日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示

2023年11月27日发(作者：奥迪quattro价格)

日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示

前言: 本文对日本丰田汽车公司的目标成本规划作了较详细的剖析, 讨论了

日本丰田汽车公司目标成本规划的形成和发展过程, 总结日本丰田汽车公司的

经验, 并探讨了该经验对我国企业的启示。

随着日本企业国际市场竞争能力的不断提高, 日本企业的管理制度也引起

了世界各国的注意, 同时日本企业所采用的成本管理体系也受到了人们的关注。

特别是对于有助于能同时形成高质量、多功能、低成本的目标成本规划体系, 一

直为有关理论和实务专家所关注。

一、丰田汽车公司目标成本规划的形成

丰田汽车公司(以下简称丰田) 采用了适时制、TQC( Tatol Quality Contral)

等先进的管理制度, 同时, 丰田也是最早采用目标成本规划体系的企业。在20 世

纪50 年代后期, 日本经济从战后复兴时期进入了经济增长时期, 但当时拥有汽

车的人不多, 而在人民生活逐渐走向丰裕的背景下,丰田设想以大众化的价格向

人民提供大众车, 扩大人民对汽车的需求。因此丰田当时对汽车普及化进行了研

究, 并开始着手具体开发设计事项。而要制造大众车, 首要前提是它的售价必须

是大众所能接受的低价格, 也就是先要决定大众车的售价, 然后则要在既定的售

价下对其成本进行规划。事实上, 汽车的成本在企业设计阶段时几乎都已确定,

进入制造阶段后降低成本活动的成果会受到一定的限制, 因此在企业设计阶段,

生产条件(如: 生产设备、生产方法、技术手段等) 、设计式样及成本都已确定, 于

是在制造阶段降低成本的空间就受到了一定的限制。因此丰田为了进一步降低成

本, 达到目标利润, 注意力追溯到制造阶段之前, 实施了目标成本规划活动。在

此可摘录一段丰田的社史: “昭和34 年(1959 年) 底针对在试作阶段的大众车设

定?1 ,000 美元车’的目标售价, 首次在规划设计阶段尝试对其成本加以检查。而

且采购部长也对供应商要求?在三年内降低成本30 % , 结果大众车成功地实现了

只具有一般机车的价格”。

根据丰田的说法, 目标成本规划是在新产品设计阶段为了降低成本以及确

保利润而实行的各种活动, 它是通过目标售价和目标利润来确定目标成本, 并从

规划设计阶段和各部门及零部件供应商合作降低成本, 以达到目标成本, 进而达

到目标利润的一种管理方法。

二、丰田汽车公司成本规划的发展

在1969 年左右, 丰田不只是在本公司内实施目标成本规划, 而且也展开了

与协作厂商成为一体的目标成本远见规划活动, 到1973 年以后丰田的目标成本

规划有了进一步的发展。由于1973 年10 月发生第一次石油危机, 导致石油资源

几乎都是依赖进口的日本面临通货膨胀的威胁, 从1970年到1974 年, 消费物价

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指数约上升2 倍, 从而对汽车的需求量急剧下降。至1974 年日本经济自战后第

一次出现负增长, 因此自1955 年以来每年都增产的丰田汽车也由于市场需求的

下降不得不面临减产。市场需求在下降, 而原材料及零部件的成本价格上升, 在

如此市场情况下, 不提高售价却仍能获得相同利润成为丰田公司研究的重要课

题, 如要达到这一目标, 进一步更积极地降低成本是问题的关键。因此丰田于

1974 年9 月成立了成本远见规划委员会, 以综观全局的观念来检查成本规划活

动。丰田还在技术管理部之下设立了成本规划课, 并充实及强化生产技术规划

室、会计部、采购管理部等各部门的成本规划体系。因此这一阶段的目标成本规

划不仅仅停留在设计、采购、会计、生产技术部门有关的人员参加, 而且还进一

步扩展到各车间的技术员、技术部门内的实验部门、材料研制者参与到企业的目

标成本规划活动。丰田的这一成本规划体系为丰田带来了丰厚的利润。

三、目标成本规划对我国企业的启示

全球经济化的到来, 市场竞争的加剧, 使我国企业已日益重视成本管理活动,

以提高企业的市场竞争力。但我国企业的成本管理活动仍停留在传统的成本管理

活动中, 而没有上升到更高的层次, 如成本规划、战略成本管理思想仍未能得到

应有的重视。日本丰田汽车公司的目标成本规划主要在以下方面给我国企业带来

了启示。

1 、以市场为导向

过去的目标成本管理的主要方法是设计标准成本制度,这一制度是企业内部

技术条件为前提的技术导向管理系统,它几乎不考虑市场需求状况, 它的系统如

下图:

我国的宝钢在标准成本制度的管理上是做得比较好的一个企业, 宝钢于

1993 年开始推行标准成本制度, 在厂内划分了156个成本中心, 根据企业内部技

术状况制订了相应的标准成本, 以实际发生的业绩与标准成本比较, 揭示实际与

标准的差异, 以明确责任, 考核业绩。宝钢的这一套标准成本制度为宝钢在生产

过程的成本控制发挥了很好的作用, 但这只是停留在事中和事后的控制, 而并未

做到事前的控制。我国在目标成本管理上做得较好的邯钢, 虽然在某些做法上与

目标成本远见规划过程中的一些做法相类似, 但两者在本质上并不是一回事。

而目标成本规划则是以市场需求为基础, 计算出为了获得必要利润而必须

达到的目标成本, 用这一目标成本来控制和管理现行制造活动。具体而言, 首先

预测市场情况后订出具有市场竞争力的售价, 再从售价中扣除想要获得的目标

利润, 计算出目标成本( Target Cost) 或可允许成本(Allow2able Cost) , 在产品的

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设计阶段进行成本管理, 以便设计开发出质量和功能达到预期水平且成本不超

过目标成本的产品。

由于目标成本规划其出发点在于首先确定具有市场竞争力的产品价格, 如丰田

公司对大众车设定1,000美元的目标售价, 所以根据目标售价所确定的目标成本

也是具有竞争力的目标成本, 而且同时将质量、产品功能、价格等内容详细纳入

规划之中, 并对其设置具有市场导向和竞争力的目标, 因此, 成本规划并非只是

针对成本, 而且是综合产品、质量、全公司利益计划等具有市场导向的管理手段。

它的系统如下:

2 、体现公司战略成本管理思想

传统的成本管理注重产品生产过程的成本控制, 而不考虑企业长期目标及

企业的竞争战略。在成本规划中, 却体现了公司的发展战略, 从而很好地结合和

考虑了公司战略成本与现行成本, 因此在目标成本规划中恰当地体现了公司的

战略成本思想。如丰田早期要发展大众车, 事实上是丰田的一个战略思想, 而

“1 ,000 美元车”则是这一战略的具体化,是企业的一个目标, 丰田通过成本规划

将这一战略变成了现实。我国的邯钢经验, 虽然采用“模拟市场”和“成本否决”,

但都没有考虑企业战略目标的体现, 邯钢的模拟市场的具体做法是: 先以钢材的

市场价格为基础, 减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本, 实际成本与目标

成本的差异即是全厂应挖掘的潜力。所以, 邯钢是以最终产品的市场价格为基础,

来进行目标成本的管理, 而与成本规划中实行战略成本管理有着非常大的差别,

它是在产品的生产阶段实行的成本管理, 对生产过程的成本控制产生了积极的

影响, 但它却没有与企业的战略目标相结合, 因此, 与战略成本管理还有一定的

距离。

3 、成本规划重点放在产品设计开发或规划阶段从丰田成本规划中可看出,

一开始他们是在产品试验阶段对其成本进行推敲, 检查和管理, 也就是说, 最初

是在将进入制造阶段的前一阶段实施成本规划。但随着成本规划的发展, 丰田渐

渐地将成本规划活动进一步推向上流, 即在产品规划阶段实施成本规划。因为试

产阶段是在设计图敲定以后, 且属于企业规划设计的后阶段, 所以, 所能采取降

低成本的空间较有限。而在产品规划设计阶段开始实行成本规划, 如通过产品的

款式设计、零部件的选择、制造流程的设置来考虑成本, 则降低成本的空间较大,

也会获得丰厚的成果。我国的目标成本管理还没有从真正意义上追溯到设计开发

阶段, 邯钢的目标成本管理是以市场价作为制订目标成本的基础, 而并非在产品

的设计开发阶段进行成本规划。

4 、企业内部各职能部门组成设计小组参与成本

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规划活动

在传统产品成本管理活动中, 企业成本管理活动是在产品设计完成后, 主要

由会计和技术部门根据现有的生产技术经营水平制订标准成本, 交给企业相关

部门或人员作为行动的准则。而目标成本规划在产品规划阶段参与成本规划活动

的部署不只是开发、设计部门, 参加者超越了职能上的范围, 可以包括生产技

术、会计、采购、业务、生产准备等部门, 各部门之间互相协作, 及时提供必要

的信息, 如: 业务部门提供有关市场销售价格与产品款式等信息; 会计部门根据

业务、技术部门等提供的信息提示目标成本, 并随时监控成本的变化情况; 市场

技术部门提供在生产技术方面可能遭遇的问题, 并借此获知须作哪些准备或检

讨工作; 采购部门也可提前从设计部门获得零件的设计构思和目标成本提示,从

而与供应商接触及讨论达到目标成本的方法。

因此, 这样的成本规划可协调各部门之间的行动, 调动大家的积极性, 制造

出既符合市场需求又达到目标利润的产品。而我国企业在实行成本管理的企业中,

在调动各部门和人员的积极性方面做得较好, 如, 邯钢经验中的全员参加这一特

点, 指的是各分厂、班组和个人都承担一定的目标成本压力, 这和目标成本规划

中的各部门协作也有一定的区别,在成本规划中, 各部门和人员在承担目标成本

之前, 有对目标成本规划的过程, 对目标成本的分解及完成方式都有清楚的认识,

这和我国的目标成本管理也有一定的差异。

4 、协作厂商等供应商参与成本规划活动

在企业产品设计阶段, 采购部门把各零部件的设计构思以及目标成本向供

应商提示, 要求供应商降低成本并广泛募集改善方案。这也是选择供应商的过程,

如果供应商提出的零部件价格在保证质量的前提下, 能达到公司的目标成本甚

至低于公司的目标成本, 则公司可与供应商长期协作。从丰田的成本规划中可看

出, 成本规划的重要特点之一, 是将成本压力传递一部分给供应商, 与供应厂商

成为一体, 共同合作降低成本, 以达到目标成本。这是对我国成本管理很有启发

的一点, 我国的成本管理只是从企业内部着手分解成本压力, 而忽视与协作厂商

的合作, 在日本丰田的经验中, 成本规划管理的成功与否, 与零部件协作厂商的

合作是非常重要的一环。

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