级带来的局限性。生产厂按照东北、东南、西

北、西南、华中、华东、中南、南部、北部、中部进行市场管理与调控。这样对销售区域进行细分的目的主要有以下三点：

1）．十大区域的市场细分使得目标更精准，相关产品设计、投放及营销活动都更

有针对性。通过十个销售大区的建立将销售渠道扁平化。这样郑州日产汽车有限公司

的产品信息可以尽快传达至经销商和消费者，来自消费者的需求以及来自市场的信息

也也可以迅速地反馈回厂家，缩短了生产厂家与最终消费者之间的信息循环时间。减

少了生产厂家的产品与消费者在时间和空间上的距离。

2）．十大区域的划分能够把渠道工作做细，各区在销售过程中产生的问题可以及

时被捕捉到，销售的业绩也更容易直观反映出来。避免销售大区因为管理地域范围广

泛、商家众多，而不能对分销商存在的问题进行及时、有效的处理。也避免了销售大

区因为没有直接渗透到销售第一线，对分销商及当地区域市场缺乏控制力。十个销售

大区的扁平化渠道结构在市场发生变化时，可以及时采取对策，实现对故障的快速反

应与解决，对市场的良好的接触与掌控。

3）．销售渠道层级的减少，降低了交易成本。换就话说，即降低了各个流通环节

中的费用，这样增强了公司外部价值链功能，增强了企业的核心竞争力。对于销售商，

分销商可根据市场实际情况出发，采取小批量、多批次的方式进车，这样的做法不仅

可以节省往返的时间和人力，而且也加快了资金的周转率，同时降低了财务费用。分

销商从十个销售大区得到便捷，又在从销售中得到实惠，因此分销商的销售积极性将

大大提高。郑州日产汽车有限公司在成立十个销售大区时，是按地理位置、依据直辖

市及省级行政区域进行布局的，与此同时，为了提高市场占有率，在各地区设立分销

商。建立十个销售大区后，由于十个销售大区较之于原有的四个销售大区管理地域减

少了很多，因此相应管理的分销商数量也就大大缩减，这样的渠道布局减轻了销售大

区的管理负担，同时提升了公司为市场的反应速度。

4.3.2郑州日产网点选择及建店标准 时，主要看中经销商的人脉关系，对经销商的经济实力、销售能力、营销意识等素质

并没有具体要求，导致经销商专业素养不够而影响销售业绩。所以在现阶段，郑州日

产实施了双品牌的营销模式，建立了十个销售大区的扁平化销售渠道。要求经销商和

经营网点一定要具备符合产品销售和公司要求的软硬件条件和人员素质。这也是“六

大协同”对人员、场地、机构与产品、服务等方面协同的具体表现。公司在实行创新

和品牌提升的时候，是要求软硬件共同提升，而不能出现短板，否则木桶效应就会给

公司带来不可预知的损失。因此，郑州日产在营销鱼销售渠道建设的过程中，是各要

素综合考虑下的协调与提升。

1）.郑州日产网点选择原则

在建设营销网点时，郑州日产建设以及销售渠道的标准是：目前年销量≥150台，

保有量≥400台的市场可建设一级渠道，当现有渠道级别不能满足后续发展要求时需建

设销售网点进行销售力量的补充。省会城市需是4S店级别，根据市场规模建设2-3家

4S店；普通地市年销量≥300台，保有量≥700台，也需要建设4S店。4S店渠道模式

向地市级市场辐射，条件成熟的地市建立4S店和一级R/S店；90%的地级市实现网络

覆盖，条件较差的地市设立二级网点。不具备4S店级别条件的二级网点争取做到4S

化，同时，二级网点逐步直营化。

37

销售渠道的选择、网点规模的大小很大程度上是根据市场开发深度、公司宏观销

售规划、经销商实力、产品认可程度等因素决定的，并不是在任何地方建设投资巨大、

宏伟气派的4S店都适合，郑州日产在建设4S店时，按照软硬件设施配备情况具体分38

为A、B、C、D四个等级，其中前三个等级已经达到展厅与服务站一体化，D级允许展

厅与服务站分离，但二者之间距离不能超过100米，主要是方便用户从展厅到达服务 站的角度考虑的。4S店中，销售与服务是同一法人，责任明确。而软硬件配备相对较

弱的R/S店销售与服务的法人是分离的。R/S店除了法人分离之外，与4S店的另一个

主要差异是它不具备维修功能，而一般理解上的店面面积并不是衡量4S店与R/S店的

主要因素。

4.3.3郑州日产渠道管理及岗位职责

郑州日产汽车有限公司在确定了双品牌营销模式及其销售渠道后对经销商在软硬

件设施方面的要求都有所提高。过去许多经销商存在展厅面积过小、位置较偏僻、展

厅摆设陈旧、人员少或专业素养低的问题，甚至连企业形象标识系统的构建都不完善，

直接影响到郑州日产的品牌形象和产品销售业绩。随着郑州日产汽车有限公司产品产

量的增加、品牌形象的提升，以及后续车型的推出，郑州日产汽车有限公司对经销商

在软硬件设施的建设和提升等方面提出了更高的要求。考核项目包括展厅面积、专员

素养、周转数量、展厅装修状况等。

服务人员对于客户来说其实就是所购买产品的一部分，服务质量的好坏直接影响

到消费者的购物体验和对产品、对公司的印象，服务质量是服务的灵魂。专员的职业

素养至关重要，专员的筛选、培训、激励等环节必须得到企业的高度重视。下面分项

阐述双品牌营销模式下销售环节中各环节专员应尽的岗位职责及服务项目，实现双品

牌营销模式下销售渠道构建的软设施培育：

（一）督导专员岗位职责

1）销售流程规范方面

规范的店面销售是成交率的保证也是销售流程管控与提升的前提。督导专员要排

查每家经销商对NSSW（尼桑销售服务标准）销售九大流程的认识以及执行情况，有目

标地制定差异化的提升计划，通过DBS考核确保DLR改进的实施。督导专员要充分利

用好展厅漏斗工具协助DLR分析店面各业代的能力，同时借鉴业内优秀案例标杆，找

出差距所在，并制订相应的改善方案。

2）客户资源利用方面

督导专员定期组织DLR按级别梳理有意向的客户档案，设定意向级别提升目标并

分解至业务代理。督导专员要分车型对保有客户档案进行统计分析，指导DLR查找自39

身分车型开发差距，制定增值开发及维护方案。同时，督导专员要结合当期各经销商

客户资源，协助其制订阶段性有效提升客户意向级别的店头促销活动。

3）销售业务提升与培训方面

督导专员要不定期排查DLR讲师的授课状况，做好备案及流动管理工作。督导专

员要负责检查DLR展厅经理、业代(含二级)对于产品知识、销售话术的理解及掌握程

度。再结合DLR车型的销售特点，通过讲师的讲解使得业务代理的薄弱点得到培训和

强化。

4）销售策略贯彻与执行方面

督导专员要科学规范区域内经销商会议（培训）的流程，在策略执行过程中，注

重PDCA的有效循环，及时对现阶段执行效果进行分析并提出具体、可行的改善方案，

同时督促经销商制订好贯彻策略的过程所需要提供的奖惩措施，并确保措施的执行。

（二）大客户专员的岗位职责

1）建立专业化的大宗销售团队

建立专业、稳定、独立的大客户开发团队。专业素养高的大客户开发团队是大客

户市场开发、销售业绩的保证。同时要注意人员流失率的控制和激励机制的设定。

总经理须亲自参与。领导参与对活动的开展与执行意义重大。领导亲自挂帅可以

让员工意识到活动的重要性和公司执行此项工作的决心。同时，总经理作为直接负责 人，他的参与使得整个活动的贯彻有了稳定的上级负责人，使得责任到位。

2）构建专业化的大宗目标管控机制

树立目标管控意识,运用KPIs目标管控工具。KPIs是指关键绩效指标（Key

performance indicators），是针对企业绩效测量的工具。企业战略中绩效管理的关键

步骤包括：企业管理团队确定组织使命；负责人建立采购职能的战略目标；采购管理

团队接受挑战；采购经理制定方法和目标；采购经理或管理团队制定计划。然后开始

执行计划；递交KPIs；随后就这些KPIs进行持续的管理和改进。

合理分解目标至每一个业务人员并进行有效管控。作为大客户专员，他的职责之

一应是合理的分配目标，调动每一个人的积极性，让大家都有事可做，同时，根据个

人能力的差异，应按照能者多劳、多劳多得的原则，对业务能力优秀的人员适当的多

分配一些任务，并按照激励机制给予相应奖励。

3）培养专业化的大宗市场分析能力40

分经销商、分车型、分行业领域，逐级地建立大客户销售数据库。数据库的建立

是现代企业经营的必须。随着公司规模的扩大、业务的复杂性、细致性也随之增加。

单靠脑力、纸质报表早已过时。数据是实时更新的，现代企业中，信息的时效性比以

往任何时代体现的作用都要大。数据库的建立是培养新客户、维系老客户的纽带，定

期回访、节假日祝福、新产品推荐、新功能介绍、售后服务推介等内容可以通过数据

库里的信息发送至目标客户。

全面掌握各领域大客户销售状况。对各领域大客户销售情况要做到心里有数。要

经过数据的统计和分析，明确各区域销售业绩，据此安排、调配销售力量，设计相应

的销售计划，向目标市场投放有针对性的产品。

制定大客户开发及维护计划。客户开发与客户维护同样重要。已经不能单靠销售

业绩的好坏来评价一个产品的成功与否了。客户关系管理需要做到让新客户有购买欲

望、让老客户不想离开。保持客户的忠诚度是获得良好口碑、进行病毒营销、提升品

牌信誉的前提条件。

4）制定专业化的大宗营销活动策划

制定差异化的大客户开发策略。目标市场细分后，根据客户所处区域特点、兴趣

品味、购买力等因素制定符合个性差异的大客户开发策略。双纬度多样化的大客户销

售，促进活动的策划与执行。客户开发多样化，是因地制宜、量体裁衣的真实写照。

客户个性化需求越来越多，要针对客户特点实施多样化的销售策略。

区域大客户开发模式的创新。创新是指与以往的销售方式有所不同，让潜在消费

者耳目一新。销售过程中，有时营销的越猛烈消费者越不想购买，这就产生的逆反心

理，所以营销要创新，也要掌握好度的把握。

5）训练专业化的大宗销售技能

掌握基本的采购方式流程及要点。对采购专员进行培训，使其熟知采购流程及各

环节注意事项，在此基础上，进行能力提升，培养有专业素质和创新能力的采购人才。

熟悉招投标及政府采购相关法规。郑州日产汽车有限公司有很多产品走的是行业

采购的路线，这就要求我们的采购人员要熟悉政府、企业采购与招投标的相关政策法

规。

具有大客户开发公关能力。培养大客户销售人员良好的公关能力。对大客户的营

销不能单纯靠广告与降价，很多时候，提升销售过程中服务质量、灌输产品设计理念、

做好客户关系管理等工作对维系大客户都是至关重要的。（三）销售业务专员的岗位职责

销售业务专员的主要工作职包括：抓好“三条主线”，即资金流、信息流和实物流，

重点围绕“进”和“存”实施管控，实现进销存的联动管理。 1）信息流分析与管理

对历史数据的整理、分析（近三年分车型、分月、分行业及零售进销存数据统计）。

对日常数据的管控，确保数据填报及时、准确。学习并掌握科学的市场预测方法，加

之历史数据有效运用，确保预测相对准确。将预测有效的转化为订单，并确保订单下

达的及时性、准确性。

2）资金流分析与管理

梳理DLR资金状况，掌握经销商资金规模。了解日常及行业紧急采购时的融资渠

道，明确库存融资（三方融资）时各方所承担的责权利，加强风险点管控。根据销售

需求制定资金计划方案，确保资金规模可满足车辆正常流通。

3）实物流分析与管理

做好信息流和资金流的各项管理，确保订单及资金的一一对应，实现均衡、及时

发车。对整车在途、入库、出库等车辆物流实现数据化管控，确保库存阵容（数量与

结构）合理化，及时满足销售需求。

（四）市场专员的岗位职责

1）店面促销方面

市场专员要引导经销商系统开展客户关系管理，保有客户维系及开发。要与经销

商深入研讨，提高其对保有客户维系及开发的重视度；

通过督导专员，强化经销商对保有客户的跟踪及回访，提高客户满意度。店面促

41

销5类活动的贯彻、实施要求市场专员充分利用公司的阶段性促销政策，组织经销商

有效开展，在公司没有统一促销时，组织经销商以当地热点事件、经销商情况为由头，

开展促销，同时指导经销商对展厅氛围充分营造，对展示车辆合理布局及布置。并引

导经销商对销售人员制定竞争性激励政策，充分调动员工积极性。

2）店外开发方面

市场专员要学会适当进行广告及公关传播，提升知名度和进店量。这就要求市场

专员要清晰本省区优势媒体，整合有效费用，提炼核心传播信息，结合公司公关稿件、

当地热点事件和活动，对CDV和锐骐进行必要的广告及公关传播。

店外开发6种模式的贯彻、实施要求市场专员做到：正确理解公司的产品和用户42

特点，充分认识店外开发的重要性；清晰每种开发模式的关键点，与经销商深入研讨，

对每个关键点制定保障制度；对两类客户（目标意向客户和竞品意向客户），引导经销

商分别选择1-2种开发模式持续、深入开展；设定标杆（执行效果好的经销商），通

过集中会议形式引导其它经销商开展；对每种开发模式，围绕关键点按PDCA的工作

方式持续优化。

4.4郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道建设的实施效果评价

郑州日产汽车有限公司实施双品牌的营销模式以及销售渠道建设后，取得了显著

的实施效果，具体表现在以下几个方面：

1）总体销量大幅提升，地市级市场网点销量占1/3份额并仍在增长。2008 2012

年，郑州日产平均销售增长速度达到43.25%。市场覆盖至全国大部分省和主要二级城

市。同时建立与之匹配的销售网点和专业人员。不同车型的销售业绩在整个行业中均

有不俗表现。

2）零售占比增加到60%以上，结束单一靠行业销售的风险。一个公司在经营过程

中会遇到的风险有很多，如政策风险、市场风险、不可抗力等等。郑州日产原有的单

品牌营销模式导致销售来源单一，进而产生抗风险能力弱的问题。郑州日产原有的单

品牌销售渠道主要依靠人脉来销售，做政府或大型企业事业单位的行业采购，零售无 法展开。这也就导致了产品不能全面向市场铺开，无法获得更大的知名度和影响力。

故销量来源很单一，抗风险能力弱。郑州日产在进行双品牌营销时采取的做法主要包

括：在原有行业渠道基础上，导入有零售基础的社会经销商；省会城市以4S店建设为

主导，根据市场规模建设2-3家4S店；4S店渠道模式向地市级市场辐射，条件成熟的

地市建立4S店和一级R/S店；90%的地级市实现网络覆盖，条件较差的地市设立二级

网点以及二级网点逐步直营化。

3）渠道数量迅速增加，布局更加合理，全国地市级市场渠道覆盖率90%以上。郑

州日产汽车有限公司在设计销售渠道层次时应避免多层次模式，而应选择扁平化的层

级结构。郑州日产原有的销售渠道是东、南、西、北四个区域，在这四个大区中又向

下细分，产生层级冗余、管理不便问题。采用双品牌营销模式后，郑州日产将全国划

分为十个大区，这是十个大区承担该区域整车销售、储运分流、配件配送、信息反馈、

服务支持、商家培训与评估，以及市场的管理与规范等功能。通过十个销售大区的建立，将过去的多层次渠道结构扁平化。

4）通过标准化店面管理考核，各经销商管理水平大幅提升，经销商之间的竞争有

序开展，团队建设意识增强，销售队伍日趋专业化。经销商须按照郑州日产指引设置

专职的大宗客户销售团队，对往年已操作的行业采购信息进行梳理列出清单，分经销

商、分行业、分领域建立数据库。结合各车型尤其是帕拉丁、奥丁、凯普斯达、御轩，

按照四十大行业及竞品行业采购信息，列出清单。09至12年的行业以半年为单位，对

连续一年及以上没有采购的行业单位，列出清单，指定经销商制定出走访、跟踪、维

护计划。

5）经销商销售规划及市场开发计划意识形成。过去，郑州日产无法对各车型进行

市场需求预测，无法开展广告营销活动。市场分析、市场预测是销售成功必须要做好

的功课，是销售业绩的保障。然而郑州日产由于单品牌营销、渠道单一、没有固定的

用户群和潜在消费者因而销售量的可变性比较大，市场预测不准确，营销活动无法正

常有序的展开。现在，郑州日产通过专业化的市场分析，对市场的把握有了很大提升。

6）销量从单一的行业到行业、店面、二网三分天下。郑州日产一直以来保持了三

种并存的销售来源，分别为行业、店面以及二网。所谓二网，是指在地市县等二线城

市建立的营销网点。过去，郑州日产在选择经销商时，主要看中经销商的人脉关系，

对经销商的经济实力、销售能力、营销意识等素质并没有具体要求，导致经销商专业

素养不够而影响销售业绩。现阶段，郑州日产实施了双品牌的营销模式，建立了十个

销售大区的扁平化销售渠道。要求经销商和经营网点一定要具备符合产品销售和公司

要求的软硬件条件和人员素质。这也是“六大协同”对人员、场地、机构与产品、服

务等方面协同的具体表现。

44

郑州日产实施双品牌营销模式的意义在于：通过相互取长补短、协调发展、形成

合力。对于致力于发展自主品牌的郑州日产汽车有限公司而言，双品牌营销模式最大

的收益就是公司信誉的提升和消费者对产品的认同。

在双品牌产品如何切入市场的方式上，郑州日产有两种选择。一种是先用尼桑品

牌发展高端市场，在高端市场站稳脚跟后再在中低端市场投放同一类型的东风产品，

进行产品价格下探。另一种是先将东风产品推向市场，因为主攻中低端市场，产品定

价合理时会相对高端市场较容易地获得市场认可和不错的销售业绩，待中低端市场的

东风产品被消费者接受时再提高产品价值、发展同类型的尼桑产品进入高端市场。短 期来看，前者推进难度大于后者，且承担着“叫好不叫座”的风险。但从长远来看，

一旦在高端市场获得认可，产品品牌就会在日后产生强大的品牌溢价能力。而第二种

策略在长期发展中产生的弊端是致命的，一旦产品形象在消费者心中形成中低端的印

象，日后再生产同类产品欲打入高端市场就会步履维艰。因此，郑州日产在一开始就

决定用尼桑品牌打开高端市场，再推出外形类似、功能相近的东风品牌产品为中低端

市场消费者服务。

郑州日产汽车有限公司在设计销售渠道层次时避免了多层次模式，而选择了扁平

化的层级结构。将全国划分为十个大区，分别是东北区、东南区、西北区、西南区、

华中区、华东区、中南区、南部、北部、中部。这是十个大区承担该区域整车销售、

储运分流、配件配送、奖金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估，以及市场

的管理与规范等功能。十个大区直接面对商家，是郑州日产汽车有限公司伸向各地市

场的触角，也是生产厂家营销功能在各地的拓展。十个销售大区确定后，根据各区市

场开发情况、消费者偏好等影响因素，采取符合地域特征的营销策略，并进行相应产

品的投放。扁平化的销售渠道布局主要有以下三点优势：

1）．十大区域的市场细分使得目标更精准，相关产品设计、投放及营销活动都更

有针对性。

2）．十大区域的划分能够把渠道工作做细，各区在销售过程中产

生的问题可以及时被捕捉到，销售的业绩也更容易直观反映出来。避免销售大区因为管理地域范围广泛、商家众多，而不能对分销商存在的问题进行及时、有效的处

理。

3）．销售渠道层级的减少，降低了交易成本。换就话说，即降低了各个流通环节

中的费用，这样增强了公司外部价值链功能，增强了企业的核心竞争力。

（1）销售渠道层级减少。传统销售渠道主要有五种典型模式,即一级专卖、三级、

四级、五级渠道以及混合模式,如一汽的三级渠道结构、东风的五级渠道设计、重汽的

多级并用模式以及本田的4S专卖店等。为了降低渠道的成本,渠道上的扁平化设计已

经渐渐成为主流。郑州日产在日后的发展和改进中将会继续优化渠道层级，完善销售

机制。

（2）一级网点4S化，二级网点直营化。二级直营化需因地制宜，逐步推进。如

果市场条件成熟，可全面直营；如全面直营风险较大，可先分析二级市场的人、财、

物、激励机制等因素，如果某一要素达到直营条件，先把某一要素直营化。二级网点

直营化不是就二级网点的店面规模而言的，它是指二级网点也具备营销的能力，也能

够根据“四化建设”的客户开发策略进行客户开发和关系管理，也会应用“六大协同”

的方法进行资源整合，一级网点所具备的直营能力二级网点都可以很好地掌握，这才

是二级网点直营化的题中深意。

（3）一体化渐成主流。提高渠道的综合服务功能有待于渠道的一体化建设。对于

普通的汽车消费者来说,超过92%的用户倾向于经销商能提供统一的销售、维修服务,

因此汽车市场的发展将对经销商的销售、服务能力提出更高的要求,汽车经销商只有更

“专”才能够适应未来市场的需要。