CVP模型的基本结构

CVP模型的基本结构

精确地认知企业的损益平衡点，是先见力的最起码要求。管理会计中的CVP（Cost-

Volume-Profit）（CVP的汉语意思是什么呢？刘教授能否直接写出？）模型提供损益

平衡点的基本分析，说明如下（假设只有单一产品）：

利润＝销货收益－总变动成本－总固定成本

＝单位售价×销售数量－单位变动成本×生产数量

－总固定成本

（这里的总变动成本，总固定成本具体指那些呢？能否举例说明一下？）

为简化分析，假设：销售数量＝生产数量＝数量（最后的“数量”指的是什么呢？

请刘教授赐教）。因此：

利润＝（单位售价－单位变动成本）×数量－总固定成本

＝（P－V）×N－F

我们称单位价格减单位变动成本（P－V）为单位边际贡献（unit contribution

margin），表示每销售1件商品可用来回收固定成本与产生利润的贡献。总销货收益

减总变动成本则称为边际贡献〔（P－V）× N〕。此外，边际贡献率（边际贡献÷销货收入）

用来表示每1元销售额能获得的利润率。

在CVP模式中，只要价格高于单位变动成本（P－V＞0），就能产生正的边际贡

献，帮助回收部分的固定成本。因此，“赔本出售”（售价低于平均成本）在短期内是合

理的现象（在短期内赔本出售为什么是合理的呢？请刘教授能否详细说明一下呢？）；

但在长期内，企业必须同时回收变动成本与固定成本。

对电子产业的DRAM（动态随机存取内存）制造厂商来说，因为供需失调，常出

现合约报价的剧烈起伏。例如256 MB DDR内存的报价，在2002年3月将近10美

元，但在2004年11月跌到约4.5美元，短短一年时间下跌将近55％。虽然厂商的生

产成本也随技术进步而降低，但在2003年2月至7月间，还是出现连续5个月价格

低于单位生产成本的现象。由于4.5美元的售价仍高于厂商的单位变动成本，继续

生产仍可弥补部分固定成本，减少损失。一般而言，如果DRAM价格跌至生产成本

最低厂商（如韩国三星）的单位变动成本以下，代表所有厂商都是“生产愈多，亏损愈

多”，这时候就会有减产动作，使价格趋于稳定。

运用边际贡献分析于牙科诊疗

边际贡献分析的应用面很广，请看以下以台湾全民健康保险为例的牙医诊疗项

目的讨论。

表7-1

健保医疗给付 变动成本（V） 单位边际贡 医师耗时 单位时间

医疗项目 （P）（牙医诊 （消耗性 献（P－V） （分钟） 边际贡献

所之收入） 卫材）

简单性拔牙 500 350 150 5 30

水平智齿拔除 3,100 2,170 930 60 15.5

双根根管治疗 2,400 1,680 720 100 7.2

损益两平的销售量＝ 2,500 万 ＝ 100 辆

25 万

目标销售量＝ 固定成本+目标利润＝ 2,500万+5,000万＝ 300 辆

单位边际贡献 25万

目标销货收入＝ 固定成本+目标利润＝ 2,500万+5,000万＝ 3亿4,500万

边际贡献率 21.74％

就单位边际贡献而言，在这三项诊疗项目中，以水平智齿拔除的贡献最高（新台

币930元）。所以它是较有利的吗？不然！医疗服务的最大限制是“时间”，如果考虑

每项医疗的使用时间，改以单位时间边际贡献来讨论，那么简单性拔牙是贡献度最

高的项目（每分钟边际贡献30元），而且之后还有装置假牙等获利丰厚的商机。至于

根管治疗（俗称“抽神经”），其单位时间边际贡献明显偏低。纯粹只考虑财务诱因的

牙医师，可能不愿执行该项服务。无医德者甚至会直接将病患“摇摇欲坠”的牙齿拔

掉，换取后续可能的假牙装置服务，这就造成了职业道德与财务诱因的冲突。对台湾

健保局而言，最中性的给付价格，是让牙医师在每个诊疗项目的单位时间边际贡献

相近，以减少财务诱因可能造成的行为扭曲。

以CVP找出损益两平点

知名导演李安曾表示，他在美国影坛闯荡多年，累积不少心得，其中最重要的事

便是找到资金让自己继续拍片。若能不让投资人赔钱，就是能继续找到资金的最重

要因素。李安喜欢拍小成本的片子（《断背山》拍片成本1,400万美元，而好莱坞平均

拍片成本为6,000万美元）。为什么？因为拍小成本的片子容易达到损益平衡点。请

看以下CVP模型的分析。

在利润为零的情况下，企业必须卖出多少产品，这就是损益两平的销售数量。以

CVP模式来分析：

利润＝（单位售价－单位变动成本）×数量－总固定成本＝0

（此处设定利润为0，乃是损益平衡的特殊假设。如果企业有预定的利润目标，也

可用目标利润取代利润为0的设定。）

将前式移项化简：

（单位售价－单位变动成本）×数量＝总固定成本

损益两平的销售量＝ 固定成本 固定成本

（单位售价－单位变动成本）＝单位边际贡献

我们也可利用上面的结果，在等式左右边同时乘上单位价格，则可求出：

损益两平的销售收入 ＝ 固定成本

边际贡献率

由于拍摄电影所发生的主要为固定成本，李安严控拍片成本（固定成本），在边际

贡献率不变的假设下，就可降低损益平衡点。

范例

刘邦公司代理日本丰田汽车的销售服务，在大中国地区推出油电混合动力车

Prius，每辆售价为人民币30万元。假设刘邦公司的固定成本（房租）为500万元，单

位变动成本（向丰田进货及业务员抽成）为25万元，则单位边际贡献为5万元（30万

－25万）。因此：

损益两平销售量＝ ＝100辆

刘邦公司的边际贡献率为：5万÷30万＝16.67％

损益两平的销货收入：500万÷16.67％=3000万

由此可知，刘邦公司必须销售超过100辆（或业绩达3000万元），才能在此款新

车上获取利润。同理，如果公司想达到1000万元的获利目标，则销售量必须达到

300辆（或销售额9000万元）。因为当公司有特定的目标利润时，透过前述的推论过

程可获得如下结果：

目标销售量＝ ＝ ＝300辆

目标销货收入＝ ＝ ＝9,000万

回到损益两平点公式的组成因素来看，如果售价下降，边际贡献就会降低，使损

益两平所要求的销售量上升，进一步让获利（分子）不易达成。如果刘邦公司为了促

销，将汽车价格从每辆30万元，调降成27万元，则单位边际贡献下降为2万元，损

益两平销售量就上升至250辆。而固定成本的增加将使损益两平点的分子项变大，

提高损益两平销售量。假设刘邦公司展售中心的房租上涨，上升到每年600万元，损

益两平销售量将上升至120辆。因此，了解公司经营环境的变动对损益两平造成何

种影响，就是先见力的基本功。

多种产品组合与CVP分析

以上叙述的基本CVP分析，是假定公司只生产、销售单一产品。实务上，我们面

对的是多种产品。此时CVP分析将采销售组合的计算方式，以各产品的销货收入占

总销货收入的比例为权数，加权计算销售组合的边际贡献率。

范例

假设刘备汽车公司某年度所生产与销售的两种车款，分别为大型房车与休旅车。

相关资料如下：

项目销货比例单价单位变动成本单位边际贡献边际贡献率

大型房车40％25万17.5万7.5万30％

休旅车60％20万17万3万15％

这里假设总固定成本1.5亿元。从表7-2得知，大型房车的边际贡献率为30％，

休旅车的边际贡献率为15％，两种车款的销货比例分别为40％与60％，则此汽车

销售组合的加权边际贡献率：

30％×40％＋15％×60％＝21％

这表示每增加1元的销货收入，可增加0.21元的边际贡献。因此，损益两平的销

货收入为：

也就是说，当刘备汽车公司欲达成损益两平的销货目标时，大型房车的销货必须

达到以下目标：7.14亿×40％＝2.856亿；而休旅车的销售金额必须达到：7.14亿

×60％＝4.284亿。

其次，我们再探讨诱因机制对损益平衡可能造成的影响。这里假设刘备汽车为扩

大市场占有率，以销售汽车的数量作为业务人员的奖酬基础。如果市场上消费者对

休旅车的喜好日渐增加，对大型房车的需求略有下降，再加上休旅车的单价较低，业

务员在营销时因而以休旅车为主攻产品。假设两种汽车的销货比例因此发生重大改

变，大型房车比例由40％下降至20％，休旅车比例由60％提升到80％。在产品售价

与成本结构不变的假设下，新销售组合的边际贡献率为：

30％×20％＋15％× 80％＝18％

这比原本的21％减少3％，原因是边际贡献率较高的大型房车销售比例大幅下

滑所造成，此时损益两平的销货收入为：

在这个情况下，8.33亿元比原本的7.14亿元增加了1.19亿元。我们可由这个例

子看出，当企业激励营业人员提升销售时，应该考虑产品边际贡献的大小。否则增加

边际贡献较低的产品销售比例，将使组合的边际贡献率下降，导致损益两平的销货

收入必须提高，也会减少获利的可能性。

统一润滑油探讨厂家与经销商关系

2011/6/3/18:35来源：集成吊顶网

几年下来，这个经销商组织承担了这样几项责任：

1.厂家的年度发展规划，经由市场协调委员会讨论、修订和审批，帮助厂家合理

地制定了各个项目、各个年度、重要季度的增长指标，避免了规划的盲目性。

2.厂家的重大价格调整、促销政策的出台，通过市场协调委员会审批，融入了经

销商意见，决策科学化程度大大提升。

3.厂家销售管理团队的阶段性工作质量考核，由相应省区市场协调委员出具经销

商评价，做为一项重要参数。

4.新产品上市的定价、促销、首期销量制定等工作，由市场协调委员会参与意见。

5.厂家重要的市场调研项目，市场协调委员会协助组织落实。

6.经销商之间的越区销售行为，由市场协调委员会参加调查和判定，提出处理意

见，并按照共同约定的规则予以处罚和补偿。

7.各省区市场协调委员会不定期组织相互观摩学习活动，协助本省区每一经销商

召开二级商销售会议，推动每一经销商的管理提升。

8.帮助厂家把关新客户开发，审查批准新客户进入相关市场，帮助新客户推动初

期发展。

9.参与组织各类全国性或区域性的营销活动，推动品牌形象建设。

组织的力量是无穷的！短短三四年，统一的销售出现了发展奇迹，在央视广告的

“掩护”下，从不到10亿元跃上30亿元平台，厂家和商家的利益都实现了最大化。这

一组织模式也迅速被同行业认同，很多企业开始借鉴，厂商协作关系进入了一个新

的时代。

我个人认为，在市场化程度不断纵深的今天，原有计划经济时代的行业管理模式

正在被无情淘汰，各行各业都在探索建立新的行业协作机制。对于厂家来说，仅靠自

身管理智慧、精英管理团队，已经远远不能满足日新月异的市场需要，融入商家智慧、

凝聚商家力量成为竞争中又一要素；对于商家来说，新经济模式使得自身更加孤单，

更加需要找到新的组织协同作战，新型的厂商组织协作关系，对双方来说都显得格

外重要，在更加民主、公开、公平、公正基础上建立的厂商一体化经营协作模式，必

将为企业带来新的竞争力。

很多中小型企业，包括批发型商业企业，对如何协同管理客户群、推动不同类型

客户持续成长的途径，还比较陌生，不少老板们还习惯于时常聚聚吃吃饭、逢年过节

送送礼的感情连结模式，对于客户的深层需求关注不够。统一润滑油的经销商组织

模式，值得参考借鉴。

得渠道者得天下。谁掌控了渠道，谁就获得了未来市场的主动权。五年前，以渠道著

称的统一润滑油突然与壳牌宣布合资，一时引起行业震动。五年后的今天，统一润滑

油作为壳牌集团成员，在新的背景下走上了二次腾飞的“统一之路”，这条路让统一

润滑油有了更扎实、可持续发展的基础。五年后的统一润滑油在渠道管理和经销商

发展上走出了一条独特的道路。

独辟蹊径 壮大经销商队伍

一线城市经济发达，人口众多，消费能力巨大。国内外知名润滑油品牌大多选择

这些地区作为重点拓展的市场。这些地区消费者对润滑油的品牌意识强，经销商实

力大，正符合了多数品牌对市场拓展的需求。

统一润滑油在合资前作为一家成功实现品牌突围的民营企业，通过十余年的发

展，到2003年左右已经成为仅次于长城、昆仑的第三大润滑油品牌，在这背后统一

润滑油走的是一条不一样的道路：剑走偏锋，哪里市场薄弱，哪里有空隙就到哪里去，

统一润滑油的经销商遍布全国各地以至延伸到了乡镇地区。这一策略在当时国内市

场环境下无疑是成功的，统一润滑油获得了在夹缝中成长和快速扩张的历史性机遇。

统一润滑油总经理李嘉坦言，当时市场竞争虽然不如现在这样激烈，但是要想站

正站稳脚跟并获得成长，必须有不一样的做法。“比如避开竞争相对激烈的一线市场，

我们寻找三四线市场的空白。我们有自己一套‘第一主义’，就是无论做什么，我们都

要争取做第一，只有第一别人才能记住你。”

统一润滑油成功的策略和眼光，带来市场份额不断增长。“在福建，一般润滑油企

业的重点市场是福州，但是统一润滑油却选择了邵武这个名不见经传的地方作为重

点市场。一般品牌在福州大概能做到3%的市场份额，但是我们在邵武却能做到30%

的市场份额。”谈及此，李嘉深有感触：“我们在渠道上跟其他品牌不一样，就要做不

一样的事情。”

也正是这一“农村包围城市”的策略，让统一润滑油的经销商体系得到了迅速的

扩张。经过十几年的发展，南到海南岛，西到西藏，北到乌鲁木齐、库车、喀什，东到

黑龙江鹤岗都有统一润滑油的经销商，他们通过终端零售店、修理厂将统一产品和

服务进一步延伸至各地市县市场。到今天，统一润滑油已经拥有千余家直供总经销

商，97000多家零售商和终端用户。

从授人以鱼到授人以渔

一名壳牌统一的经销商告诉记者：“合资后，我们和统一是生意场上的合作伙伴，

不是单纯的厂商关系。以前统一可以帮助我们卖货，我们也可以在困难的时候支持

统一一把，现在我们更多地收获了如何持续发展业务，这是合资后最深刻的一个变

化。”

在早期，统一润滑油的经销商多数是作坊式的“夫妻店”，经营模式比较传统，跑

生意一般靠自家人。合资后，壳牌统一进一步加大了对经销商的扶持力度，通过网络

培训、管理框架梳理以及设立“经销商共同发展基金”，帮助经销商一起制定发展规

划，共同发展业务、开发及维护客户，增强他们在市场上的竞争力，使得经销商渠道

拓展能力进一步增强，为经销商的发展壮大提供了多方位的支持。此外，在企业管理

模式和发展理念上经销商也有了很大的改变。以前的夫妻店变成了正规的商贸公司，

以前单纯考虑销售业绩变成了更多关注业务可持续发展能力等等。这些变化让经销

商合作伙伴看到了新的希望。

现在，壳牌统一经销商的公司管理越来越有条理，开发客户的能力也比较强，大

多建立了专门的销售队伍，市场拓展也越来越精细。山东省莱芜市宏盛油品有限公

司在创业初期是做汽车配件的夫妻店，后来代理了统一润滑油，如今已经成为山东

地区润滑油市场的佼佼者。“合资后，公司的年销量直线上升，如今年营业额已达

3000万元。”总经理时金祥告诉记者。随着公司的业务越来越庞大，他已经“退居二

线”，聘请了专业的职业经理人为自己打理公司。

规范化的管理不仅提升了经销商的营业额，也同时提升了他们的市场拓展能力

和品牌荣誉感。据河北省武安、邢台统一工业油经销商介绍，“合资后壳牌统一对经

销商的要求越来越高，需要我们非常规范地去做市场，而且有一套完善的销售工具

指导。这无形中提升了我们在当地的地位和品牌荣誉感。”

如今，作为一家有着壳牌背景的中国品牌，统一润滑油正在实现着第二个十年新

的腾飞和跨越，对此李嘉非常乐观，他认为合资五年来的变化，已经证明了合资后统

一润滑油的成功，他相信未来统一依然能够成功：“统一润滑油将与经销商伙伴一起

为国内用户提供高品质、优异性价比的润滑油;为经销商带来更多收益，为员工提供

更安全、更健康的工作环境，为社区带来和谐与环保，为自己带来优异的业绩和良好

声誉。”