经典三个供应链管理案例,值得收藏!

2023年12月1日发(作者：五菱宏光mini买后感想)

经典三个供应链管理案例,值得收藏！

01

海尔：现代物流创造的奇迹

海尔集团?席执?官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展?常重要，为此我们?约?了两年半时间进

?物流的整合和改造。到?前为?，我们认为物流对企业的发展起到了巨?的作?。”

张瑞敏认为：“?个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作

的驱动?所决定的。现代企业运作的驱动?是什么？就是?个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是

说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以

定单销售、采购、制造，那么?持它的最重要的?个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有

定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等

于天天虽然?常忙，但是在制造库存，?出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库

存，因为你不知道卖给谁，唯?的?法、唯?的出路就是降价，削价处理。”

1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最?的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运?的驱动?，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、?产、

销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由

于物流技术和计算机管理的?持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运

?速度为海尔赢得了源源不断的定单。?前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个?平均接到6000多个销售

定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所

有的?产基于定单，?产过程降到?周之内；所有的配送基于定单，产品?下线，中?城市在8?时内、辐射区域在24

?时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资?回笼?年15次（1999年我

国?业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建?现代物流的基础。如

果没有定单，现代物流就?物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的

?产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满?即期消费需求、开发潜在

消费需求、创造崭新消费需求这个???。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通?式，基本实现了资本效率最?化的零库存

海尔改变了传统仓库的\"蓄?池\"功能，使之成为?条流动的\"河\".海尔认为，提?物流效率的最??的就是实现零库存，

现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的?个配送中?，成了为下道?序配送?暂时存放物资的地

?。

建?现代物流系统之前，海尔占?50多万平??仓库，费?开?很?。?前，海尔建?了2座我国规模最?、?动化?

平最?的现代化、智能化?体仓库，仓库使??积仅有2.54万平??。其中?座坐落在海尔开发区?业园中的仓库，?

积1.92万平??，设置了1.8万个货位，满?了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于?个30万平?

?的仓库。这个?体仓库与海尔的商流、信息流、资?流、?作流联?，进?同步数据传输，采?世界上最先进的激光

导引??运输车系统、机器?技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空???。?动堆垛机把原材料和制成品

举上7层楼?的货位，?动穿梭车则把货位上的货物搬下来，??放在激光导引??驾驶运输车上，运输车井然有序地

按照指令再把货送到机器??前，机器?叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库?门，仓库中物

的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统?编码，使?了条形码技术、?动扫描技术和标准化的包装，没有?道环

节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静?的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进?流程

再造前的1999年，海尔实现销售收?268亿，库存资?15亿元，销售资?占?率为5.6.2000年实现销售收?406亿元，

?上年超了138亿元；库存资?降为7亿元，销售资?占?率为1.72.今年海尔的?标是把库存资?降为3个亿，销售资?

占?率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配

送到下?个环节的\"物\".

3、海尔现代物流从根本上打破了企业?循环的封闭体系，建?了市场快速响应体系

?对?趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满?终端消费者多样化的个性需求。因此，

海尔建?了?整套对市场的快速响应系统。?是建??上定单管理平台。全部采购定单均由?上发出，供货商在?上查

询库存，根据定单和库存情况及时补货。?是建??上?付系统。?前?上?付已达到总?付额的20，?付准确率和及

时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建??上招标竞价平台。供应商与海尔?道共同?对终端消费者，以最

快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提?了产品的竞争?。四是建?信息交流平台，供应商、销售商共享

?上信息，保证了商流、物流、资?流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息\"?速公路\"，架起了海尔与

全球?户资源?、全球供应链资源?和计算机?络的桥梁，将?户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强

化了整个系统执?定单的能?，海尔物流成功地运?电?商务体系，??缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得

了响应市场的速度，扩?了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗?机占30.5，

空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、?型酒柜市场50

的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗?机市场的10.?前海尔的出?量已经占到销售总量的30.

4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局?，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12?到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第?阶段是品牌战略，第?阶段是多元化战略，第三阶段是国

际化战略。在第三阶段，其战略创新的核?是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建?全球供应链?络，?撑这个?络

体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进?流程再造时，围绕建?强有?的全球供应链?络体系，采取了?系列重?举措。?是优化供应商?络。将供

应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。?是扩?国际供应商的?重。?前国际供应商的?例已达67.5，较

流程再造前提?了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进?和准备进?

青岛海尔开发区?业园的19家国际供应商建?了供应链关系。四是请?型国际供应商以其?技术和新技术参与海尔产品

的前端设计。?前参与海尔产品设计开发的供应商?例已?达32.5.供应商与海尔共同?对终端消费者，通过创造顾客价

值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了?向消费者的配送体系，在全国建?了42个配送中?，每天按照定单向1550个

专卖店、9000多个?点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流

体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，?是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对

市场响应速度快，谁就能赢得市场。?只?抓住?户的需求，?只?抓住可以满??户需求的全球供应链，这就是海尔

物流创造的核?竞争?。”

02

?汽?众通过物流整合提?效益

?汽?众汽车有限公司正式成?于1991年，是由中国第?汽车集团公司和德国?众汽车股份有限公司共同投资89亿元

?民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车?业中?直名列前茅，占有较?的市场份额。其名牌产品捷达轿车

和奥迪轿车已成为中国年轻汽车?族所追求的?标，并拥有越来越多的客户。1997年?汽?众捷达轿车的产销量与去年

相?增长70%，在全国轿车?业中名列第三。?汽?众所取得的成功除了在市场的开拓与投?、技术创新等有效举措之

外，另?重要的因素就是引?了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进?了有效整合。

?汽?众集团为了提???的竞争能?，求?存、求发展，在我国汽车整车?业中率先引进了SAP的R/3，?整套完整

的ERP 系统来对企业进?管理，为企业管理?式的探索?出了?条新路?。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从

?品种、?批量的?产?式转变为多品种、?批量?产?式，在?汽?众，仅捷达车的品种就有59种，批量?、?产批

次多，如果不采?先进的信息管理系统，必会导致库存量?、?产效率低、?产成本?的情况。因此企业考虑统筹规

划，使物流、信息流和资?流并?，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决

策功能，实现采购订货及时、库存量降低、?产计划安排合理。这?整合提?了企业的应变能?和竞争能?，从?使企

业在市场上获得了更?的声誉，整体运营?平??地提?。具体表现在以下??：

1、 采购管理

?先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进?查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采

购进货下达到各个?。然后由采购?员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择

供应商。这既能准确、?质量地实现物料采购，???缩短了采购周期。

2、库存管理

采购的准确和及时，使库存量??地降低。以前，库存资?占?严重，仅国产化件资?占?量就?达1.2亿，使?R/3系

统后降低到4000万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信

统后降低到4000万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信

号，则物料?法再进?仓库；?达到下限时，系统也会提醒采购?员?即补充库存，起到了?动提?和监督的作?。在

库存盘点??也节约了?量的??和时间，以前每天最多可清查四个仓库，?采?计算机管理后，四个仓库的盘点仅?

10分钟就可完成。

3、?产管理

在?汽?众集团的?产装配线上?产计划?旦形成，就?即下达到各个?产部门，并分解到?位。同时，物料供应部门

也根据计划要求准确及时地将各种物料送往各个?位，每?种物料都有各?的条形码作为标识，?旦某个?位的物料低

于下限，就?即由计算机发出缺料通知，这样可以边?边等，不?于发?停?待料的现象；?供货部门接到信号后，根

据其条形码信息可及时将物料送到所需?位。在?产和组装过程中，每?道?序都由系统严格地进?监控，如每个?位

都进?了哪些?作、是否合格等信息都将准确?误地存?计算机内。

4、质量控制

由于每道?序都记录了?作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这

些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得?便和容易，较好

地实现了全?质量管理。

5、成本核算与控制

在ERP系统中，?汽-?众的每个部门都是?个独?的成本中?，都有?个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使

?计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每?个产品的成本都较难计算得很准确，现在利?R/3系统可对企业业

务流程中的每个环节的成本变化进?跟踪，每个?序、每个环节，只要产?增值，就?即动态地进?成本滚加，并可实

现对产品的成本按?进?分析，加以控制。整个年度的经营计划都?常好地控制在企业的经营者?中。

6、 财务管理

实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了?动化，财会部门的职能和?作重点也发?了重?的转

变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的?员现在的任务是随时对成本进??较和分析，真正起到了成本控制部门的作

?。由于将财务的分块处理变为?作流管理，有效地控制了资?流的流向，提?了财务?作效率，保证了财务数据的准

确，加强了财务分析功能，??缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前，完成?报需要?周的时间，年报则更

长；?现在标准的资产负债表，从产?到打印出来仅仅需要?分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也

为企业的财务运作提供了有效的?具，?汽-?众每年要动?4～5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就为企业节约了

?量的资?。

03

上海通?汽车公司的供应链管理

上海通?汽车有限公司（SGM）是由美国通?汽车公司和上海汽车?业总公司联合投资建?，是迄今为?最?的中美合

资企业。作为世界上最?的汽车制造商，美国通?汽车公司拥有世界上最先进的弹性?产线，能够在?条流?线上同时

?产不同型号、不同颜?的车辆，每?时可?产27辆汽车。在如此强?的?产??持下，SGM在国内?创订单?产模

式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的?产?料供应采?标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名

的RYDER物流咨询公司为其设计实?零库存管理，即所有汽车零配件（CKD）的库存存在于运输途中，不占??型仓

库，?仅在?产线旁设?RDC（再配送中?），维持288台套的最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进?报

关、检疫、陆路运输、拉动计划等?系列操作之间的衔接必须?分紧密。

关、检疫、陆路运输、拉动计划等?系列操作之间的衔接必须?分紧密。

中国远洋运输（集团）公司（COSCO）承担了该公司全部进?CKD的运输任务，负责从加拿?的起运地到上海交货地

的全程门到门运输，以及进?CKD的?关三检、码头提箱和内陆运输。

上海通?汽车公司在物流供应链??的进?步要求包括：

1、短备货周期，降低库存

SGM物流供应链安全运作的前提建?在市场计划周期?于运输周期的基础上，只有这样，CKD运输量才能根据实际?

产需要决定。??前CKD的运输周期是3个?，?计划市场周期为1周，所以只能通过扩?CKD的储备量来保证?产的

连续性周期，造成库存费?很?。COSCO的?箱配送服务虽然为其缓解了很?的仓储压?，但并?长久之计，还要通

过各种办法改进订货?式、改进包装等缩短备货周期，真正实现零库存。

2、改进信息服务

即，提供和协助SGM收集、整理、分析有关的运作信息，以改善其供应链的表现。因为SGM的整车配送、进?CKD和

其他零配件的供应，分别由ACS、上海中货、?通及其他供应商??组织有关的运输，各服务提供商之间的信息?法有

效地沟通。如通过整车配送，以协助SGM的销售部门改善营销预测的准确性和提前量，根据改善的预测信息来确定随后

的?产和原料采购（进?）计划，可使每批进?CKD的品种构成更为合理化，从?可相应减少在途和上海RDC中不必

要的库存积压。

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