吴松广汽之思路

2023年12月20日发(作者：吉利博瑞车怎么样)

从国企到民企；从合资到自主；从门外汉到改变者，49岁的吴松如何在新主场独辟蹊径打造广汽自主路？他能实现自己的梦想吗？

“不成功，我辞职”

2007年年底的一天，位于广州市东风中路的广汽集团会议室里，张房有（广汽集团董事长）、曾庆洪（广汽集团总经理）、黄向东（广汽集团副总经理、广汽研究院院长）和吴松（广汽集团副总经理，后任广汽乘用车总经理）围坐在圆形会议桌两边。现场气氛紧张而严肃，人人面色凝重。

“广汽做自主绝不动摇，不成功，我辞职。”张房有突然冒出这句话。

“我也辞职。”曾庆洪紧接着说。

一长段时间的沉默后，吴松拍了拍黄向东的肩膀：“做不好，就拿我俩先开刀。你还回去当教授，我去炒股，做资本运作。”稍顷，吴松面色一正，用一种鲜有的郑重其事的语气对两位领导说：“但我们会尽最大努力，绝不懈怠。”

这显然不是最好的时机。于外，彼时金融危机正眨着鬼魅的双眼席卷全球，所经之处千疮百孔。于内，广汽集团旗下合资企业广汽丰田和广汽本田发展正酣。两相夹击之下，广汽是否有必要在此时分散精力搞自主？即使是广汽集团内部，自两年前自主品牌乘用车项目浮出水面后，争议的声音就从未停止过。

张房有是广汽自主阵营里坚定的支持者。这位年届五旬的董事长坚信“自主才是广汽的未来”。广汽痛下决心筹建乘用车公司。吴松被推至前台。

流年似水。尽管已时隔6年，但吴松仍清楚地记得上述这幕场景。“换个角度看，广汽做乘用车可以说是置之死地而后生。”2013年4月1日，坐在位于番禺的广汽乘用车一楼会议室里，吴松对前去采访的搜狐汽车表示。

从那个扣人心弦的“四人军令状”日子算起，许多故事相继发生：2008年12月，广汽乘用车工厂开工建设。但在接下来不足两年的时间里，这个新生儿必须迅速成长，并拿出成果——为2010年广州亚运会提供组委会用车。

又两年后，2010年9月3日，广汽乘用车成立后首款产品传祺下线，当天向亚组委交付500辆接待用车。此后，在不到3年的时间里，广汽乘用车先后推出传祺GA5和传祺GS5两个系列车型。

广汽传祺的速度越来越快。数字显示，2011年传祺销量仅1.7万辆，但到了2012年，这个数字就增长为3.3万辆。2013年一季度，这个数字是1.5万辆，如若没有意外发生，上半年这个数字有望达3万多辆——相当于去年全年销量。

但在动辄几十万辆产能的中国汽车生产制造商面前，这个数字显然不足道哉。吴松也显然不会满足于此。事实是，在搜狐汽车走访广汽乘用车番禺工厂之时，其一工厂的二期工程正在建设中，按照广汽乘用车的说法，预计到2014年8月，广汽乘用车产能将达20万辆。

颇有雄心大志的吴松为自己定下的目标是：2014年计划销量12万辆，挑战目标15万辆。如果挑战目标实现，2015年则有望实现20-25万辆销量。更长远的目标是，再往后五六年——最快2018年，最晚2020年，广汽自主要实现100万辆，品牌要进入世界知名品牌行列。

看起来这更像一个不可能完成的任务，但没有人再敢轻易对吴松的目标表示质疑。从国企到民企；从合资到自主；从门外汉到改变者，49岁的吴松如何在新主场独辟蹊径打造广汽自主路？他能实现自己的梦想吗？

成长年代

为什么是吴松？很长一段时间里，连吴松自己都没太想明白。

“6年前我不是自愿来的。我没做过整车，突然让我做自主品牌，压力很大。但最终集团决定让我做，我得承担责任。”回忆起往事，吴松有很多感慨。

搜狐汽车认为，或许可作为理由之一的是，这与他历经国企、民企和合资企业的履历有关。

1984年吴松从华中科技大学机械制造工艺设备及自动化专业毕业，被分配到湖北治钢集团当技术员。众所周知，在钢铁行业，机械不是主流专业，炼钢与轧钢才是。看到这一点的吴松决定“多干活，少说话”，他从基层干起，利用业余时间学习轧钢和炼钢工艺，提升技术。

两年后，对数学和经济的偏好促使吴松重拾课本，考上西安交大管理学继续深造。毕业后，回到大冶钢厂计划部门工作。巧合的是，计划部存放着公司主要经济数据和资料。对经济统计有着深厚兴趣的吴松花了较多时间来研究这些数据，开阔视野，提高技能。

此时计算机热潮刚刚兴起，本着“用最少的资源做最多的工作”原则，他开始编程序，做软件开发。这期间吴松经常加班至深夜。大治钢厂厂长也是个工作狂，每天9点后才下班。每次路过计划部，总看到里面还亮着灯光。一来二去，这个埋头干活的年轻人给他留下了较深的印象。

计算机极大地解放了生产力，原来需要5天干完的工作缩短至一两天。此过程中，有两年时间吴松的工作是奖金考核员。有人对他说，你堂堂研究生来干这个工作有些屈才。但吴松不这么看。“在这里一是磨练个性；二是培养观察力。”他笑着回答。

1991年，吴松被提为计划科副科长，不久又被提为副处长。由于其思维开阔，对财务数据敏感，又经常对财务部提出一些合理的建设性意见，因此得到厂长器重，把他作为重点对象培养——送到中南财经大学学习。

原本一年的课程吴松只用了半年时间。学成归来后，按照计划，29岁的吴松将进入财务部。但在一个3万人的老国企里，一个从没做过财务的年轻人要进入核心部门谈何容易？在几位创业元老的反对下，此事只得作罢。

机会往往对有准备的人敞开怀抱。这时大冶钢厂正酝酿从工厂制改造为公司制，建立现代企业制度。在不久召开的改制办公会上，因计划部部长生病休假，吴松代为出席，他对企业如何改制提出一些建议。

令人意想不到的是，这些建议彻底改变了吴松职业生涯的轨迹，厂长将他调至新成立的改革办，任第八副主任兼综合组组长。改革办主任由公司负责人事的副总经理兼任，第一副主任由办公室主任兼任，第二至第七副主任由各部门负责人兼任。

改制完成后，1994年吴松被提为总经理助理，开始谋划公司上市事宜。由于改制过程涉及产权和资产重组等，这段时间内他与曾反对他的几位创业元老交流较多，其做事风格得到他们认可。1995年吴松被调入财务部，1996年升任副总经理，分管财务。

1997年2月大冶钢厂完成上市。至年底，吴松主抓的财务工作发生本质变化。“我主要着力于两项工作：一是厘清财务人员的任职资格；二是启动岗位间的交流。”吴松回忆，这两项工作完成后，财务部门由130多人精简为80多人，人员减少的同时企业提升效率。

沉重的使命

2007年初刚刚决定要上马广汽自主品牌乘用车项目的时候，随他一起的只有后来任命为质量总监的颜桂东——后者自愿加盟广汽自主阵营，以及广汽集团的一位部长。后来再加入了原来广本的中方技术最高负责人以及广汽丰田发动机的技术中坚??

坐在还是临时建设的过渡办公室里，吴松一天也没停止过思考。他说，我想了整整一个月，终于想明白了自主到底怎么搞。

他想明白了两件事：第一，要招哪些人？“我点名要的，有的不一定愿意来，有愿意来的还要给企业领导做工作，因此得找那些企业同意给，同时他又愿意来的才行（吴松语）”；第二，他翻阅了中国汽车发展史上几乎所有失败案例，并将广汽自主将来可能出现的糟糕情况一一列出，由此对广汽乘用车做出清晰定位。

在吴松看来，后来者广汽乘用车仍然面临着巨大发展机遇。他认为，一方面，自主品牌在中国一定能成功，并且10年内，在B级车和A级车领域，自主品牌将占据主导地位。

但另一方面，他也清醒地认识到，广汽自主任务艰巨：广汽虽然在制造、管理、供应链等方面有一定经验，但毕竟品牌缺乏沉淀和积累，这是其一。其二，在目前已被外资和合资占据主场的中高级市场领域，广汽自主要取得一席之地，无异于虎口拔牙。

采访中，吴松并不认为广汽乘用车是白手起家。“广州在造车方面有着近60年经验，当年广标是全国‘三小’基地之一，尽管后来项目失败，但却留下思想启蒙的种子。”他对搜狐汽车表示，加之广州比较开放，骨子里虽有崇洋部分，但并不媚外，广汽乘用车因此具有相别于其他品牌的精神和活力。

时光继续向前推进。2009年12月，广汽乘用车工厂一期建设完成。令业界惊讶的是，这座设备先进的世界级汽车工厂——全自动冲压线采用8连杆传动压力机和旋转7轴搬送机器人；焊装选用KUKA、ABB机器人，地板总成搬送选用机器人组队技术（ROBTEAM）；涂装为国内首家壁挂式机器人喷涂系统，以及世界先进工艺保证至少10年防锈；总装主输送线为摩擦驱动型输送线、主要设备均采用世界顶级——其投资却控制在30亿元以内，比当初预算的43亿元节省13亿元。

在“工艺设备水平与合资企业相当”的前提下，广汽乘用车是如何做到的？“工厂主要设备投资4.6亿元，分别来自国内、中外合资企业以及欧洲顶级供应商，部分通过联合开发。”吴松继续解释道，在项目建设中，借助金融危机这一特殊机会，广汽大幅降低设备采购成本。

现在，在广汽乘用车内部，成本控制已深入人心。吴松坦陈，这主要利益于他在广汽丰田发动机从业的那段经历。2003年10月，吴松被调入广汽丰田发动机项目任中方副总经理。该项目一期规划总投资22亿元，但通过提高国产化率和对土建成本的控制，吴松硬是为项目节省了6亿元。

这足以让以精细工艺和成本见长的日本企业丰田汽车大为吃惊。为此，丰田汽车决定将原本计划在日本建设的新工厂放到中国，这就是广汽丰田发动机二期项目的由来。

吴松再次让丰田汽车大吃一惊的是，他将二期项目成本控制到14亿元内，员工1200多人。二期项目建成后，成为日本首次在中国制造发动机，又出口到日本的绝佳案例。

而在供应链方面，通过借鉴融合广汽旗下合资企业供应链的模式，吴松提出“选择时适度竞争，选一备二；选定后共同发展，合作共赢，同等优先，淘汰落后”的原则。通过对全国全国600余家供应商的考察，最终选出配套供应商195家：其中国内供应商约占40%；日韩系供应商约占20%；欧美系约占40%。

三步走 传祺打进国际前列

搜狐汽车：从2007年5月广汽自主品牌乘用车项目组成立，迄今已近6年。在您看来，今天的广汽乘用车正处于什么发展阶段？

吴松：6年前我们怀着一个梦想，一股激情来到这里。之前我也在汽车行业工作，有做合资企业的经验。但到广汽乘用车后，毕竟要经历由原来帮别人造车，到完全独立的转变。所以，尽管怀抱美好愿望，但压力挺大。特别是对未来的发展，心中只有一个朦胧想法，只能算得上一个梦想而已。

随着企业不断成长，我们的目标日渐清晰。我们制定了未来“几步走”战略：第一步，初步建立研发能力、制造能力、供应链体系以及营销体系，造出几款具有国际水平的汽车。

第二步，从今年开始快速发展。之所以能这么快进入此阶段，要感谢广汽自主品牌团队，不论是汽研院还是乘用车，不管是传祺轿车，还是传祺技术，其综合性能与国际同级品牌比毫不逊色，甚至在某些方面还超越它们。这也给投资者增添信心，在顾客中也产生良好影响。

我预计再过五六年时间，最快2018年，最晚2020年，广汽自主品牌将迈向第三步，即进入国际前列。

搜狐汽车：再具体点，这个“国际前列”涵义是什么？

吴松：在综合实力方面，广汽自主品牌要进入中国品牌的前三强，并成为世界知名品牌。回看这些年广汽传祺发展之路，可以这样总结：能造出传祺，是中国改革开放30年成果之集成，没有改革开放就没有今天的传祺。传祺的下一步，也就是传祺之路，实际就是“中国梦”在汽车行业的具体实现形式。因此，传祺下一步如何发展，已经不简单是广汽乘用车的事，也不只是广汽的事，而是跟时代潮流如何融合起来，是汽车行业的事，也是中国人的事。

搜狐汽车：但您要将广汽自主品牌打造成世界品牌，并成为“中国梦”的载体，这个担子很重。我们看到，一汽红旗和上海荣威也有类似责任，您认为传祺和这些品牌之间的区别是什么？

吴松：这并不矛盾，因为各有其特点。

红旗是国人梦寐以求的一个品牌，而且红旗品牌再次树立，也是国人的期待。上汽这些年在改革开放中发展得较快，特别是在合资方面，它拥有雄厚资本。这几年荣威在品牌打造方面也相对成功。

相对而言，广汽没有红旗那么深远的历史积淀，同时这几年由于一些国际事务，我们合资企业发展受到很大影响。别人鼎盛时期，我们还在谋划；我们需要大量资金支援发展时候，又出现一些对不利因素。但是，我们依然努力的在前进，从这几年的发展来看，我们做的还不错。

搜狐汽车：既然有这么多制约因素，那么您将传祺品牌推向世界的底气是什么？

吴松：底气源于几方面：第一，在发展自主平台时，我们有充分考虑，总结别人成功和失败经验；第二，在打造产品过程中，我们运用世界智慧。

我们既没有沉淀，也没有负担，所以做传祺时，我们持开放心态。但这种开放并不代表简单和盲从，而是用世界眼光，聚合全球资源。这是其一。其二，我们广东人本身有种务实文化。你看习主席的夫人出访穿的是国产品牌“例外”，在这之前，可能绝大部分人都不知道“例外”，但它的确是个高端品牌。这就是广东人的特点：能做出世界级精品，也可以引领潮流。

同样，广州在造车方面也有近60年经验，当年的广标（广州标致）是全国“三小”之一，搞了十几年，虽然后来项目失败，但法国人的文化却流传下来，留下思想启蒙的种子。加之广州比较开放，五湖四海的人才涌进来，而且能坚守。尽管广州开放历史较早，骨子里有崇洋部分，但它并不媚外。广州不追求奢侈品品牌，实用便宜的东西就适用，因此不会有太多盲从。把这些因素融汇到品牌里，广汽乘用车因此具有相别于其他品牌的精神和活力。

造好车 合资铺就发展之路

搜狐汽车：广汽集团对乘用车总共投入多少资金？

吴松：加起来有60多亿（元），还有几十亿元的政府道路建设费用。

搜狐汽车：今年广汽乘用车能达到盈亏平衡吗？

吴松：基本能实现。盈利实际是一种财务处理方式，并非我追求的目标。我追求的是市场发展，以及企业实力提高和现金流保证。同时我们会妥善处理好股东要求，规划好企业发展，科学地做出选择。

搜狐汽车：广汽乘用车组建后，从广汽合资企业里派来多少人？

吴松：从广汽丰田、广汽本田和其他周边汽车企业过来700多人。别的企业搞汽车需要一段时间探索，但我们起点高，有全世界优秀的管理人才。

搜狐汽车：用合资来反哺自主，这是目前汽车企业较为通用的发展自主方式。除此之外，广汽做自主的优势还有哪些？

吴松：到广汽后，我们首先确定发展思路——要给中国人造一款好车。什么叫好车？基本特点就是安全。这几年我们坚持打造车辆的主动安全和被动安全，这方面舍得投入。我们的两款车全部通过五星级碰撞测试。在主动安全方面，我们是全国的包括合资品牌在内，少有的全系配置世界顶级的博世公司的ESP的企业，而且是配置的最全最新。

在品质方面，世界上品质较好，故障较少的应该是日本车，我们把两大日系车优势聚合起来，体现在传祺品牌上。在环保方面，我们造车是给国民开，所以要求很高，比如车内气味，不但符合国家标准，甚至要求还高于国家标准。再有就是高性价比，通过对供应链体系和制造体系的管理，尽量减少各个环节中的浪费现象。

在做传祺的过程中，我们也逐渐找到问题答案：自主发展最需要的是什么？是品牌，是文化环境。我们国家的重要人物，在全世界有影响的人愿意使用，这对品牌塑造有着巨大影响力，同时也让国人找到自信。

搜狐汽车：业界有种观点认为，中国自主品牌在发展中一直是“摸着石头过河”，但到今年，中国汽车业已发展60年。您认为，自主品牌应该向合资企业学什么？

吴松：如果没有合资，没有开放，中国不可能凭空想像来造车。正因为有合资，打开人们视野，带来世界级管理方式，引进一流装备和工艺。正因为改革开放政策，才使中国成为世界制造业大国。反之，只靠我们自己探索，要走多少弯路？你想探索，可能连路径都找不到，所以合资带来中国自主发展路径。

但合资也容易上瘾，因为品牌技术都是现成的，做出来车就能拿到市场上赚钱，而且管理还有外国人在撑腰。但是，我们必须看到，品牌是人家给的，技术上对中方有控制和封锁，我们只是在流程中从事某方面工作，忽视对未来追求和对大局把握。更重要的是，不管是地方政府，还是各个企业，合资立马能带来利益，带来GDP，能把复杂问题简单化。同时，合资企业工作轻松而体面，因此被很多所谓精英们所喜欢。

这也是为什么中国不像别的国家，合资到一定程度就会有调整的原因。合资也好，外资独资也罢，国家都有需要。但积累多年经验后，如果没有一个平台去发展自己的品牌，就无法聚集人才。

当然，合资的外方到中国来本质是为挣钱，而不是扶贫。合资企业给中国市场带来的红利，大部分被拿走。我们牺牲这些红利是为培养实力，为自己将来产生这种动力和红利，但却在该形成这种实力时没形成。就像有些城市，一些外国品牌离开后，当地政府还得拿钱补贴失业工人。

我们与其这样，不如趁现在中国市场还这么大，还处在高速增长时期，而且劳动力素质还这么高时，来培育自己的力量。我们不排斥外国品牌在中国的发展，但却不希望看到非常简单的，品质不怎么好的东西在中国泛滥。这不利于中国产品走向世界。

搜狐汽车：刚才您提到广汽自主从广丰和广本合资企业中汲取经验和技术，但其实传祺平台是欧洲品牌平台。

吴松：对。但我可以用亚洲制造。平台是技术，引进欧洲技术，结合亚洲精致制造方式和广州务实精神，这样水平不就更高吗？所以，广汽自主品牌源于欧洲，但各方面却高于欧洲同级产品。

回头望 自主情谊再难舍

搜狐汽车：我们知道，在最终确定成立广汽乘用车前，广汽经过很长一段时间的争议和酝酿。当时反对意见大吗？

吴松：那时毕竟是合资高速发展时候，广丰正在建设中，广本正卖得红火，这时要把钱分出来搞自主，肯定会有争议。后来集团形成统一战略思想，就是合资继续发展，但必须要做自主品牌。按照张房有董事长的讲法，没有自主品牌，广汽就没有未来。

搜狐汽车：讨论持续了多长时间？

吴松：从2005年到2007年，有两年时间酝酿。

搜狐汽车：最终统一思想是在2007年？

吴松：应该说2006年就统一。之前大家觉得广汽做合资蛮好，都有钱挣，还发展什么自主品牌？而且当时做自主品牌的企业都很艰难，没有品牌，没有利润，很辛苦。再加上做自主要投入很多钱，几十亿元甚至上百亿元，所以很多不确定性因素让大家难下决定。

搜狐汽车：当通知您去负责广汽自主时，您怎么想的？

吴松：6年前我不是自愿来的，如果不是组织叫我来，我不会来。我之前没做过整车，突然让我做自主品牌，压力很大。但最终集团决定让我做，我也得承担责任。领导也跟我讲，他们会全力支持我的工作。

搜狐汽车：您不愿意来，是因为不看好它的发展吗？

吴松：不是不看好，是心里没底。没有一个人天生愿意受累。我在合资企业很轻松，一半事情外方做，同时合资企业有现成的流程、规则和产品，我们承担压力很小。但自主这边什么都没有，要重头开始，承担的压力和责任完全不可同日而语。但另一方面，很多年轻人跟着我过来，我要让他们看到希望。

如果这个事情不成功，在合资企业可能不要紧，因为成功是双方合作结果，不成功是合作方不配合。但自主不一样。如果让我自己选择，我肯定不来，我何必承担这么大责任呢？

搜狐汽车：现在回过头来看，您觉得自己的选择是正确的吗？

吴松：还不能说对或错，但我可以给你一个结论，现在所有合资品牌我都不想去了。

搜狐汽车：是因为您对自主有感情了，并且干得还挺顺手？

吴松：两方面因素都有。中国梦总要有人去实现。6年所取得这些成果，证明领导比我有远见。而在6年对中国梦和传祺梦的追求中，我找到了自己的感觉。特别是看到这么一帮人跟着我一起干，围绕一个品牌的发展团结一致地工作，把一些不可能的事变成现实，把一些还只是梦想的东西变为非常清晰的发展路径，并且这个路径还将继续走下去，未来将日渐清晰。

我想，任何人都不会拒绝理想，特别是像我这种理想不多的人。我始终把将自己打造成一个良好的职业经理人作为目标。如果一个职业经理人有太过远大的理想，那不如去当老板。这种思想影响了我的思考方式。但也正是因为职业经理人心态，我对一些问题的考虑比较客观，比较充分，比较冷静，不会过分狂热。

搜狐汽车：现在做自主是您的理想和责任？

吴松：确实。通过这几年做传祺，我觉得有种对中国汽车工业的责任感，这是一个无穷的责任。昨天我还把大家召集起来开会，讨论未来产品怎么推广，过去我没有这种冲动。

我们始终要保持开放心态，不断融合全球经验，推进传祺发展。我相信，随着时间推移，我们会给顾客提供更好更高级的用车喜悦，这也是中国梦实现途径之一。当中国人开着自主品牌车，感到时尚骄傲，我们也会觉得骄傲。如果中国梦能实现，如果能造出更优秀的汽车产品，我相信这个过程中，不但一批人能实现梦想，生活也会改变。

搜狐汽车：刚到广汽时，您对广汽自主定位是怎么思考的？

走过6年，我们第一阶段的梦想已经成真。我们正在考虑未来发展道路该如何走，路径需要不断清晰化。广汽乘用车要走的路，就是实现“中国梦”。

尽管广汽有造车经历和理念，让我们的起步不同于那些没有造过车的企业。但为了走好这条路，我们同样做了很多探索。刚做自主时，我们对国内自主品牌做过全方位考察，对他们进行过研究。加上我之前在合资企业工作，接触过外方生产和管理流程。通过对各方经验整合，6年前广汽乘用车就有较清晰定位：

第一，自主品牌在中国一定能成功，并且10年内，在B级车和A级车领域，自主品牌将占据主导地位。从做出判断到现在已过去6年时间，我预计再过4年就能看到预言变为现实。

第二，广汽自主任务艰巨。任务主要来源于几方面：广汽虽然在制造、管理、供应链等方面有一定经验，但毕竟品牌缺乏沉淀和积累。而让广大消费者认识品牌，是非常艰巨的过程。这是其一。

其二，在目前已被外资完全占据主导地位的中高级市场领域，我们的产品要取得一席之地，无异于虎口拔牙。而且中国有个根深蒂固的传统——人们容易形成惯性，形成后很难改变。崇洋媚外从古到今一直存在，这是我们民族文化的重要特点，而改变文化不是一两天的事。

因为上述原因，我们充分认识到，广汽自主的发展将是长期的，艰巨的，需要付出不懈努力。所以6年前广汽集团准备发展自主品牌时，并不是一个简单的决定，也不仅是把它作为一项政治任务，而是经过两年（2005年至2007年）酝酿，经过透彻分析国内国际情况，并结合集团实力做出的战略决策。

挑重担 门外汉当家曾恐惧

搜狐汽车：广汽乘用车公司刚成立时，您带了多少人过来？

吴松：就两人。我是被领导任命的；还有一人自愿过来，现任质量总监。他来一个月后，看我没什么反映，就到处搜集资料，拿来给我看。因为他着急，他想立马能做出自己的东西。我就劝他先不要急，其实这一个月来我还在思考。

搜狐汽车：您想了一个月，想些什么？

吴松：我在想到底怎么搞自主。具体是两个问题：第一，要招哪些人。我点名的，有的不一定愿意来，得找那些企业同意给，他自己又愿意来的才行。第一批就过来了十几人。第二，我研究了中国汽车界的失败案例。那时我的心情可不像今天面对你这么从容，那时恐惧啊。

搜狐汽车：您真的有恐惧感吗？

吴松：真的恐惧。不是开玩笑。之前我搞发动机，整车完全不懂。而且时间紧迫，亚运会我们要负责提供车辆，多大的压力！万一完不成，虽说可以换个岗位，但脸面上过不去，也对不起信任我的领导和这帮跟着我做事的人。

搜狐汽车：这些问题在那一个月里您想通了吗？

吴松：没有。那几年就刻在我记忆里。我根本没想到会突然叫我接受这个任命。那段时间，我把可能出现的最糟糕情况全研究过，然后大家齐心协力做，不断变化，不断提升。

传祺是广汽这些年造车精髓的集中体现，也是国家改革开放成果之集成。我虽没搞过汽车，但思想并不保守，能把其他领域的手法引用进来。同时我有合资经验，有不断创新，不断强调流程和规则的习惯。最近我们又对制造领域做过一次整顿，搞完后效率还会提升。

搜狐汽车：具体怎么整顿的？

吴松：按照现有生产方式整顿，生产过程节奏要提高。

搜狐汽车：是丰田方式还是本田方式？

吴松：两者的融合，叫“广汽方式”。理论还没形成，先实践。我们自己称之为“GPS系统”：“G”代表广汽，“P”代表生产，“S”代表系统。“GPS系统”把本田和丰田的优点，当然还有广州标致的经验积累，以及我们这几年的经验融合起来。其目的是实现生产效率极大提升，以及生产过程中劳动强度减弱，不让员工太累。

回过头讲，如果没有当年这些合资企业员工，没有这些经历，我们很难做这个决定。如果实践成功，我们在供应链、产品制造和品质方面，可能会再上台阶。

搜狐汽车：当时怎么想到“GPS系统”的？

吴松：是我们员工通过数据对比做出的判断。运用这个系统后，传祺车开在路上基本没什么故障，销售店在售后这块基本赚不了钱。当然，我们早期产品还有些小问题，但都在解决中。后面的产品品质会越来越好。

搜狐汽车：广汽刚开始做自主时，曾想过利用丰田平台造车，但丰田没同意。您能给讲讲这个细节吗？

吴松：我们确实有过这种考虑，但最终否定了这一路线。毕竟我们跟丰田和本田都合作过，要利用他们的技术相对容易。广汽最终为什么选择欧洲路线？关键就是为了拥有自己的技术。我们能预见，即使丰田答应给技术，也只会是上一代产品。同时，我们也看到其他自主品牌跟丰田合作后，陷入生产规模小的窘境。

通过借鉴教训和慎重考虑，广汽决定采用欧洲技术与广汽制造相结合方式。实践证明，广汽的决定是正确的，我们开辟了一条全新道路。全球汽车被划分为好几类：美系车；德系车和日系车。德系追求技术；美系追求豪迈和霸气，这两国汽车各有特点。

但真要追溯起来，英国通过蒸汽机的应用，成为世界工业的集中地，品质要求极高，以前德国车卖到英国时，都被认为不好，强制要求德国改进制造技术。后来德国人花了几十年时间，终于将产品变成世界精品。日本实际是学别人起家，但最后他们突破原本形象，做出像雷克萨斯这样的世界级品牌。雷克萨斯初卖到美国时，价钱只相当于奔驰的一半，并不被看好。但它持续不断努力，终于提升品牌。

为什么我没有将韩国车归为“系”，因为它是在日系车基础上模仿生产过程而来，时间积累比较短，品牌、企业也相对影响力较小。中国自主品牌早期为什么卖不好，因为我们一直在模仿韩国和日本。结果韩国车一进入中国市场，马上就超越自主品牌。未来如果我们还跟随在别人后面发展，根本不会有机会和空间。所以广汽走了一条捷径：引进，吸收，再创新，深度杂交，而且选择的是欧洲较鲜活有影响的技术，经过整合，广汽才有超越的可能。

不谦虚地讲，传祺车的综合性能在很多方面已经达到甚至超越了同类的韩国车，比如底盘；电子稳定系统；自动防侧滑系统。

搜狐汽车：这些说法很可能会被质疑是“自卖自夸”。这个结论怎么得出的？有数据支撑吗？

吴松：我们经过对比得出结论，这种对比不是简单的，一般性的，而是在硬性技术层面上做的比较。我们惟一比不过竞争对手的是品牌。但我想，随着中央领导带头，随着全国各地精英人士的选择，潮流会慢慢发生转变。

降成本 集群营销共享资源

搜狐汽车：在供应商方面，广汽乘用车现状如何？

吴松：40%是全球顶级供应商；40%是国内顶级供应商；还有20%是日本和韩国的供应商。我们并不因为跟日本合作时间长，就全部使用日本的供应链体系。这条原则在设计传祺时就已确定。3月22日我们刚举行供应商大会，有300多家供应商500多人参加。

搜狐汽车：营销是重中之重。我们知道广汽创造了一种集群网络营销模式，怎么理解这种模式？

吴松：所谓集群，现在的市场已被别的汽车品牌占据，4S店有泛滥之虞。如果我们再建4S店，很难生存，而且投资也大。因此，我们在一些核心城市建4S店，并允许它在周边建卫星店。以广州为例，在周边区域建设卫星店，服务网络照样覆盖。这样投入少，效果大。

在一些较小城市，则建MS店或者小型4S店，以减少投入，但能实现全国网络布局。这样网络快速覆盖，但成本相对较低，经销商又可以获利。同时，我们不断引入竞争机制，一方面让有能力的经销商发展得更快，另一方面又防止某一家经销商一股独大形成垄断，对服务质量造成影响。

这种思路被大家笑称为“农村包围城市”，但我并不这么看。“农村包围城市”是毛泽东的思想，绝对没错，但要看时代。毛泽东提出这个想法时，大城市被官僚资本占领，贸然到城市去不行。时代不同了。我们的产品为什么不去主要城市亮相？所以我的想法是“城市集群，乡下布网”，两者同时进行。

搜狐汽车：在售后这块，两年来有无明显变化？

吴松：目前还不凸显。但只要小事故出现，就需要为用户提供较周到和快速的服务。传祺保有量不算太大，有近6万辆，估计今年年底将达到十几万辆。

搜狐汽车：在销售和售后这块，广汽传祺和菲亚特、三菱之间已开始共享资源，这是出于什么考虑？

吴松：主要是为进一步降低社会成本。我们已建有一些4S店，但广汽菲亚特还没有，我们就给他们的车提供服务。实际上我们的服务范围也不仅限于广汽菲亚特，所有的汽车都可以提供。

搜狐汽车：非广汽旗下的品牌也可以？

吴松：是。因为前期我们的保有量不高，提供服务其实是增加销量的一个途径。在这方面我们很开放，但传祺客户肯定会优先享受到服务。其他的车我们也提供服务，这样可以减少资源浪费。

搜狐汽车：毕竟隶属于不同企业，大家在共享资源过程中会不会产生分歧？

吴松：不会有太多。我们给别人提供服务，只要我愿意就行。同样的，对三菱而言，只要他们自己愿意就可以。

搜狐汽车：但广汽三菱是广汽旗下企业，也算是内部关系，可以协调。您怎么协调与其他非广汽旗下品牌之间的冲突？

吴松：这个过程其实不涉及企业之间的协调，因为这种服务不是授权的。车主觉得我们不错，来我们这里维修，我们就提供服务。当然也有些品牌的4S店不愿意提供这种服务，但我同意，为什么？因为车主修车时感受到我们车的品质，增加销售渠道。这种前来修车，最后买了我们的车的例子很多。

搜狐汽车：从这些举措看，您其实是一个很OPEN的人。

吴松：我确实做得相对开放。但我们的展厅只能卖自己的车，不能卖其他品牌。

扩产能 意料之外大发展

搜狐汽车：目前传祺品牌销售情况如何？

吴松：2011年销量是1.7万辆；去年是3.3万辆。今年一季度销量是1.5万辆，预计上半年完成3万辆没问题，换句话说，上半年销量相当于去年全年。

今年我们销量目标是7万辆，比之前定的6.5万辆有所提升。明年计划完成12万辆，挑战目标15万辆。如果最高目标实现，到2015年实现25万辆销量目标的可能性极大。

传祺刚出来时，领导带头坐。现在广汽集团买传祺成为时尚。在广东地区，有七八个地市领导都坐传祺。我认为，当产品和性能达到一定水平，任何一个国家，他自己的顾客，以及一些有影响力的人物，都不会拒绝自己的产品。对厂家来讲，要做的就是不断造出精品好车。

搜狐汽车：广州是广汽的大本营，您刚才说这是一个务实的地方，人们不在乎品牌，只在乎适用。传祺在这里的销售情况如何？

吴松：去年广州销量2000多辆，从目前形势看，今年可能会卖到3000多辆。我们这个全新品牌在广州的保有量是四五千辆。

我记得很清楚，3年前我向别人推荐传祺，他们都会说：吴总，你的激情我们能理解，中国就缺这么一批有激情的企业家。我邀请他们坐车时，他们还有些犹豫。但去年年底，我们的产品就供不应求。

搜狐汽车：供不应求是因为产能排不过来？

吴松：对。产能不足。去年产能是5万辆。今年稍好些。我们正在扩产。上月开始启动两班制。上半年月产能约6000辆，再多就只能加班。下半年将达到9000辆。我们正在建设二期工程，建成后明年产能将达到20万辆。

产能是一个逐步爬坡的过程。产品和品牌知名度提升了，但我们不能因此而放松条件，要更苛刻地要求自己。最近我们还在提高售后服务质量，加大售后零件保障，为服务加分。

搜狐汽车：您初来广汽乘用车时，有没有想到过这种发展速度？

吴松：没想到。我要想到的话，去年年底就不会错失机会，6年前也不会不想过来。说实在话，当时领导宣布我来乘用车后，有些干部见了我都低着头走，生怕我点名把他们带来。但有一点，曾经跟我共事过的人，一般都愿意跟我走。他们相信我能把事情做成，反而是我自己没信心。

搜狐汽车：您为什么对自己没信心？

吴松：第一，考虑问题较周密，把困难想得更多。我属于谨慎的大胆。第二，我做事比较专注，并且喜欢做自己熟悉的事。

搜狐汽车：从第一款产品上市到现在，除销量逐步提升外，您还有哪些收获？

吴松：第一，在创造传祺程中，通过不断创新学习，我们的技术走到世界前沿，从而改变跟随者地位。第二，我们建成了自己的研发、生产和供应链体系。第三，创造了自己独特的营销文化，这个过程实际非常艰难。广汽通过合资发展起来，但广汽的未来是传祺。对这一点，目前整个集团已初步形成共识。

搜狐汽车：也就是说传祺担负着广汽未来的希冀。对一个发展历史较短的品牌而言，肩负这种重任会不会压力很大？

吴松：通过近来的招聘可以看出，越来越多其他企业的优秀员工选择到广汽，因为这里能帮助他们实现梦想。没有一个产品像汽车那样，涉及如此宽泛的领域。其中任何一个细节，都可以让人在其中发挥无穷作用，耗费一生精力。传祺本身就是这样一个充满诱惑的舞台，在这个舞台上，可以成就很多人一生的梦想。

而在追求梦想过程中，大家都会处在一种幸福状态里，做事自然事半功倍。这可能比个人拥有很多财富更让人兴奋，因为拥有财富还要考虑接班人问题，但传祺之路则不需担心，这里所有人都是接班人。

拓市场 今后几年集中发力

搜狐汽车：我们能感受到您对新推出的传祺GS5 1.8T充满激情，您为什么对它寄予厚望？

吴松：首先，传祺GS系列是我们倾力打造的产品。你去体验一下它的操控、性能、安全、造型就能感受。如果不是产在中国，它可以卖四五十万元。但随着时间推迟，中国梦的实现，汽车回归本质后，这是一款可以跟同级别合资品牌，甚至进口品牌媲美的产品。

第二，GS5 1.8T搭载广汽自主研发发动机，采用博格华纳最新涡轮增压器，非常先进。在这个领域，我们1.8T发动机的功率和扭矩很优秀。这款车经过多次试验，投入市场后顾客反映和评价非常好。

搜狐汽车：未来的产品规划，广汽品牌将向上走？

吴松：对。GS5市场定价15万元左右。GS5 1.8T将挑战17万元，甚或更高。未来2.0也会给顾客带来超值体验。这个领域没有对手能超越我们，即便是20万元以上的产品，你说这样一款车值不值得期待？

搜狐汽车：但市场由消费者说了算，消费者对这个品牌可能还不够了解，您怎么提升品牌？

吴松：销售要加快。就好像发现一个好东西，按照世界惯例，要推荐给自己的朋友。所以要让大家来感受我们的产品。你看哪个企业的老总，如果敢放心坐自己品牌的车，那这个车肯定不错。

搜狐汽车：您坐传祺吗？

吴松：我一直坐传祺。正因为我自己坐，所以我对它性能要求更高。汽车是给顾客驾驶的，我们没有理由不对顾客负责。

搜狐汽车：在后续产品方面，A级车的推出计划如何？

吴松：这款全新A级车——GA3将在上海车展亮相，7月左右上市。

搜狐汽车：除此之外，新产品方面还有什么计划？

吴松：还有一款A级SUV正在设计中，快的话明年底投放。此外，我们还准备推传祺全新改版车型，即换代产品，大概在2014年底投放，上市时可能会有个新名字。新的C级车也在计划中，2015年面世。

后面我们还会有系列产品。发动机领域先推1.8T，明年推1.6T，2015年推1.3T。1.0T发动机正在研发中。所以任务繁重。但无论是研发，还是制造，广汽都走在中国前列，并且所有产权都归广汽，没有争议。

去年底，我们专门成立国际业务部，努力拓展国际业务。现在已把一些车卖到智利、迪拜、科威特和沙特。今年我们发展国内市场的同时，积极开拓国际市场。今年是铺垫，明年会是重点。

搜狐汽车：目前广汽为进军国际市场做了哪些准备？

吴松：今年打算先建一些点。我们也考虑进军欧洲和北美市场，今年广汽已参加北美车展，给消费者和媒体留下深刻印象。目前广汽的几大平台，几大体系，几大构成已建设完成。前6年打基础，今后几年是集中发力期。经过努力，我们希望中国能诞生一批好品牌。在实现中国梦的过程中，也能实现老百姓心中的梦想。

融创新 非常时期非常打法

搜狐汽车：我们发现，无论是合资企业，还是自主品牌，都很重视体系能力建设。广汽乘用车在这块布局如何？

吴松：体系建设肯定很重要。传祺本身就是体系的产物，更是体系变革和创新的产物。如果我们简单把外国东西换个名目拿到中国来，再利用中国人的智慧加以放大，这叫做不争气。我不会做这样的事。在建体系方面，我们有自己的追求：用全球标准衡量传祺。顾客付出少，却能享受更高的驾乘愉悦，而不是通过偷梁换柱，偷工减料来忽悠老百姓。

搜狐汽车：在体系建设中，您最看重的要点有哪些？

吴松：体系建设的最终目的是要保证车的安全和品质，保证企业能将最新技术运用到产品中，并为顾客提供更多服务。体系建设是改革开放的成果。如果没有合资合作，就不会有体系。但如果照搬国外体系，也很难成功。

有句古话，橘生江南则为橘，橘生江北则为枳。同样，即便是世界上最先进的东西，也要和中国国情有机结合，并不断发挥员工创造性。你到我们工厂去看看，就会感受到体系作用。明年再来，又会感觉到体系升级。靠一个人不要命地工作，只是暂时，不能永久。我经常讲：大家要努力，努力到我们不用经常加班时，就是企业成功之时。

搜狐汽车：现在还经常加班吗？

吴松：是。非常时期只有用非常方法。我们稍微一打盹，就会错过机会，所以肯定要多花时间做工作。但是加班不是长期办法，只是非常时期的过渡方式，一旦条件具备就要把它取缔掉。

搜狐汽车：您们正在扩大生产线，提高产能，并把工作制从单班改为双班，这些变换过程中会不会对生产环节产生影响？

吴松：你提的这个问题就是体系在起作用。单班制时，我们就已经预先培育出双班制骨干。单双班切换时培训员工，3天时间工人就能达到熟练，一个月达到比较熟练。所以双班制不是招聘一堆人过来直接上岗，而是一个多月前就开始培训，骨干则提前半年挑选。3月25日切换两班后非常平顺，基本没出现问题。

但为保证切换平稳，我们安排了干部值班。其目的不单纯是解决问题，更是让干部增加一线经验。在一个企业里，员工对一线没有感情，对产品没有亲近感，他对企业也不会有感情。

搜狐汽车：您很重视培养员工的一线经验和情感，您自己经常下生产线吗？

吴松：定期。来客人时陪着一起去，没客人时去得较少。换双班制的第一天晚上，我到现场走了一圈。同时也安排领导成员都去看看，晚上还要值班。

搜狐汽车：刚才您一直在讲中国梦，您的梦想是什么？

吴松：就是让更多人坐上中国品牌汽车。更具体讲，我希望是传祺。我现在搭建一个平台，让大家在这里能得到更好发展，而且让后来者超越我们这一批人。如果在我退休前，能成为他们成长的桥梁，我就非常高兴。如若成不了桥梁，我也尽量成为大家前进的铺路石。

搜狐汽车：但可能一汽、上汽也会这样讲，广汽和他们之间的差别在哪里？

吴松：最终要由顾客评价。我这样讲是因为传祺具备其他品牌不具备的特质。罗密欧是世界知名品牌，法拉利是其旗下一个赛车手，后来这个赛车手搞出了法拉利。我们引进罗密欧技术，再加上合资经验，两者相结合，实现一种深度杂交式跨越，通俗讲就是引进吸收再创新。所以，广汽今后推出的都是精品。

在欧洲，罗密欧仍被一些白领们青睐，一谈到它血液沸腾。但意大利人较浪漫，他们造车的精致度可能不及我们。因此，我们把带有贵族血统的产品，用亚洲更为精致的技术实现，此能力并非每个企业都具备。

再有，就是开放。我们做中国品牌汽车，不见得全部使用中国本土产。就像“美国梦”，也是全世界人帮美国实现。同时，广汽研究中心也建起来了，去年国家级技术中心挂牌。有了广汽这个平台，他们愿意投入其中。

搜狐汽车：具体讲，研究中心会给广汽提供什么样的支持？

吴松：当产品需要改进时，他们都会提供支持。我们随时进行交流，我代表市场，他们把我们当成顾客，这样构建关系，这是广汽的创新。这也是经过6年磨合后慢慢形成。

有图谋 中央红旗地方传祺

搜狐汽车：您提到新一届领导人可能会使用自主品牌汽车。在政府采购这块，广汽有什么打算？

吴松：这几年我们一直把政府采购作为重点，不是因为其销量多，而是因为影响大。同时，我们有责任让政府采购部门知道中国有这样的自主汽车。所以，我们连续两届参加中国国际投资贸易洽谈会，今年将继续参加。这个洽谈会上，外界对传祺评价非常高。

还有天津泰达论坛，我们已参加两届。去年参加论坛的车全被天津汽车研究中心买走。此外，在中国-东盟博览会上，我们是惟一指定官方用车。

搜狐汽车：您能敏锐地捕捉这些商机，合作的背后都有什么样的故事？

吴松：组委会也想找一款具有中国特点的汽车，而传祺的确能达到要求。会议期间，传祺没出现一点问题。仿佛一夜之间，全世界都看到传祺，知道中国有传祺。此外，传祺的寓意挺好，“祺”指吉祥如意，“传祺”就是要传递吉祥，传递如意。

参加完中国-东盟博览会后，对传祺在西南地区的销售起到推动作用，还出现一车难求情况。很多广州召开的大会都指定用传祺车，比如广东省两会、广州举办的金融交易会等等。2012年中国和澳大利亚合作举办“中澳沙漠大穿越”活动，在中国主场时主办方想找几个中国车参加，同时有多个品牌的SUV参选，传祺GS5被选上，并且跑上中国最高的沙漠。下来后，很多人现场购买传祺。其中，阿尔金山管理局副局长自己就购买了一辆，成为传祺的义务宣传员，经常开着传祺跑到无人区摄影。

今年我们邀请45家媒体到海拉尔体验传祺，并实地跟迈锐宝、帕萨特、迈腾以及索纳塔八做对比测试。试完后大家都很兴奋，因为传祺表现不错。我们深知，消费者购车，不单纯要价格便宜，还必须在性能、品质和安全等方面超越对手。刚开始很被动，但现在已变成一种愿望。给顾客提供更安全、更可靠的汽车，尽量减少伤害，这是一个车企的基本道德底线。

搜狐汽车：在公务车采购方面，媒体称您的目标是打造“北红旗南传祺”格局，是否如此？

吴松（笑）：这是记者写的。我心中的目标要比这个大，具体讲就是“中央红旗，地方传祺”。不分南北区域。

搜狐汽车：也就是说，今后广汽乘用车会在公务车方面做更大投入？

吴松：公务车采购指向作用非常大。现在凡是国内卖得好的车，都在公务车采购中占据主流。要发展自主，就不能回避这个市场，实际这也对产品提出更高要求。通过这几年接触，我发现公务车采购还是具有爱国情结，比如国家税务总局选择传祺做公务车。在公安系统，传祺卖得较多。

自主梦 职业经理人也激情

搜狐汽车：来谈谈您吧，您怎么进入汽车行业的？

吴松：一个偶然机会，我自己也没想到会进入这个行业。我是武汉华中工学院机床设计及自动化专业毕业，有同学被分配到汽车厂，但为数不多。我家在黄石，毕业后听父母话回到老家。30多岁时我就做了总经理。

但我不甘心，我很年轻，就想到外面去闯闯。这样就下了海。几年后，我到广州摩托集团应聘，这样进入行业。我在广州摩托集团做了短暂停留，被广汽集团董事长看中，被调去筹备广汽丰田发动机项目。所以，进入汽车是个意外，如果当时广汽没让我去做发动机，现在我可能已离开广汽。

2007年4月，突然叫我离开合资公司做自主品牌。当时我非常不舍，但走后也再没回去过。因为我在那里花费很多精力，不想再勾起回忆。人都是这样。当年在广汽丰田发动机时，也是什么都没有，我是平整土地开始搞。为建新工厂，每周六我自己开一个多小时车去工地，给大家做思想工作。看着工厂从一片荒地建起来，慢慢地对这那里产生感情。

突然被调到一个新地方，实际是蛮痛苦的一件事。我这人有个特点：做事情很专一。外界以为我换工作较多，实际到目前为止，除组织安排的外，我只换过三个单位。到广州后所有岗位都是领导安排的。我想，以后领导再安排其他工作，我可能不一定完全遵循，比如安排我去搞合资企业，我可能就要拒绝。因为现在情况不同了：一是我的身体不允许我再去搞新东西；二是我对自主，对中国梦有感情。我这人本来理想就不多，好不容易有新追求，就不想让理想破灭。虽然历经挣扎，但真到自主后，经过短短一个月的彷徨，我找到了方向。

搜狐汽车：下海那段经历对您之后的人生和职业生涯有着怎样的影响？

吴松：我讲过三句话：国企平台，民企效率，合资流程。我下海搞民企时，很多人感觉我们就像国企，因为我的底线在那里。国企并非一无是处，它能提供一个公共平台，让大家实现梦想。国企要发展，关键要改变效率低下和不负责任的状况。实际上这两个问题也是私心作怪，如果没有私心，国企存在的问题也就荡然无存。

到民企进行的是市场化运作，每天都要考虑风险，这在国企感受不到。在民企，做一个错误决定，可能企业就完了，个人也可能倾家荡产，后果很严重。所以我们那时异常敏感，反应很快，而且管理创新意识相对来讲要强得多。但私企也有弊端，特别是一个刚刚成长的私企，你会发现企业里部下和领导之间的距离太远，私下交流很少。虽然有很高的工作效率和对市场敏锐的观察，但缺少感情，缺少共同理想。我感觉自己就像汪洋里一叶孤舟，找不到方向，因此特别想回国企。

然后我到了合资企业，这是一个理想位置：有流程，有规则，领导也不需操太多心，而且做一件事情成功的可能性较大。但也有困扰：合资企业里想要有突破非常艰难。天花板很多，有些事情凭一人之力无法解决。其次，股东双方利益需要反复沟通。更重要的是技术，

因为中国人太聪明，合资方生怕我们把技术学到，对中方很防范。如果在合资企业待10年，还能学到一点技术；如果待20年，就会失去自己的智慧。

传祺其实融合了三方优点，并创造出一种新型企业运作和管理模式。从现实情况看，随着推进的深入，我相信传祺能取得成功，也会在全球获得喜爱。无疑这需要时间。但我们有一定积累后，这个进程会加快。我希望得到媒体朋友们的支持，也希望你们能亲自感受传祺，试验传祺，多提意见。