两个人的战争:美国通用与日本丰田的全球竞争

2023年12月1日发(作者：雪佛兰赛欧12年二手车多少钱)

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两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争

理查德·瓦格纳(RichardWagoner)是CEO中的巨人。这位前美国杜克大学的篮球队

员身高接近两米，现在是美国通用汽车公司(GeneralMotors)的董事长兼CEO。这家

着名的汽车公司今年迎来了百年诞辰，但并不乐观的现状可能会破坏他们的庆典气

氛。像病毒一样爆发的次贷危机使瓦格纳对通用的2008年充满忧虑。瓦格纳说，

“这是艰难的一年。”

最新季报显示，2008年第一季度丰田(TOYOTA)汽车全球销量达到241万辆，跃

居全球首位。同期通用汽车的销量为225万辆。2007年第一季度时丰田汽车的销量

也一度超过通用汽车，但截至年底时，通用汽车仍以3500辆的优势胜出，连续75

年成为世界最大汽车公司。

很多人认为通用被丰田超越只是时间问题。瓦格纳的对手是渡边捷昭

(KatsuakiWatanabe)——现任丰田汽车社长。他在丰田工作了44年，像了解自己的

身体一样了解丰田汽车。这位谦和的老者看起来像一位奈良时代的藩主家臣，拥有

低调、坚毅的品质。很难想象他最喜爱的运动是充满速度感和热情澎湃的F1。

“世界第一”名号的争夺在石油价格超过120美元、气候问题被空前关注的年

代有着特殊的意义。丰田的混合动力车普锐斯正变得炙手可热。尽管这在中国似乎

还不够明显，但它是自1924年斯坦利蒸汽动力汽车(StanleySteamer)出现之后，第

一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑：未来的汽车，

为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。

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通用汽车错失了良机。瓦格纳承认：“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反

思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV和大客车。两个人的

战争仍未结束。

4月20日，北京国际汽车展开幕，经过15个小时的连续工作，《财富时报》记

者费尽周折，独家采访了这两位汽车业的顶尖人物。听听他们的故事，看看他们将

给我们带来一个什么样的新时代。

瓦格纳的反击

“我们面临的逆风很强劲：经济会更不景气，商品、钢铁以及能源价格居高不

下。”坐在北京郊区圣诗德展厅的藤椅里，瓦格纳说起2008年有点忧心忡忡，“坦

白说，情况不会如我所愿，我们一时半会儿还摆脱不了困境。”

通用有过辉煌的历史。100年前当杜兰特从东海岸一群煤矿老板手中筹到资金

开办起通用汽车之后，技术人员就发现倾斜的车窗可以扩大驾驶员的视线。最终这

项技术首先应用在了公司的两大驰名品牌——雪佛兰和凯迪拉克上。类似的革新太

多了，通用保持了连续75年的全球销售量第一。但在走过1997年后，通用开始经

历市场低迷的悲伤。当时，美国美林公司和摩根士丹林公司认为通用撑不过半年。

2006年，通用的一位董事甚至建议把公司的一部分卖给日产-雷诺算了，因为对方

的管理者可能更有本事。

瓦格纳面对攻击，选择的是沉默和卧薪尝胆。他不像拯救克莱斯勒的李·艾科

卡(LeeLacocca)或是拯救日产的卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)那样富有灵感，但他

做事讲究条理，坚持不懈，思考问题极具战略性，并善于激发下属的忠诚感。“他

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就像台驱动器。”瓦格纳身边的人说，“他不会松劲儿，他不会针锋相对，但他能

让事情一直保持顺利。”

这也是杜克大学篮球队的风格，面对悬崖，瓦格纳的对策是“自己跳下去”。

他在3年里走了两步棋，第一步是除弊；第二步是兴利，始终亲力亲为。

底特律是个高薪养老的城市。通用员工的罢工方式是坐在生产线旁的长沙发上

看报纸，这样的情形延续到了21世纪。当这些员工老去的时候，瓦格纳要为他们支

付数百亿美元的养老金，且无法停止，因为美国汽车工会(UAW)过于强大。

“我们与UAW达成的协议创造了历史。”他兴奋地连续说了两次，这是他的得

意之作，“我们的结构性成本已经降了90亿了。”这意味着这家拥有百万员工的企

业，终于将最大的一个包袱——养老金降了一个数量级。这个包袱相当于使通用汽

车公司在美国制造每辆汽车和卡车的成本增加1，400美元。根据协议，养老金被包

给一家信托基金。

瓦格纳还通过出售亚洲品牌来“瘦身”，把富士卖给渡边捷昭就拿回8亿美元。

但瓦格纳似乎不想把剩下的品牌大宇和欧宝卖出去，他甚至还想再买一些品牌。

“我想我们不会在近期再卖了。但是，我们对在中国进一步扩大规模一直很感兴趣，

只要有机会出现，我们就会有兴趣。”他甚至对印度饱含兴趣，尤其在印度企业塔

塔收购了捷豹和路虎两个汽车品牌之后，“我们还想在印度这样的地方寻求生长，

尽管目前还看不出要收购那里的一个生产厂家，但你知道，我不会完全排除这种可

能。”

百年华诞

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正当通用汽车将内务整顿得井井有条时，脚下的大地却又开始动摇起来。现在

仍在继续的次贷危机沉重打击了通用汽车公司最赚钱的一项资产，那就是它持有49%

股份的通用汽车金融服务公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)，该公司旗

下的住宅资本公司(ResidentialCapitalUnit，ResCap)发放住房贷款。通用汽车意

识到自己无法动用账面上的383亿美元递延税款借项，因此在去年11月份一次性勾

销了报表中的整项金额。虽然这不涉及现金，但却给投资者传递了一个信号，那就

是通用汽车公司在接下来几年内可能无法创造可观利润。公司的股价因此遭到重

挫。

瓦格纳不是一个容易屈服的人，他的风格就像杜克大学朴实无华的篮球风格一

样，他甘愿冒声誉受损，甚至首席执行官位置不保的风险进行尝试。瓦格纳甚至对

于去年大幅度的亏损也觉得并不可怕，“去年的亏损主要是由于税收额度冲抵造成

的，而公司汽车业务的盈利状况在继续得到改善，这是最重要的。”

“这些年来有很多机会，也有很多挑战，但总体来说，还是有很多东西值得通

用引以为自豪的。”瓦格纳眨着蓝眼睛，用微笑把几年来的辛苦一句带过。

渡边捷昭对丰田的喜爱与对它的担忧一样强烈

今年通用汽车公司有一个重要的庆典——百年诞辰，瓦格纳用一分钟时间讲了

一百年的历史，“在大部分时间，我们都是汽车产业的领袖。我想如果你回顾一下

这个百年汽车业的各种革新，许多都是来自通用，我们也有幸在中国这样的新兴市

场处于领先位置。我想第二个一百年的革命会发生在汽车能源比例的变化上，比如

说大家会从利用像石油这样的能源，转变为某种其他的东西。我们都在试图搞清楚

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那个其他的东西究竟是什么，是电力，还是燃料电池或者生物燃料。在未来的10或

20年，将会有一两种办法成型，通用将会因此而为人们记住。”

但他们在这个领域面临来自丰田的严峻挑战，瓦格纳的对手渡边捷昭从未放松

迫近甚至超越的脚步。

渡边的新麻烦

每一位到日本东京参观的游客，通常都会被旅行社拉到一个叫产业技术纪念馆

的地方，那里是丰田的精神家园。

从21岁起就进入丰田工作的渡边捷昭曾经不止一次地站在纪念馆入口处那台圆

形纺织机旁。这台机器外形酷似婴儿睡床上的蚊帐，只不过被放大了十几倍它出自

丰田家族创始人丰田喜一郎之手。渡边捷昭和每一代丰田领导人都认为圆形织机代

表的是丰田祖辈留下来的创新精神，无论是做纺织机还是汽车，这一精神都必须得

到延续。2007年11月，渡边利用丰田公司成立70周年之际，向全球宣布了自己的

计划，这就是全面的可持续发展，包括“产品、生产工厂和社会公益事业”。

人们很快开始为这项看似漫无边际的计划寻找背后的原因。2007年，丰田的产

品AVALON在美国的质量评级下降了，人们对其最畅销的环保车型——普锐斯也提出

了疑虑，大家开始担心这台车所使用的电池在度过寿命周期后无法回收，而对环境

造成伤害。

在2007年年报公布后，丰田以3500辆的微弱销量差距输给了瓦格纳的通用汽

车。丰田是不是因为这些失利才提出一个遥远目标呢？

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渡边捷昭用笔在一张纸上仔细记录着所有的问题，当听到“通用战胜丰田”这

句话时，渡边的嘴角轻轻扬起，“按照他们公布出的数据的确如此。但我们希望丰

田能够实现质的提高，而不是量的提高。要从这个角度出发去生产价格更低的产品，

更快捷地为用户服务，事实上这种质的提高也可以积累起数量。”他接着说，“如

果满足于偶然的第一名的话，很容易会被别人超过。这就是我强调全面可持续发展

的真正含义。”

渡边捷昭对丰田的喜爱与对它的担忧一样强烈。1964年渡边捷昭加入了丰田并

且再也没有离开，那一年的东京奥运会被认为是日本战后自强的起始点。在奋斗了

44年之后，渡边捷昭掌管的丰田已经是世界上最有钱的汽车公司了。截至2007年3

月，这家企业的总资产近4000亿日元，全球母子公司员工加在一起近30万人。他

们平均年龄37岁，平均年薪在804万日元(约合56万多人民币)。每个员工都能幸

福而安定地生活在丰田的福利体制下。即使是在黄金地价的东京，新入社的年轻人

也能得到一套公寓，租金中的大部分由公司支付，一旦结婚，还能分到带有和室

(日式塌塌米房)的、面积更大的住房。这样的员工还在增加，因为渡边捷昭正扩大

着丰田的规模，“我们的计划是今年生产985万台汽车，我希望通过不断的努力能

达到目标。”

渡边捷昭面临的局面没有瓦格纳窘迫，但幸福的烦恼同样难以言表。

随着“幸福丰田”的膨胀，他的客户却担心丰田车不会再那么皮实了，因为人

浮于事的员工会增加他们的成本，缺乏理想的年轻人也不想像父辈那样以“过劳死”

的精神而为公司效忠。

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“在美国，总有一天他们也会遇到同样的问题，因为员工不可能永远年轻，丰

田将尝到人工成本增加、养老金问题和市场下滑的苦头。”说这句话的是美国福特

汽车公司董事长比尔·福特。事实上，这个苦恼已经发生在丰田身上。今年2月，

丰田北美总裁吉姆普莱斯跳槽到了克莱斯勒。他在走之前曾经表示“汽车业正在经

受次贷危机、脆弱的消费者信心以及波动的石油业的扩散效应的挑战”。早先丰田

预计其2008年在北美的销量将增长3%，现在它已将这一预计数值下调到1%。

但渡边捷昭相信，一切困难都能让用户帮自己解决，因此关键还是要让用户满

意，让他们掏钱买丰田。“每个企业都有自己独特的技术，并以此形成了和对手之

间独特的竞争关系。但关键是怎样让用户满足。现在看来，环境、能源和安全是三

大挑战。就任社长以来，梦想汽车就是我的使命。任何厂商都要面对。目前基于研

发和成本的竞争也是因此而形成的。”

“人的问题让人解决”

2003年，渡边的前任张富士夫已经把丰田带到了前所未有的高度，美国人甚至

认为丰田已经可以买下北美的三大汽车公司——通用、福特以及克莱斯勒，但张富

士夫还是选择把位置留给有成本杀手之称的渡边。

很快，渡边采取了一系列更高效的成本削减措施。在他执掌丰田5年的时间里，

这家企业的成本已经下降了100亿美元。一天，当丰田(中国)公司的员工惊奇地发

现复印纸已经全部变成双面印的时候，名古屋本部的人却在电话中不以为然地说，

“我们那儿连门把手都是一个模样的。”在渡边眼里，这也许不是他的功劳，而是

大野耐一的神力在帮助他。

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三十多年前，大野先生从福特的生产线中吸取了营养，并将之发扬光大，创造

了闻名全球的丰田生产方式(TPS)。这种被称为精益生产的方式，能够将浪费降到

最低。

瓦格纳用可充电式混合动力车迎接丰田的挑战

但TPS正随着时间的推移受到挑战。丰田在全球设厂，印度人、美国人、英国

人、捷克人和澳大利亚人都在生产丰田。由于精益生产方式对人的要求很高，甚至

每一个装配动作所需的时间都是用秒来计算，而人又不是机器，随着生产节拍的加

快，地域、文化的差异，加上年轻人观念的巨变，传统的丰田生产方式与创新时代

的快节奏正在形成冲突。

日本企业已经遇到困难。当用户要求新产品越来越多，新车型的上市时间越来

越快的时候，企业的研发投入和原材料的涨价都在增加。2007年，日本汽车企业的

利润开始下滑，丰田也不再是单车利润最高的企业了，而多起汽车召回事件确实对

丰田车的口碑产生了负面作用。

基于这样的担心，即使是有着15年经验的丰田工人也要在一条模拟生产线上接

受细致入微的日本式再培训，如“将一颗螺丝钉放进气枪里并把它装在汽车上”。

在一次演练中，工人们必须戴上手套，用划圈的动作轻柔地抚摸丰田凯美瑞(Camry)

的车门，以寻找其上的凹凸和划痕。哪怕是最细微的瑕疵，他们也要逐一找出来，

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丰田的总部位于距东京200英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述

成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。渡边捷昭热切地希望延续丰田在过去5年中

爆炸式的增长趋势，丰田的未来被寄托在类似普锐斯(Prius)这样的新一代动力型

汽车上。

丰田公司克服了疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文

化，才能把混合动力车推向市场。开发总成本估计为10亿美元——经过千方百计的

努力，基本与开发一款普通新车的平均成本持平。但普锐斯一上市就大受欢迎，使

渡边捷昭大为惊讶。他说，“我当时没想到会获得那么大的成功。有些人认为普锐

斯会增长很迅速，还有些人则认为它会逐步增长。我赞同第二种观点。”产量很快

翻了一番，达到每月2，000辆。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的

汽车中只占很小的比例，但它已经成了汽车业的里程碑：未来的汽车，为原油稀缺

和温室气体过多的世界设计的汽车。

对混合动力车的看法，转变得最明显的莫过于通用汽车的副董事长鲍勃·鲁兹

(BobLutz)。直到2004年，鲁兹还认为混合动力车只不过是“一种有趣的新奇技

术”，而且说，在油价为每加仑1.5美元的情况下，这种技术没有任何意义。一年

后，油价逼近每加仑2.5美元时，鲁兹改变了看法，现在，通用汽车已经推出了使

用混合动力的皮卡、SUV和大客车。

渡边捷昭清楚混合动力车面临的关键问题，“我们要使混合动力车的价格更能

为顾客所承受。”他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和变压器方

面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待着

在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售100万辆混合动力车。

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通用汽车用以迎接挑战的是可充电式混合动力车。“明年我们每个季度将会有

一种混合动力车型出来，所以我们在这方面的计划是非常富于进取心的。不过，我

不太确信的是，销售量会怎样。”瓦格纳说。

在2010年年底，通用汽车期望推出一款名为雪佛兰伏特(ChevroletVolt)的四

座微型轿车，由锂电池提供动力。根据设计，电池可供汽车行驶40英里，这足以满

足绝大多数美国通勤族的需求。与目前市场上的混合动力车不同的是，该车只要接

上家用电源就能在一夜之间充电完毕，并且车上还带有一个小型汽油机供途中充电，

这使Volt的理论行驶里程达到640英里。

瓦络纳强调说：“我们跟丰田是不太一样的。我刚才说到的各种新技术，大家

都在进行努力，他们在混合动力上开了头，而我们在生物燃料上率先一步，至于燃

料电池，作出判断还为时尚早，关于电力车辆，我们的想法都不一样，还不知道究

竟谁会真正领先一步，所以这会是一个很良性的竞争。”

竞争在一个危机四伏的年份里开始，什么时候会有结果？瓦格纳的答案是，

“也许到纪念通用下一个百年的时候。

百年通用汽车

1908年

通用汽车公司成立

1927年

通用汽车成为美国汽车工业霸主，其国内市场占有率达到43%

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1938年

通用汽车海外公司成立，负责美加地区以外所有海外公司的制造和营销工作

1955年

通用汽车成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司

1967年

通用汽车公司生产出美国第1亿辆汽车

1973年

通用推出世界上第一辆将安全气囊系统做为可选配置的汽车

1985年

位于底特律的通用汽车公司办公大厦被列为全国历史性标志建筑

1999年

通用汽车公司在中国上海开设了一家合资企业，并开始为中国市场生产别克君

威型汽车

2005年

由于公司资产重组开支过大，通用汽车实际亏损额达106亿美元

2006年

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通用汽车净亏损20亿美元，年收入创新高达2070亿美元，汽车业务恢复盈利

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