丰田企业文化的核心

2023年11月27日发(作者：宝马760li豪华版)

丰田企业文化的核心

【篇一：浅谈丰田的企业文化】

宁波大学答题纸

（20 —20 学年第学期）

课号：课程名称：改卷教师：学号：姓 名：得 分：

浅谈丰田的企业文化

【摘 要】 企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不

竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名

企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、

经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展

运作的借鉴作用。

【关键词】 丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲

领、经营宗旨、人才理念

一、引言

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年

年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。

那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了

丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业

精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心

价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成

就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成

功对中国企业的借鉴作用。

二、丰田公司的简介

丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一，

日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田

于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成

为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没

错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公

司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过

很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota

product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到

了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它

生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，

提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。

三、丰田企业文化

从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、

丰田英二、奥田

1、丰田的企业愿景 硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚

的文化内涵，其主要包含以下几个方面：

丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企

业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动

地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世

界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为

世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

2、丰田的核心价值观

丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，

是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：

（1） 杜绝浪费

“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做

浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻

底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝

各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪

费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴

一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项

每年就为丰田公司节约了近10万日元。丰田的企业文化精神就是通

过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是

自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财

产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金

又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪

费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。

（2）保证质量

产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立

了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发

生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价

促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质

量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被

日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不

够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的

改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车

的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、

“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏

性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的

销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，

只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽

车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记

了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价

值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理

念，在丰田的企业理念中更加深入人心。

（3）技术革新

在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好

主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统

现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极

地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。 丰田的建议制度

是世界有名的。在1976年，全年员工建议总数为463423件，当时

职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之

多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳

的建议为386275件，采纳率高达83%。被采纳的建议，一项给

500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要

支出4亿多日元。

所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本

为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的

弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节

约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。

这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，

找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满

足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这

就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的

效果。

3、丰田纲领

管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业

成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的

最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为

家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。

4、经营宗旨

创造财富，贡献于社会 ； 以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾

客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工

序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工

的思想工作 ；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负

有责任的人。

5、丰田精神

（1）“乡巴佬”精神

丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡

巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向

上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神

是值得自豪的丰田精神的结晶。

（2）顽强不屈的斗志

翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创

业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要领导人在第一次劳资协议

谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王

国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在

遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发

现问题、解决问题的道路上努力奔波。

（3）自力更生

临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为

一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：

“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便

不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。

（4）团结一致

在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事

业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决

于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；

努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰

田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧

密团结，合作创新。

6、丰田人才理念

人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，

在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽

象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成

企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此

起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰

田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树

立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就

接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这

个理念。

四、结语

丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化

生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70年，说长不长，说

短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿

美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久

不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的

企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一

步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独特而深

厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属

于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找

适合自身发展的道路。

在如今，因为人口众多，劳动力资源丰富，而被称为“世界工厂”，

到处充斥着“中国制造”时代，我们迫切地想要听到“中国创造”的声

音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。

参考文献：

[1] 谷重庆. 丰田:精益求精[m]. 北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2] 石田退三. 丰田智慧[m]. 张鸥;王晓萃;吕文辉, 译. 北京:电子工业

出版社, 2005.

[3] 金光. 日本企业文化的剖析及借鉴意义[j]. 汽车科技,2011,(2).

[4] 吴树廷. 丰田企业文化及其对企业文化建设的启示[j]. 石油教

育,2008,(6).

[5] 吾喜杂志：

/search/ 《现代日

本经济》

【篇二：丰田企业文化的剖析及借鉴意义】

定义：tps 是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本

理念 目标：通过彻底消除浪费以实现“高品质、交货期短、成本低”

tps的两大支柱

1

自働化

注解：在所需时间内按照所需的数量

注解：质量体现于全部工序=人字旁的自働化

生产所需产品=准时化生产方式（just in time） 准时生产

笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装

置的机器）[3]和赋予人机器的标准化能力（工作流程设计、作业人

员的工作条件和jit的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标

准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准

化），最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。

1.2 丰田之道（或称：丰田魂）

当时为了培育美国现地管理者的需要，从1991年起用了10年时间

于2001年4月丰田社长张富士夫签批丰田之道（the toyota way

2001），其凝结了丰田成立67年以来的结晶，内容见表2。

表2 丰田之道的两大支柱

智慧与改善 挑战 追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去

挑战

改善 与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善

现地现物 通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，

并全力付诸实践

以人为本 尊重 尊重他人，诚恳地相互理

团队合作 培养人才，集合众人

解，各尽其责 的力量

丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的

理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。

1.3 丰田工作方法

2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（toyota business

practices，简称tbp）。tbp是实践丰田之道的具体工作方法，是丰

田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生

产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。tbp要

付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。

1.3.1 丰田的问题及问题意识

丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见图1）。问

题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。前者是已经

明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者

希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创

造出来差距。

2

图

1 丰田对问题的定义

图2 丰田的2种问题

在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，

使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。对于别人提出问题不但

不抵触反而高兴，遇到需要几个部门（或几个人）共同解决的问题，

不去指责其他部门（或人）而是立足于自我检讨，越是自我检讨得

彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有

利于解决问题。tps的创始人大野耐一说：“没有问题才是最大的问

题”。

1.3.2 tbp的核心内容及技能

图3tbp的8步骤、基本意识和主要技能

整个8步骤是一个完整的pdca循环，前5步骤都属于p，后3步

骤分别是d、c、a。 为了强调标准化改善成果，笔者对常见的pdca

循环改善图略做修正（见图4）。

3

图4pdca循环改善示意

丰田对于pdca的应用非常广泛，其中尤其强调包含5w2h的计划，

大至投资企业的设立，小至日生产计划的每一项作业，都是基于周

全的计划才行动，计划与工时的对应关系见图5。

图5pdca计划与工时对应关系

各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计

划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业

指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行

才会有条不紊，质量、成本等才会精益。

1.3.3tbp教育及a3资料

在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失

职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以

后会接受2天的tbp教育，结合工作在2个月后做出a3资料（tbp

要求统一使用a3纸制作资料，故称a3资料）。其中少数的最优秀

者要面向总经理发表并接受点评。 将解决问题的8步骤归纳在1张

a3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制

定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问

题、把握真因的过程。a3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现

解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然

的a3资料已经成为一种常识。

经过tbp洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制

作的资料即便不是用于tbp发表也是一目了然的。从人才培养的角

度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作a3资料接受管

理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要

件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发

展，其中优秀的a3资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中

的佼佼者成长为管理者时，

4

再进行2天以tbp为核心的管理者培训，使其成为tbp的中坚传播

者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。

1.4丰田的发展历程与tpstbp的关系

丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解

散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，

丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降

低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车

产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一

套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成tps。伴随

着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、

供应商逐步推进并完善tps，期间培育了大批tps人才。丰田的掌门

人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全

面导入tps便进入快速发展期。 在推进tps之初，大野耐一总是爱

在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什

么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后

来著名的“五个为什么”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多

员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！大野耐一推广tps的

方式近似残酷，办事方法也前所未闻。由于tps改变了工人们的生

产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也正是因为自上而

下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们

要自主研究现场管理的改善方法，全面的tps的诞生，标志着tps出

现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心

及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只

是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田

做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员

工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪

费。”

2丰田企业文化的剖析

tbp发布之时凝结了丰田71年的经验积累，包含了几代丰田人的管

理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不

易。丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺

术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。以下仅从全面质量

管理、iso9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田企业文

化的科学性和发展性。

2.1 全面质量管理的视角

1961年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（total quality

management，简称tqm）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审

委员会于1998年6月对tqm的定义：tqm是由整个组织从事的、

在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适

当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。 网上

“感受日本tqm管理理念”用tqm屋形象地解释tqm的结构：tqm

的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地基由公司自身技术和it

组成。方式/方法、载体和原则是tqm的三个支柱；激励动力是房屋

的一层；目标和战略是天花板。屋顶代表消费者满意/感动、员工满

意、环境保护和广义上的质量，而这正是tqm所

5

【篇三：丰田企业文化】

丰田企业文化

车到山前必有路，有路必有丰田车。

一、丰田汽车公司简介

1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，toyota motor

corporation；）简称“丰田”（toyota），创始人为丰田喜一郎，是

一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公

司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界

十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第

一位的汽车生产厂商。

2、丰田大事记 1867丰田佐吉诞生 ? 1933在丰田自动织机制作

所内设立汽车部 ? 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。 ?

1936丰田aa型轿车问世 ? 1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，

地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 日

本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车

一售而空，丰田公司赚了大钱。 ? 1938举母工厂（现在的总公司工

厂）建成投产 ? 1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成

功 ? 1950经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公

司。 ? 1950年646亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951

开始推行“动脑筋，提方案”制度 ? 1952年3月27日，丰田喜一郎

因患脑溢血去世。 ? 1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽

车销售公司 ? 1959元町工厂建成投产 ? 1962签订《劳资宣言》 ?

1965荣获deming奖 ? 1966corolla花冠车问世开始与日野汽车工

业公司进行业务合作 ? 1967开始与大发工业公司进行业务合作 ?

1972日本国内累计汽车产量达到1，000万辆 ? 丰田邀请中国汽车

工业代表团访日

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同

时与280多家中小型企业组成协作网。 1975参与住宅建设事业 ?

1982丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司

1988美国tmm（现tmmk）建成投产 1989在美国设立lexus经销

店 1997发布prius普锐斯（世界首个量产的混合动力汽车） 1999

日本国内累计汽车产量达到1亿辆印度tkm投产 2000中国四川丰

田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司） 2001法

国tmmf建成投产2002中国天津一汽丰田汽车有限公司建成投产

2006中国广州丰田汽车有限公司投产（现广汽丰田汽车有限公司）

2008年2月28日，一汽丰田在珠海正式宣布全新vios威驰上市

3、丰田车型总览

fj酷路泽 reiz锐志 prius普锐斯 corolla卡罗拉 corolla花冠

vios威驰 prado普拉多 coaster柯斯达 highlander汉兰达 previa

普瑞维亚 雅士力 crown

4、标识

.三个椭圆

.大椭圆代表地球，中间两个小椭圆垂直组合成一个t字，代表丰田

公司。

.它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田

公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心

是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革

新潜力。

二、英雄人物

“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效

力。‖ —— 丰田佐吉

丰田喜一郎

丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国

大学工学系机械专业读书。

大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的―丰田纺织株式会社‖当了

一名机师。 ? 1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普

拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在

国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体

验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，

彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极

为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。

1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，丰田利三郎（当时丰田纺

织公司的总裁）设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的

地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国―雪佛莱‖

汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机

的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：―贫穷的

日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。‖

? 1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。

丰田喜一郎

1934年，他托人从国外购回一辆德国产的dkw前轮驱动汽车，

经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆―丰田gi‖牌汽

车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极

创建汽车厂。

1938年举母工厂竣工。

1940年研制成ae型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经

理。

1947年开始生产sa型轿车，经公开征集该车车名，定名

为―toyopet‖意即丰田的宠物）。

1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田

汽车工业公司总经理职务。

1952年3月丰田喜一郎因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司

决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。

第四代丰田——丰田章男

丰田喜一郎的孙子现任丰田公司总裁

1956年5月3日出生于日本爱知县名古屋。毕业于庆应大学。

作为丰田家庭第四代长孙，丰田章男并不是一出生就被选定为

继承人。奠定丰田全球战略核心的外姓社长奥田硕曾告诫丰田后人：

并不会因为你是丰田家族的人就会将总裁位置给你，一切取决于你

的表现。于是，和许多家族企业传人一样，从庆应大学毕业后，丰

田章男并没有立即进入自己家的企业，而是去― 基层‖ 锻炼了几年，

甚至27岁回到― 老巢‖ 仍然从零开始。

从1984年进入丰田，一切从零开始，做过生产管理，推销过汽

车。在熟悉了丰田国内业务后,去美国工作数年，2000年当董事，

2002年晋升为常务董事，一年后

再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副总裁，2009

年6月升为社长。他为亚洲及中南美专门准备了低价格的―imv‖战

略，成为丰田这些年迅速抢占亚洲、中南美市场，取得成功的主要

原因。 丰田产量迅速上升以后，这两年召回问题突如其来，日本媒

体开始质疑丰田质量，而负责处理召回问题的也正是章男。

三、企业价值观

1、丰田的企业愿景

以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。

丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技

术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社

会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为

世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

2、丰田核心价值观

杜绝浪费

―丰田生产方式‖视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做

浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封―毛巾干了还要挤‖的彻

底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展―合理化‖运动，杜绝

各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪

费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴

一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项

每年就为丰田公司节约了近10万日元。

保证质量

降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。

丰田的质量管理，就是要使所有生产环节一出现质量问题就立即停

止生产，杜绝生产出大批不合格品的现象，从而保证每一个环节产

品的和个性，最终保证成品的合格化。

3、丰田纲领

管理哲学：事业在于人。

上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；

潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；

切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；

发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；

尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。

4、经营宗旨

创造财富，贡献于社会 ；

以最低的成本生产质量最高的汽车 ；

对顾客负责，顾客是上帝；

下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切

为用户服务； ? 杜绝不必要的多余；

重视员工的思想工作 ；

当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

5、经营理念

对客户—客户至上、服务至上；

对员工—以人为本；

对生产—以精简为手段，追求低成本；

对产品—以零缺陷为最终 目标，追求高质量；

在丰田公司，―体系‖这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人

员价值流被整合在一个体系之中，形成了―丰田模式‖的核心特点。

把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，

形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅

速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。

人力支持流程，促进日常管理

丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分

享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的

看法。在丰田公司，这种目视化管理与双向交流可以迅速发现问题，

充分体现了企业重视信息交流

其次是“公仆式”领导方式。大部分企业的组织结构是自上而下的，

而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是

在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，

他们是为工作团队服务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目

标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，