2023年12月24日发(作者：长安x7新款七座多少钱)
一汽_大众奥迪品牌准时化物流优化
第二章一汽-大众奥迪品牌准时化物流实物流的现状分析
2.1准时化物流的基本框架
一汽-大众奥迪品牌准时化物流是在丰田精益生产方式的基础上，结合自身
实际特点和大众康采恩集团的整体规划而开发和运用的：
1.对丰田JIT生产方式进行丰富和扩充：在看板送货的基础上，开发出全
新的送货模式—以FIS-JIT系统和SAP R/3系统中的看板要货系统相结合的要货
和送货系统；
2.通过FIS-JIT系统实现体积较大、变化较多、配置丰富的零部件的单件的
要货及送货；
3.通过SAP R/3系统中的看板要货系统实现变化较少、配置单一的零部件
的批量的要货及送货；
4.将JIT要货及送货系统与生产控制系统、技术文件系统、销售订单系统
和需求计算运算系统进行有机的结合，为一汽-大众奥迪品牌实现个性化订单打
下坚实的基础。
但是，需要特别注意的一点是：在一汽-大众奥迪品牌准时化物流规划的时
候，仅将通过FIS-JIT系统要货和送货的零部件定义为准时化供货零部件，而通
过SAP R/3系统中的看板要货系统要货和送货的零部件不属于准时化供货零部
件的范围。这是一汽-大众对于丰田JIT生产方式的创新和发展。
一汽大众首先对所需采购的零部件在使用的频率上分为高、中、低三个部分，
依次为80%、15%、5%。其次，从所需采购的零部件所含价值量高低分为高、
中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。使用频率高和价值含量高重合的部
分为需要JIT供应的零部件，占大众公司零部件需求量的20%。
目前，一汽大众JIT供货方式主要有：
1．供应商进行JIT生产，并直接进行JIT供货。前提：同一类零部件独家
供货，供应商的生产地点距离整车厂非常近。
2．供应商将零部件批量送到三方物流仓库，由三方物流仓库进行排序供货。
前提：供应商生产地点距整车厂较远。8
3．各供应商将需要混合排序的零部件送到指定的排序地点，经混合排序后
进行供货。前提：同一类零部件多家供货。
实际操作的基础条件：首先是供需双方的信息联网，其二是将质量控制转换
为质量生产，由供应方保证其所提供的零部件质量。
具体操作方法:某种需要JIT供应的零部件在前3个月，供给方通过互联网得
到需求方的需求量。这个需求量的准确性较差，假定某零部件在需求数量在
650--350之间，误差相对较大;前三个月，供应方又从互联网上得到较准确地需
求量，大致在440--450之间，误差大为降低。这批货在供货的头两天开始生产，
成品直接运送到大众汽车公司的生产线上。
借助互联网以及质量生产，供应商提高了JIT供应能力，一汽大众也实现了
部分零部件的零库存。根据相关方面的统计和分析，通过有效的JIT供应，能使
一汽大众生产库存下降4%，运输成本降低15%。
2.2准时化物流零部件号的定义
一汽-大众奥迪品牌内部准时化物流的零部件号为18位，不足18位的部分
由空格补齐。零部件号从结构上由前端号、中组号、子组号、变种号和颜色码5
部分组成，每部分之间用空格隔开。其中，前3部分是每个零部件号必须的组成
部分，变种号和颜色码根据实际情况可有可无。例如：
1.具备前端号、中组号、子组号、变种号和颜色码5部分的零部件号：
4FD 881 019 A 1DH
4FD为前端号，主要定义零部件装配的车型。前端号由三位数字或字母
的组合构成；
881为中组号，主要定义零部件所属的组别—内饰、外饰、底盘、发动
机、车身等。中组号由三位数字构成；
019为子组号，主要定义零部件具体的信息—座椅、地毯、仪表板、门
护板等。子组号由三位数字构成；
A为变种号，主要定义零部件的变种情况—如座椅分类：手动调节座椅、
普通电动调节座椅、电动调节带记忆功能的座椅。变种号由两位字母构成，只有
一位变种号的，另外一位用空格补齐。没有变种的零部件可以没有变种号，但必
须用空格替代；1DH为颜色码，主要定义零部件的颜色—内饰的黑色、米色、灰色，外
饰的亮银、乌木黑、旋风红等。颜色码由三位数字或字母的组合构成。没有颜色
变化的零部件可以没有颜色码，但必须用空格替代。
2.只有前端号、中组号、子组号和变种号而没有颜色码的零部件号：
4FD 857 079 A
前面4部分与具备前端号、中组号、子组号、变种号和颜色码5部分的
零部件号基本一致；
由于该零部件没有颜色变化，在此处没有列出颜色码，用三位空格替代。
3.只有前端号、中组号和子组号而没有颜色码和变种号的零部件号：
4FD 821 099
前面3部分与具备前端号、中组号、子组号、变种号和颜色码5部分的
零部件号和只有前端号、中组号、子组号和变种号而没有颜色码的零部件号基本
一致；
由于该零部件既没有颜色变化，又没有零部件变种，在此处没有列出颜
色码和变种号，分别用三位空格和两位空格替代。
注意：下文中将要列及的所有涉及零部件的部分全部按照以上规则进行。
2.3准时化物流的零部件分类
目前，一汽-大众外购的零部件的获取方式分为国产化零部件和以CKD
（Completely Knock Down全部打散）方式进口的零部件；一汽-大众外购的零部
件的运输方式分为JIT（准时化）运输和KANBAN（看板）运输。其中KANBAN
运输包括内部KANBAN运输和外部KANBAN运输：内部KANBAN主要用于
将CKD零部件由库房要货至生产现场；外部KANBAN主要用于向本地国产化
厂家或外地国产化厂家在本地的中转仓库进行要货。
根据零部件的获取方式和运输方式的不同，可将零部件分为四类：国产化厂
家以JIT方式送货的零部件、国产化厂家以外部KANBAN方式送货的零部件、
以CKD方式进口并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件以及以CKD方式
进口并在一汽-大众内部采用内部KANBAN要货的零部件。其中，国产化厂家以
外部KANBAN方式送货的零部件中存在一种特殊形式——国产化厂家以看板方
式送货并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件。
12
货的要求向一汽-大众国产化物流入口进行供货；最后，以JIT方式送货的零部
件将通过CP7结算程序进行结算，以看板方式送货并在一汽-大众内部进行准时
化排序的零部件将通过通用结算程序进行结算。
2.5 JIT方式运输的国产零部件的实物流现状
2.5.1 JIT方式运输的国产零部件范围：
1.简单JIT零部件：单一零部件号反映变型品种，如天窗；
总成：总成零部件号不变化，采用下级模块表达，如主线束；
3.总成零部件号有少量变化，必须加上下级零部件号才能表达各种变化，
如后轴等件；
4.没有总成号，必须用基础件或主体件零部件号加上控制号才能反映各种
变化，如座椅、门护板、保险杠。
2.5.2 JIT方式运输的国产零部件的特点：
由于国产化厂家以JIT方式送货零部件要么体积较大，要么变化较多，而一
汽-大众总装车间的现场面积又有限，不能做到所有的品种在现场都有风险储备，
因而排列JIT方式送货零部件的顺序一定要仔细认真，任何一点点的疏忽和意外
都直接影响准时化工作的质量并直接导致一汽-大众总装车间的停产和装配错
误。
2.5.3 JIT方式运输的国产零部件的物流现状
步骤一：信息发送
一汽-大众FIS-JIT系统向国产化厂家FIS-JIT系统的客户端实时传递的车辆
的KNR号以及车辆通过R100点（焊装车间上线点）和M100点（油漆车间结
束点）的顺序号、时间、零部件清单和数量。
步骤二：厂家生产及装配
国产化厂家根据供货零部件的变化程度、零部件体积、零部件的装配时间、
零部件的运输时间以及零部件在一汽-大众的装配工位等多种因素选择适当的生
产及装配方式。具体生产及装配方式如下：1.体积较大、变种较少的零部件
2适宜采用批量生产及装配的方式；
2.体积较大、变种较多、装配时间较长的零部件
3
适宜结合R100点信息和
M100点信息安排生产和装配；
3.体积较大、变种较多、装配及运输时间较短、在一汽-大众装配工位靠前
的零部件适宜按照R100点信息安排生产及装配的方式；
4.体积较大、变种较多、装配及运输时间较短、在一汽-大众装配工位靠后
的零部件适宜按照M100点信息安排生产及装配的方式；R100点信息安排生产
及装配的方式。
5.体积较小、变种较多的零部件适宜按照R100点信息安排生产及装配的
方式。
步骤三：厂家排序
国产化厂家根据FIS-JIT系统接收到的车辆通过M100点的时间、供应零部
件的装配工位以及自供应商发货仓库到一汽-大众装配现场的物流配送的最长时
间组织供应商端的零部件排序和发货。
国产化厂家按照顺序逐一比对FIS-JIT系统接收到的M100点零部件清单、
数量和国产化厂家已经装配完毕的零部件，并将比对一致的零部件按照顺序号和
KNR号装入工位器具的相应位置，并再次检查M100点零部件清单、数量和国
产化厂家已经装入工位器具的零部件的一致性。检验无误后，组织发货和运输。
步骤四：零部件运输及上线
现场物流服务人员监控货车到达次序，并按照事先得到的发车顺序和工位器
具排列的顺序，通知一汽-大众物流入口的工作人员按照顺序进行卸车，并在现
场根据工位器具上的编号，排定装车顺序（原则：按照先上后下，先左后右的顺
序进行排序）。
一汽-大众物流入口的工作人员将排好顺序的零部件送到相应装车工位。
一汽-大众总装车间的工作人员按照零部件的先后顺序进行装车（原则：按
照先上后下，先左后右的顺序进行取件、装车）。
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2.5.4 JIT方式运输的国产零部件生产和运输的实物流影响因素
国产JIT零部件按照R100点和M100点组织生产和运输容易受到一汽-大众
焊装车间、油漆车间生产的不稳定的影响；
运输车辆的高度、宽度、容积是按照国家标准进行统一设计的，零部件运输
的工位器具是根据零部件的体积、尺寸以及运输车辆的高度、宽度等因素综合设
计的，而每个国产JIT零部件供应商都独自运输自己生产的零部件，在这种情况
下，难免会出现运输车辆容积的利用率降低的情况。
2.6看板要货并在内部排序的国产化件实物流现状
2.6.1看板要货并在内部排序的国产化零部件的范围：
1.批量生产、批量供货、体积较大并有颜色变化的零部件，如内饰A、B、
C、D柱、安全带；
2.批量生产、批量供货、体积较小并随车型配置不同而零部件本身变化的
零部件，如车门线束、顶棚线束；
3.批量生产、批量供货、体积较小并随车型配置不同而每车用量变化的零
部件，如特殊位置使用的螺钉、螺母等标准件。
2.6.2看板要货并在内部排序的国产化零部件的特点：
由于该部分零部件采用看板方式送货并进行内部排序，因而此部分零部件出
现问题时更换较方便，一般情况下不会造成一汽-大众总装车间的停产和装配错
误。
2.6.3看板要货并在内部排序的国产化零部件的物流现状：
步骤一：信息发送
一汽-大众内部物流巡线人员根据零部件的现场库存情况、零部件的存放原
则（单箱制、双箱制）以及缓冲区的储备情况通过SAP R/3系统中的内部
KANBAN模块向国产化零部件物流入口进行要货。
一汽-大众国产化零部件物流入口根据收到SAP R/3系统中的内部KANBAN
要货信息，通过SAP R/3系统中的外部KANBAN要货模块向国产化零部件供应15
商进行KANBAN要货。
SAP R/3系统中的KANBAN要货模块自动记录内部KANBAN的要货的时
间、零部件号、数量以及要货人等信息和外部KANBAN的要货的时间、零部件
号、数量、要货人及供货商代码等信息。
步骤二：零部件的运输及上线
KANBAN要货的零部件供应商实时关注SAP R/3系统国产化厂家的客户
端，并根据收到的KANBAN要货的零部件号、要货数量以及要货时间在要货时
间两小时内将一汽-大众需要的零部件准确、准时的送到一汽-大众国产化零部件
物流入口。
一汽-大众国产化零部件物流入口根据零部件的要货人区分国产化厂家以看
板方式送货并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件和国产化厂家以看板方
式送货并以原包装的形式直送装配工位的零部件。
国产化厂家以看板方式送货并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件卸
车后将直接送到一汽-大众内部准时化排序区域等待排序。
步骤三：零部件排序
一汽-大众内部利用FIS-JIT系统进行内部排序，即按照FIS-JIT系统M100
点（油漆车间结束点和向总装车间发车的起始点）信息进行排序并放入内部排序
的货框（一汽-大众参考超市内的购物框开发出的具有自己企业特色的内部排序
用工位器具，货框内根据事先拟定的内部排序清单设计出与零部件大小相适应的
框格，排序时只需按照排序单上的零部件号将所需的零部件放入相应的框格内即
可）内，并通过内部排序零部件专用运送车送到指定工位。
步骤四：零部件装车
一汽-大众总装车间的工作人员按照零部件的先后顺序进行装车（原则：按
照先上后下，先左后右的顺序进行取件、装车）。
2.6.4看板要货并在内部排序的国产化零部件的实物流影响因素
看板要货的国产化零部件供应商要在收到看板指令两个小时之内将零部件
送到一汽-大众物流人口，而每个供应商都独自运输自己生产的零部件，间接造
成运输成本提高。2.7看板要货并在内部排序的CKD件实物流现状
2.7.1看板要货并在内部排序的CKD零部件范围：
1.电气控制单元ECU，如发动机控制器、网关等通讯设施、多媒体娱乐控
制系统、空调控制系统以及其他电气零部件；
2.与国产化厂家以看板方式送货并在一汽-大众内部进行准时化排序的零
部件关系密切或有装配关系的零部件，主要为螺钉、螺母以及表面覆盖件；
3.体积较大、不便搬运且随车型变化的CKD零部件。
2.7.2看板要货并在内部排序的CKD零部件特点：
由于该部分零部件以CKD方式进口并在一汽-大众内部进行准时化排序，因
而此部分零部件出现问题时更换较方便，一般情况下不会造成一汽-大众总装车
间的停产和装配错误。
2.7.3看板要货并在内部排序的CKD零部件物流运作
步骤一：信息发送
一汽-大众内部物流巡线人员根据零部件的现场库存情况、零部件的存放原
则（单箱制、双箱制）以及缓冲区的储备情况通过SAP R/3系统中的内部
KANBAN模块向CKD零部件物流入口进行要货。零部件库存较低时，内部物
流巡线人员应在内部KANBAN要货时在系统中标出CKD零部件的紧急程度，
以便CKD零部件物流入口安排到货进度。
一汽-大众CKD零部件物流入口根据收到SAP R/3系统中的内部KANBAN
要货信息，通过SAP R/3系统中的内部KANBAN要货模块向CKD仓库进行
KANBAN要货。零部件库存较低时，CKD零部件物流入口的工作人员向CKD
仓库进行KANBAN要货要货时直接导入内部物流巡线人员在内部KANBAN要
货时系统中标出CKD零部件的紧急程度。
AP R/3系统中的KANBAN要货模块自动记录内部KANBAN的要货的时间、
零部件号、数量以及要货人等信息。
步骤二：零部件运输
CKD仓库的KANBAN要货人员根据要货的零部件号、数量、要货时间以
及要货的紧要程度将所需的CKD零部件送至CKD零部件物流入口。
一汽-大众CKD零部件物流入口根据零部件的要货人区分以CKD方式进口
并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件和CKD方式进口送货并以原包装
的形式直送装配工位的零部件。
以CKD方式进口并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件卸车后将直
接送到一汽-大众内部准时化排序区域等待排序。
步骤三：零部件排序
与国产化厂家以看板方式送货并在一汽-大众内部进行准时化排序的零部件
关系密切或有装配关系的零部件同时进行内部排序并放入相同的货框内，然后通
过内部排序零部件专用运送车送到指定工位；
电气控制单元ECU专门在一汽-大众内部的电气网络工作小组利用FIS-JIT
系统进行内部排序，即按照FIS-JIT系统M100点（油漆车间结束点和向总装车
间发车的起始点）信息进行排序然后送到指定工位。由于该部分零部件价值较高、
容易丢失，因而在排序、运输和装配过程中采取专人负责、专人运送、专人装配
的方式。
体积较大、不便搬运且随车型变化的CKD零部件专门在一汽-大众内部的大
件仓库利用FIS-JIT系统进行内部排序，然后再运送到指定工位。
2.7.4看板要货并在内部排序的CKD零部件的实物流影响因素
看板要货并在内部排序的CKD零部件的操作较多、CKD仓库距离内部排序
区域以及生产现场较远等因素直接导致看板要货并在内部排序的CKD零部件的
物流成本大幅提高。
第三章一汽-大众奥迪品牌准时化物流信息流的现状分析
3.1准时化信息流概述
如图3-1所示，一汽-大众奥迪品牌准时化信息流按照职能可分为六类：订单
管理信息流、生产控制信息流、需求计划信息流、需求计算信息流、技术文件信
息流和CP7下线结算信息流。在此首先对信息流做大体介绍，在后续章节中还
将对各种信息流的现状作以细致介绍。
1.销售订单管理信息流包括：
MBV销售车型描述
MBT技术车型描述
FAVAS订单管理
NADIN销售公司端订单录入系统
NADcon经销商端订单录入系统
rPMA日计划系统及未生产订单管理系统
SONATA订单分配系统
INFAS生产订单系统
2.需求计划信息流包括：
PRISMA物料需求预测
MPL-E 9个月的精确到PR号的数量规划
MPL-F/Real 9个月的精确到车型6位码的数量规划
PROPLAS未来1-2年的车型数量规划
3.需求计算信息流包括：
BESI需求计算
BESI-2周需求计算
BESI-3日需求计算
BESI-JIT准时化需求计算
BESI-CP7 CP7下线车零部件拆分计算
4.生产控制信息流包括：
FIS生产控制系统
5.技术文件信息流包括：
FTI-TGN明细表
FAKOM零部件颜色系统
ESON技术文件、零部件清单
DISPO零部件获取方式
STEREO零部件采用、取消时间
7下线结算信息流
3.2订单管理信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌订单管理信息流主要由销售车型描述系统MBV、技术车
型描述系统MBT、订单管理系统FAVAS、销售公司端订单录入系统NADIN、经
销商端订单录入系统NADcon、日计划系统及未生产订单管理系统rPMA、订单
分配系统SONATA以及生产订单系统INFAS八大部分组成，各部分具体功能及
使用者请参照表4-1。
其中，订单管理系统FAVAS与需求计划系统中的物料需求预测系统PRISMA
之间双方向交换数据，生产订单系统INFAS与生产控制系统中的FIS生产控制系统之间双方向交换数据。
9.订单进入订单管理系统FAVAS系统后，通过日计划系统及未生产订单管
理系统rPMA和订单分配系统SONATA将订单分配到具体的工作日后，生成生
产任务订单号KNR。○2生产任务订单号KNR由10位数字组成，如，
自左至右分别表示如下：08代表2008年，13代表2008年第13周，1代表2008
年第13周周一，9代表AudiA6L，001代表顺序号，1代表校验码；该KNR整
体表示如下：2008年第13周周一在CP8点(整车检验完毕交接给销售公司的生
产控制点)下线的第一台Audi A6L。在M100点（油漆车间结束点和向总装车间
发车的起始点）生成底盘号之前，生成生产任务订单号KNR为唯一标识车辆的
标志。
8时间前4周(如前所述的2008年第13周的订单在第9周)FAVAS
系统中的订单连带生产任务订单号KNR一起进入生产订单系统INFAS。
至此，订单由销售系统正式进入生产系统。
特例：已经进入INFAS但未能及时执行和生产的订单，生产部门将采取人
工干预的方式使该部分订单从INFAS回写入rPMA，再由rPMA进行重新分配后
重新进入INFAS，重新安排生产。
用户个性化订单数量较少，一方面导致个性化订单系统不能满负荷运行，另
一方面导致特殊零部件的需求，而这部分特殊零部件的需求又很少，间接导致单
车成本升高。
目前，一汽-大众奥迪品牌的个性化订单的标准交车周期为14周，无法及时
满足个性化订单的需求，从而大大降低了个性化订单的满足程度。
3.3需求计划信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌订单需求计划信息流主要由物料需求预测PRISMA、未
来9个月的精确到PR号（车辆装备）的数量规划MPL-E、未来9个月的精确到
车型6位码的数量规划MPL-F/Real以及未来1-2年的车型数量规划PROPLAS
四大部分组成，各部分具体功能及使用者请参照表4-2。
其中，物料需求预测PRISMA与订单管理系统FAVAS之间双方向交换数据，
物料需求预测PRISMA与需求计算系统中的需求计算BESI（包括周需求计算
BESI-2、日需求计算BESI-3以及准时化需求计算BESI-JIT）之间双方向交换数
据。
周期内的订单，并将订单拆解为车型六位码与所有装备和装备组合以及内饰颜
色、外饰颜色的组合，并计算出每种六位码与所有装备和装备组合以及内饰颜色、
外饰颜色的组合的数量；
8.物料需求预测PRISMA将拆分后的12周冻结周期内的以及未来9个月
的每种六位码与所有装备和装备组合以及内饰颜色、外饰颜色的组合的数量进行
合并，统一为一年周期内的每种六位码与所有装备和装备组合以及内饰颜色、外
饰颜色的组合；
9.物料需求预测PRISMA将一年周期内的每种六位码与所有装备和装备组
合以及内饰颜色、外饰颜色的组合传递给需求计算系统中的需求计算BESI，作
为需求计算BESI运算的数据源。
由于中国的汽车市场正处在迅速发展的阶段，用户的需求变化剧烈，导致中
长期预测MPL-E、MPL-F变化剧烈，对零部件的组织产生很大的负面作用。
3.4需求计算信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌订单需求计划信息流主要由需求计算BESI（包括周需求
计算BESI-2、日需求计算BESI-3以及准时化需求计算BESI-JIT）、SAP R/3系统、
德国奥迪CKD部门的ABTEIL系统三大部分组成，其中，SAP R/3系统中应用
的范围包括接收需求计算BESI（包括周需求计算BESI-2、日需求计算BESI-3
以及准时化需求计算BESI-JIT）结果的RVS服务器、需求计算BESI（只包括周
需求计算BESI-2和日需求计算BESI-3）结果的存储及上载服务器、零部件生命
周期管理系统以及CP7下线结算系统。各部分具体功能及使用者请参照表4-3。
其中，需求计算BESI（包括周需求计算BESI-2、日需求计算BESI-3以及
准时化需求计算BESI-JIT）与物料需求预测PRISMA之间双方向交换数据；技
术文件系统中的明细表FTI-TGN向需求计算BESI（包括周需求计算BESI-2、日
需求计算BESI-3以及准时化需求计算BESI-JIT）单方向传递数据；生产控制系
统中的生产控制系统FIS接收来自需求计算BESI中的准时化需求计算BESI-JIT
作为向内部准时化排序和外部准时化供货零部件的要货范围、零部件号以及送货
厂家和内部排序分组的依据；SAP R/3系统中的CP7结算系统接收通过SAP R/3
中RVS服务器传输的FIS系统的零部件清单和整车CP7下线时间，并以此作为
与以准时化方式供货的国产化零部件的供应商的结算依据。
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以下将根据图3-5详细介绍需求计算信息流3个子系信息流的现有流程：
1.技术文件系统中的明细表FTI-TGN向需求计算BESI（包括周需求计算
BESI-2、日需求计算BESI-3以及准时化需求计算BESI-JIT）传递如下文件：
1)明细表FTI-TGN系统中有效的零部件号；
2)明细表FTI-TGN系统中有效的各种PR号和PR号的组合；
3)明细表FTI-TGN系统中有效的零部件针对不同的PR号和PR号的组合
的装车数量。
2.需求计算BESI（只包括周需求计算BESI-2和日需求计算BESI-3）将来
自技术文件系统中的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合与来自需求计
划系统中的物料需求预测PRISMA的各种PR号和PR号组合进行比较，并以明
细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合为依据更新物料需求预测PRISMA的
各种PR号和PR号组合：
1)物料需求预测PRISMA中的各种PR号和PR号组合与技术文件系统中
的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合不同的将予以删除；
2)技术文件系统中的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合多余物
料需求预测PRISMA中的各种PR号和PR号组合的部分将被写入物料需求预测
PRISMA中。
3.物料需求预测PRISMA中的各种PR号和PR号组合被更新后将进行重
新运算。
4.物料需求预测PRISMA重新运算的各种PR号和PR号组合将与来自技28
术文件系统中的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合再次进行比较：
1)比较结果无差异时，将进入下一步；
2)比较结果存在差异时，将重新进入第2步。
5.经过比较无差异后，需求计算BESI（只包括周需求计算BESI-2和日需
求计算BESI-3）将取出物料需求预测PRISMA的各种PR号和PR号组合在每周
（用于周需求计算BESI-2的结果）或每天（用于日需求计算BESI-3的结果）的
数量；
6.需求计算BESI（只包括周需求计算BESI-2和日需求计算BESI-3）将已
经取出的各种PR号和PR号组合在每周（用于周需求计算BESI-2的结果）或每
天（用于日需求计算BESI-3的结果）的数量与该零部件各种PR号和PR号组合
的需求量相乘，并将相同零部件号相同的对应周或对应日的需求相加，得出的结
果就是周需求计算BESI-2和日需求计算BESI-3。
7.周需求计算BESI-2每周周末运算下周数据，日需求计算BESI-3每天晚
间运算下一天的数据；
8.零部件的周需求计算BESI-2和日需求计算BESI-3将通过SAP R/3的文
件接收服务器RVS导入SAP R/3系统中；
9.一汽-大众自行采购的国产化零部件的需求将使用周需求计算BESI-2和
日需求计算BESI-3通过SAP R/3系统中的MRP子系统在参照国产化零部件在
厂库存和最小包装数量的基础上进行MRP运算，运算结果中前4周为冻结的日
计划；第5周至第12周为冻结的周计划；第13周至第52周为未冻结的需求，
采购周期较长的国产化厂家可根据此部分需求进行订货；
10.通过奥迪CKD部门以CKD方式进口的零部件的需求将直接导入奥迪
CKD部门使用的ABTEIL系统，并依据零部件的最小包装数量以及零部件之前
的发货结余自动进行发货数量的计算；
11.准时化需求计算BESI-JIT将来自技术文件系统中的明细表FTI-TGN中
的各种PR号和PR号组合与来自生产控制系统FIS中的各种PR号和PR号组合
进行比较，并以明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合为依据更新生产控
制系统FIS的各种PR号和PR号组合：
1)生产控制系统FIS中的各种PR号和PR号组合与技术文件系统中的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合不同的将予以删除；
2)技术文件系统中的明细表FTI-TGN中的各种PR号和PR号组合多余生
产控制系统FIS中的各种PR号和PR号组合的部分将被写入生产控制系统FIS
中。
12.生产控制系统FIS通过FIS-JIT系统向准时化供货的国产化厂家发送实时
的带有零部件号和数量的生产车序；
13.生产控制系统FIS将采集到的通过FIS-JIT系统传递的M100点（油漆车
间结束点和向总装车间发车的起始点）的零部件号、数量以及供货厂家代码等信
息，并将信息通过中间转化服务器向SAP R/3系统中的RVS服务器传递，RVS
服务器在每天的固定时间将收到的数据上传至CP7结算系统；
7结算系统只能识别整车通过M700点的时间，因而生产控制系统FIS
需要采集M700点（整车电气检测合格点）和Z900点（整车全部检测合格向销
售公司交车的控制点）的时间，并在采集完成后实时传递给SAP R/3中的整车数
据库。整车电气检测不合格的车辆只能通过M600点，在该车返修合格后只能继
续向下游流动，不能再重新扫描M700点，直到通过Z900点。整车电气检测不
合格的车辆通过Z900后，系统将向回推算M700点的时间，用于CP7结算。
在M100点（油漆车间结束点和向总装车间发车的起始点）采集的零部件号、
数量以及供货厂家代码等信息和M700时间都具备的情况下，将开始进行CP7
下线结算。但是，已经装车零部件在MRP系统中未进行有效冲减，造成零部件
订货量与实际需求量偏差较大。
3.5技术文件信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌技术文件信息流主要由明细表系统FTI-TGN、零部件颜
色系统FAKOM、技术文件、零部件清单系统ESON、零部件获取方式控制系统
DISPO以及零部件采用、取消时间控制系统STEREO五部分组成。技术文件信
息流实质上就是明细表系统FTI-TGN，其他四部分是明细表系统FTI-TGN的数
据源，甚至可以说其他四部分系统就是明细表系统FTI-TGN的组成部分。各部
分具体功能及使用者请参照表4-4。
其中，明细表系统FTI-TGN向需求计算BESI（包括周需求计算BESI-2、日
需求计算BESI-3以及准时化需求计算BESI-JIT）单方向传递数据；零部件颜色
系统FAKOM、技术文件、零部件清单系统ESON、零部件获取方式控制系统
DISPO以及零部件采用、取消时间控制系统STEREO向明细表系统FTI-TGN单
方向传递数据。
由于技术文件系统的特殊性和重要性，技术文件系统不接受回写的数据，只
接受由下至上的层级的数据传递和处理，因而在技术文件系统中的所有系统之间
的数据都是由下至上的层级的数据单向传递。
以下将根据图3-6详细介绍技术文件信息流5个子信息流的现有流程：
1.产品部门在技术文件、零部件清单系统ESON中定义没有考虑颜色变化
的14位零部件号的零部件名称、针对不同装备的每车用量等信息；
2.产品部门在零部件颜色系统FAKOM中定义技术文件、零部件清单系统
ESON没有考虑颜色变化而实际存在颜色变化的14位零部件号的可选择的颜色
码；
3.产品部门在零部件获取方式控制系统DISPO中定义没有考虑颜色变化
的14位零部件号的零部件的获取方式、获取途径，如国产化、CKD进口等；
4.产品部门在零部件采用、取消时间控制系统STEREO中定义定义没有考
虑颜色变化的14位零部件号的零部件的采用时间、取消时间，采用代码、取消
代码等信息；
5.以上4部分的信息经过明细表系统FTI-TGN整合就成为被产品部门和生
产部门广泛应用的技术文件。
注意：产品部门在执行第2、3、4三步操作的时候，没有操作先后顺序的
要求。
技术文件的频繁变化容易导致零部件需求剧烈波动以及不采用零件的出现。
3.6生产控制信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌生产控制信息流就是生产控制系统FIS。FIS系统接收来
自生产订单系统INFAS中的订单信息和来自JIT需求计算系统的BESI-JIT并将
未能执行的订单返回INFAS系统；同时，FIS系统通过文件接口服务器向SAP R/3
系统传递CP7结算所需的零部件清单。
生产控制系统FIS的组成请参见表3-5。
33
FIS-JIT系统向准时化供应商发送所需的零部件号、每车装配数量等信息；
4.按照FIS-JIT系统R100点信息组织生产的准时化供应商，在收到R100
点的信息后根据供应零部件在一汽-大众的装配工位在适当的时间安排零部件的
生产和装配；
5.不按照FIS-JIT系统R100点信息组织生产而根据月生产计划批量生产的
准时化供应商，可根据一个期段内的R100点信息及时补充数量下降较多的品种；
6.一汽-大众焊装车间在焊装大线终止点扫描R800点的信息；
7.一汽-大众油漆车间在油漆车间起始点扫描L100点的信息；
8.一汽-大众油漆车间在油漆车间终止点扫描M100点的信息并通过
FIS-JIT系统向准时化供应商发送所需的零部件号、每车装配数量等信息；
9.所有的准时化供应商立即根据M100点的零部件清单、零部件数量、车
辆通过M100点的时间和该供应商供应零部件的装配工位、距离一汽-大众的远
近组织生产、排序和送货。其中，根据M100点的信息组织生产的生产安排主要
适用于体积较大、装配工位靠后的零部件；根据R100点信息组织生产、M100
点信息组织发货的生产安排主要适用于体积较小、变种较多、装配工位靠前的零
部件；根据生产计划批量生产、M100点信息组织发货的生产安排主要适用于体
积适中、变种较少的零部件。
R/3系统的RVS服务器实时接收FIS-JIT系统在M100点向准时
化供应商发送所需的零部件号、每车装配数量等信息，并以此作为向准时化供应
商进行CP7结算的零部件和数量依据；
11.M110、M200、M300、M400以及M500都是整车装配过程中的状态
控制点；
12.M600、M700、M800以及Z900点主要记载整车装配后检测的结果；
V900点为向销售公司交车的控制点。
R/3系统的RVS服务器实时采集FIS-JIT系统中记载的M600、
M700、Z900和V900点的信息。其中，整车通过M600、M700和Z900点的时
间将作为向准时化供应商进行CP7结算的时间依据。
14.整车通过V900后从系统的角度已经不属于一汽-大众汽车有限公司
的财产，而属于一汽-大众汽车销售有限责任公司的财产。至此，整车已经完成从零部件技术文件定义、生产计划下达、零部件需求拆
分及计划下达、零部件生产、零部件仓储、零部件运输、零部件装配、整车检测
以及整车交车的全部内部准时化物流和信息流的全部过程。
但是，采用内部准时化方式运作的零部件品种数占零部件总品种数比重较
低，JIT系统利用率较低。
3.7 CP7下线结算信息流现状分析
一汽-大众奥迪品牌在采取多元化、个性化的用户需求之后，对供应链的准
确性和精确性提出了较高要求的同时，要求针对细化的供货零部件号采用更加细
致的结算控制系统，于是，一汽-大众奥迪品牌开发出了基于多元化、个性化用
户需求基础上的CP7结算系统。CP7结算系统的上线，一方面大大提高了零部
件结算的准确性；另一方面大大降低了一汽-大众奥迪品牌在零部件资金上的占
用，大大提高资金的周转速度，提高企业的资金利用效率。
一汽-大众奥迪品牌CP7结算的有关流程：
1.零部件所有权分界线：CP7下线后的为FAW－VW所有；下线前的，包
括线旁保险储备均为供应商所有；
2.仓库入口对每次到货的底盘号范围进行检查，做好记录，双方签字；
R/3系统每天根据INFAS提供的整车下线信息（CP7整车KN号和
时间）和FIS-JIT发出的CP5A零部件信息（KN号、时间、零部件号、数量）
计算当天的日供货数量，进行系统入库出库。
一汽-大众奥迪品牌CP7结算系统的构成请参见表3-6。
38
第四章一汽-大众奥迪品牌准时化物流实物流的问题及优
化方案
4.1 JIT方式运输的国产零部件实物流的问题及优化方案
4.1.1 JIT方式运输的国产零部件实物流方面的问题
1.生产的不稳定导致运输成本的提高
在实际生产过程中，由于设备、资源、能源、零部件质量等一系列影响生产
的因素的存在，客观上导致焊装车间白车身的生产以及油漆车间喷涂车身的生产
的不稳定。同时，由于绝大多数的JIT国产化零部件均按照焊装车间的生产信息
组织生产、油漆车间的生产信息组织排序及发货，焊装车间白车身的生产以及油
漆车间喷涂车身的生产的不稳定直接导致JIT国产化零部件的生产及运输的不经
济：零部件的生产无法达到最小经济批量，造成零部件供货商的人力资源、电力
资源、水源、能源以及所有与生产有关的资源的浪费；零部件的JIT运输无法保
证经济批量，直接导致运输成本的大幅提高。
2.运输车辆容积的利用率较低
运输车辆的高度、宽度、容积是按照国家标准进行统一设计的，零部件运输
的工位器具是根据零部件的体积、尺寸以及运输车辆的高度、宽度等因素综合设
计的，而每个国产JIT零部件供应商都独自运输自己生产的零部件，在这种情况
下，难免会出现运输车辆容积的利用率降低、运输车辆容积不能充分利用，间接
导致运输成本提高的情况。
4.1.2 JIT方式运输的国产零部件实物流优化方案
1.通过建立车身库，消除生产的不稳定，降低成本
在焊装车间建立白车身成品库：在日常生产过程中，逐步在白车身成品库中
建立1至3天的成品白车身储备，一旦出现设备、资源、能源、零部件质量等问
题影响正常生产的情况，在白车身成品库中可直接将成品白车身发往油漆车间。
通过建立白车身成品库，可将白车身生产的不稳定性降低到最低，进而降低JIT
零部件供应商的生产成本。39
在油漆车间建立喷涂车身成品库：在日常生产过程中，逐步在白车身成品库
中建立1至2天的成品喷涂车身储备，一旦出现设备、资源、能源、零部件质量
等问题影响正常生产的情况，在喷涂车身成品库中可直接将成品喷涂车身发往总
装车间。通过建立喷涂车身成品库，可将喷涂车身生产的不稳定性降低到最低，
进而降低JIT零部件供应商的运输成本。
车身库建立和实施时应注意：
a)定期、不定期的更新车身库中的成品车身储备，尽量将成品车身储备的
合理化；
b)白车身成品库的容积应能保证1至3天的生产、喷涂车身成品库的容积
应能保证1至2天的生产；
c)车身成品库的建立只能在短期内缓解由于设备、资源、能源、零部件质
量等问题影响正常生产的情况，不能从根本上解决问题；
d)车身成品库中的车身应与正常生产的车身一致：车身上应粘贴KNR号等
识别车身信息的标识；
e)在车身成品库中更换KNR号等识别车身信息的标识之前，应将变更范围
通知JIT零部件供应商，以便JIT零部件供应商组织生产和运输。
2.通过零部件的综合运输，提高运输车辆容积的利用率。
通过建立统一的物流配送体系、建立第三方国产化零部件集散、配送中心，
实现不同运输方式、不同体积的零部件的综合运输，提高物流效率，降低物流成
本。具体的方案如下：
a)第三方国产化零部件集散中心根据零部件库存情况、运输车辆的容积制
定零部件集货计划并将集货计划分发到相关的国产化零部件供应商；
b)国产化零部件供应商根据集货计划组织零部件的生产、包装；
c)第三方国产化零部件集散中心安排大中型货车按照集货计划将国产化零
部件供应商生产出的成品运送到第三方国产化零部件配送中心；
d)第三方国产化零部件配送中心根据实时的JIT送货信息及看板要货信息，
组织JIT零部件的排序和看板零部件的发货，并根据零部件的体积安排适合的运
输车辆，提高运输车辆容积的利用率。4.1.3 JIT方式运输的国产零部件实物流优化结果
通过建立车身成品库，可将车身生产的不稳定性降低到最低，提高JIT零部
件供应商的运营效率，进而降低JIT零部件供应商的运输成本。
通过统一集散、统一配送的方式，一方面，可降低国产化零部件供应商的物
流成本；另一方面，可提高各种资源的利用率，降低国产化零部件供应商的生产
成本。
4.2看板要货并在内部排序的国产化件实物流问题及优化方案
4.2.1看板要货并在内部排序的国产化件实物流方面的问题
小批量多批次运输导致成本的提高。
看板要货的国产化零部件供应商要在收到看板指令两个小时之内将零部件
送到一汽-大众物流人口，由于一汽-大众生产现场面积有限，每次要货仅能维持
几个小时的生产，而每个供应商都独自运输自己生产的零部件，出现小排量多批
次运输的情况，间接造成运输成本提高。
4.2.2看板要货并在内部排序的国产化件实物流优化方案
在集散中心、配送中心基础上建立排序中心降低运输成本。
通过建立统一的物流排序体系、在第三方国产化零部件集散中心、配送中心
基础之上建立第三方国产化零部件排序中心，降低零部件运输成本。具体方案如
下：
a)第三方零部件国产化集散中心根据零部件库存情况、运输车辆的容积制
定零部件集货计划并将集货计划分发到相关的国产化零部件供应商；
b)国产化零部件供应商根据集货计划组织零部件的生产、包装；
c)第三方国产化零部件集散中心安排大中型货车按照集货计划将看板要货
并在内部排序的国产化零部件运送到第三方国产化零部件排序中心；
d)第三方国产化零部件排序中心联合第三方国产化零部件配送中心根据运
输车辆的长度、宽度、容积以及零部件的体积、尺寸，按照运输车辆体积利用率
最大原则，设计内部排序专用工位器具；
e)第三方国产化零部件排序中心根据实时的排序信息，将所需的零部件装
41
到指定的工位器具上并将相关信息发送到第三方国产化零部件配送中心的指挥
调度系统中；
f)第三方国产化零部件配送中心根据第三方国产化零部件排序中心的排序
信息，组织零部件的发货，并根据零部件的体积安排适合的运输车辆，提高运输
车辆容积的利用率。
g)本方案要求第三方国产化零部件排序中心与一汽-大众生产现场的距离
在一公里之内，最好能够建设到生产现场旁边；同时，第三方国产化零部件配送
中心针对排序零部件的运输应安排专门车辆。这也是本方案与JIT方式运输的国
产零部件实物流优化方案的最大区别。
4.2.3看板要货并在内部排序的国产化件实物流优化结果
通过建立统一的物流排序体系、在第三方国产化零部件集散中心、配送中心
基础之上建立第三方国产化零部件排序中心可大幅降低物流运营成本、提高各种
资源的利用率、实现资源配置合理化，进而降低企业整体运营成本，在激烈的市
场竞争中占据有利位置。
4.3看板要货并在内部排序的CKD件实物流问题及优化方案
4.3.1看板要货并在内部排序的CKD件实物流方面的问题
运输、仓储等因素造成的CKD排序件物流成本的提高
看板要货并在内部排序的CKD零部件的操作较多、CKD仓库距离内部排序
区域以及生产现场较远等因素直接导致看板要货并在内部排序的CKD零部件的
物流成本大幅提高。
4.3.2看板要货并在内部排序的CKD件实物流优化方案
建立第三方物流航母企业集团，充分利用各种资源，实现资源配置最优，降
低物流成本。
通过取消内部看板要货机制，建立统一的物流排序体系、在第三方国产化零
部件集散中心、国产化零部件配送中心、国产化零部件排序中心的基础之上，建
立第三方CKD零部件排序中心，并将CKD零部件的清关、放关、商检、运输42
等一系列业务以及国产化零部件需求计划和供货计划的分发、零部件的到货跟
踪、零部件的库存管理等一系列业务统一委托给第三方管理，成立一个覆盖国产
化零部件需求计划和供货计划的制定和分发、到货跟踪、库存管理、工位器具设
计和制作、集散、配送、排序和CKD零部件清关、放关、商检、运输、配送、
排序为一体的第三方物流航母企业集团，进而进一步降低物流成本。具体方案如
下：
1.组织机构及位置规划
a)第三方物流航母由规划中心、计划中心、集散中心、排序中心、配送中
心以及分布在全国各地的分支机构组成。
b)规划中心负责制定各大中心的分布、全国各地分支机构的分布以及零部
件规划；
c)计划中心负责制定国产化零部件需求计划和供货计划以及CKD零部件
的清关、放关、商检、运输计划，并根据集散中心反馈的零部件发货信息、到货
信息与一汽-大众计划部门沟通具体生产安排事宜；
d)集散中心负责制定零部件集货计划并将集货计划分发到相关的国产化零
部件供应商，组织CKD零部件的清关、放关、商检、运输，通知驻扎在各地的
零部件集中机构、运力资源安排机构进行集货和运输，并将发货信息、到货信息
及时反馈给计划中心；
e)排序中心负责将集散中心运来的排序零部件（包括JIT零部件）按照JIT
信息、排序信息运送到指定位置。排序中心与一汽-大众生产现场的距离在1公
里之内，最好能够建设到生产现场旁边；
f)配送中心负责将集散中心运来的其他类型的零部件按照信息运送到指定
位置。配送中心与一汽-大众生产现场的距离在5公里到10公里之间为宜。
g)全国各地的分支机构主要包括驻扎在各地的零部件集中机构、运力资源
安排机构，驻扎在各大空港、各大海港的清关、放关、商检支持机构。
h)零部件规划
规划中心联合集散中心、排序中心根据运输车辆的长度、宽度、容积以及零
部件的体积、尺寸，按照运输车辆体积利用率最大原则，制定包装方案、设计工
位器具。2.零部件计划
a)计划中心根据一汽-大众生产计划和零部件周需求计划、库存情况以及包
装方案制定国产化零部件需求计划和供货计划以及CKD零部件的清关、放关、
商检、运输计划，并将计划分发给集散中心、配送中心；
b)集散中心根据计划中心分发的国产化零部件需求计划和供货计划、运输
车辆的容积制定零部件集货计划并将集货计划分发到相关的国产化零部件供应
商；
c)国产化零部件供应商根据集货计划组织零部件的生产、包装；
d)计划中心根据集散中心反馈的零部件发货信息、到货信息与一汽-大众计
划部门沟通具体生产安排事宜。
3.零部件集散
a)集散中心根据计划中心分发的CKD零部件的清关、放关、商检、运输计
划组织CKD零部件的清关、放关、商检、运输等工作，并将完成上述流程的CKD
零部件运回集散中心，拆箱后将排序件运送到排序中心，将其他零件运送到配送
中心；
b)集散中心安排大中型货车按照集货计划将国产化排序零部件（包括国产
化JIT零部件）运送到排序中心，并将运输信息通过统一信息平台传递给计划中
心；
c)集散中心安排大中型货车按照集货计划将其他类型国产化零部件运送到
配送中心，并将运输信息通过统一信息平台传递给计划中心。
4.零部件排序及配送
a)排序中心根据实时的排序信息，将所需的零部件装到指定的工位器具上
并将相关信息发送到配送中心的指挥调度系统中；
b)配送中心接收来自一汽-大众的国产化零件和CKD零件的看板信息；
c)配送中心根据自己得到的看板信息和排序中心发出的排序信息，组织零
部件的发货，并根据零部件的体积安排适合的运输车辆，提高运输车辆容积的利
用率。
4.3.3看板要货并在内部排序的CKD件实物流优化结果
通过成立覆盖国产化零部件需求计划和供货计划的制定和分发、到货跟踪、
库存管理、工位器具设计和制作、集散、配送、排序和CKD零部件清关、放关、
商检、运输、配送、排序为一体的第三方物流航母企业集团就是要把上述非核心、
非主流的业务从整车生产企业的业务流程中剥离。通过业务剥离，一方面可降低
企业的运营成本，降低企业运营的压力，提高物流服务质量；一方面可集中企业
的资金、人力资源用于企业的新产品开发、新工艺的设计、新技术的研究、新设
备的引进、新的生产方式、生产模式的引入以及新产品的营销推广；最后可消化
大量劳动力资源，促进社会和谐、稳定的发展。
45
第五章一汽-大众奥迪品牌准时化物流信息流的问题及优
化方案
5.1订单管理信息流的问题及优化方案
5.1.1订单管理信息流方面的问题
1.个性化订单数量较少带来整车成本的提高。
用户个性化订单数量较少，一方面导致个性化订单系统不能满负荷运行，另
一方面导致特殊零部件的需求，而这部分特殊零部件的需求又很少，间接导致单
车成本升高。一汽-大众奥迪品牌预期的个性化订单的数量应达到总产量的50%，
同时也是按照这个数量级对系统、设备进行投资。但是目前，在中国广阔的汽车
市场中，用户个性化订单的数量相对大规模定制生产的数量还较少，一汽-大众
对系统、设备的投资均摊到每台个性化订单上的成本相对较高。同时，由于零部
件的需求较少带来的物流成本的提高，最终引起整车成本的提高。
2.个性化订单交车周期较长经常引起客户抱怨。
目前，一汽-大众奥迪品牌的个性化订单的标准交车周期为14周。其中，用
户确认订单需要1周；原材料组织到装配完毕需要12周；将车辆运输到用户手
中需要1周。出于保护本国知识产权和技术保密的角度，在很多技术发达的国家
都限制关键电气零部件的出口并严格管理这些零部件的出口查验；同时由于部分
零部件的生产准备周期和生产周期都较长导致了部分供应商的交货周期超过12
周，无法及时满足个性化订单的需求，从而大大降低了个性化订单的满足程度。
5.1.2订单管理信息流优化方案
1.通过促销吸引用户转向个性化订单，降低整车成本。
加大个性化订单的宣传力度，对个性化订单在价格上给予适当的优惠，吸引
用户更多的转向个性化订单，提高个性化订单所占的比例。
2.加强零部件筹措能力缩短订货周期，提高用户满意度。
进一步加大零部件国产化力度，提高零部件的筹措能力，缩短零部件的供货
周期，进而缩短用户定制个性化订单的等待周期，吸引用户更多的转向个性化订46
单，提高个性化订单所占的比例。
5.1.3订单管理信息流优化结果
通过促销，使用户更多的选择个性化订单，形成经济批量，降低物流成本，
降低整车成本的同时，提高顾客忠诚度，使用户尽可能多的选择自己生产的产品。
通过加强零部件筹措能力、缩短订货周期，减少顾客等待周期，提高顾客满
意度，进一步提升市场占有率。
5.2需求计划信息流的问题及优化方案
5.2.1需求计算信息流方面的问题
预测波动剧烈，增加零部件筹措的成本。
中长期预测MPL-E、MPL-F变化剧烈，对零部件的组织产生很大的负面作
用。由于中国的汽车市场正处在迅速发展的阶段，用户的需求变化剧烈，导致一
汽-大众奥迪销售事业部对市场的中长期预测波动剧烈，进而引起零部件的需求
预测波动剧烈。
5.2.2需求计算信息流优化方案
提高预测精度，抑制需求的剧烈波动，降低零部件筹措的成本。
开发针对中国市场的需求预测软件，增强收集市场信息的能力，加快零部件
国产化进度，减少对进口零部件的依赖，建立强大的零部件供应保障体系，吸收
剧烈波动的预测，更好的满足用户的需求。
5.2.3需求计算信息流优化结果
预测精度提高后，可明显降低整个供应链的波动幅度，降低零部件供应商的
运营成本，进而进一步降低整车生产企业的原材料成本，增加企业利润的同时，
更好的满足用户的需求，更好的为客户服务。47
5.3需求计算信息流的问题及优化方案
5.3.1需求计算信息流方面的问题
1.实际消耗冲减理论需求机制，减少零件短缺或零件超储。
已经装车零部件在MRP系统中未进行有效冲减，造成零部件订货量与实际
需求量偏差较大。目前，一汽-大众对于零部件的管理还属于半粗放型管理，零
部件的管理还仅仅局限于库房管理和零部件存储管理，还没有从零部件的订货阶
段进行有效的订货数量、到货时间的管理：零部件装车后，在MRP系统中未对
零部件的订单进行准确的冲减；在MRP系统中维护的零部件在途信息、到货信
息以及零部件生产、装配等信息与实际情况存在差异，导致通过MRP系统向世
界各地供应商传递的零部件订货数量与实际需求存在较大偏差，最终导致由于零
部件资源不足引起的停产事故和由于零部件超出实际需求部分带来的资金占用
和零部件闲置。
2.订货最小包装量的存在引起不流动库存的出现。
MRP系统中只能根据零部件的最小包装量将毛需求BESI转换为净需求，导
致需求数量较少、价值较高的零部件的订货量超过实际需求，导致不流动库存的
出现。
一汽-大众奥迪品牌目前采用个性化订单的销售模式，用户可以在事先划定
好的范围内选择自己的特殊的个性化装备。正是由于个性化订单的推行，导致出
现了一部分特殊的零部件，这些零部件具有相同的特征：
1.零部件只是为特定用户的个性化需求订购的；
2.零部件只是针对某台特定的车辆而订购的；
3.零部件在车型生命周期的需求很少；
4.零部件价格相对较高；
5.后期用户维护、维修成本较高。
5.3.2需求计算信息流优化方案
1.引入实际消耗冲减理论需求机制，减少零件短缺或零件超储。
优化构建于SAP R/3系统中的一汽-大众MRP系统，引入BESI-CP7（CP7
下线车零部件拆分计算）作为零部件装车后的冲减依据，大大降低零部件订货量与实际需求量之间的偏差。
BESI-CP7指的是CP7下线车零部件拆分计算，该程序具体运行步骤如下：
d)FIS-JIT系统通过接口程序与SAP R/3系统进行实时数据传输：整车的
KNR号、底盘号、整车通过各个状态点的时间、整车的PR号清单；
e)BESI-CP7程序根据系统中预先定义的时间范围（同一日期的0：00-24：
00）在CP7点数据库内查询在该时间范围内通过该点的车辆清单（主要是车型
六位码和KNR号清单）；
f)BESI-CP7程序根据查询到的KNR号清单在系统中内检索该KNR号对
应的所有的PR号，并计算六位码和PR号的组合全部相同的KNR号的数量；
g)零部件拆分程序再根据该日期内有效的技术文件TGN拆分出每种六位
码和PR号组合对应的零部件数量，然后再对相同零部件号的数量进行累加，最
终得出BESI-CP7。
引入BESI-CP7（CP7下线车零部件拆分计算）作为零部件装车后的冲减依
据的优点和缺点：
h)优点：数据准确性较高，能够为零部件装车后的冲减提供稳定的依据；
i)缺点：由于数据采集点为CP7点，数据采集时无法统计在线车辆的零部
件消耗情况和在线库存的数量，存在一定计算误差。
2.通过实行SPO（单件订货）来减少不流动库存的出现。
SPO（单件订货）的含义：CKD装配厂对所需要的零部件以零部件号为基
础（名细表），每周（取决于稳定的船期，比如：欧洲和每周一般一个船公司有
一个航班，而日本韩国要多一些，当然，订货频次多一些更能进行优化）进行订
货。技术方面的责任和主要的筹措任务由装配工厂承担。简而言之，单件订货是
针对套份订货而言的，单件订货订的是单个散件，供货不再是台台整车零部件，
单从一批订货中可能不能凑成整车，而套份订货订的是整车的所有散件，来货可
以凑成整车。订货从此可以做到自主，我们的消耗与采购之间有联系了，我们的
生产是可以“呼吸”的。用图示表示：
51
产事件的发生和零件超储现象的出现，降低了供应链成本，提高了供应链资金周
转速度。
通过引进单件订货SPO后，优化了库存结构，大大降低不流动零件的库存，
大幅减少了资金的占用，提高的资金周转速度。
5.4技术文件信息流的问题及优化方案
5.4.1技术文件信息流方面的问题
技术文件变更频繁导致不采用零件的出现
由于奥迪品牌面对的是中高端以及最高端的汽车消费市场，大多数选购、乘
坐奥迪车辆的用户都属于VIP的级别，为了更好地为这些VIP服务、满足VIP
的特殊需要，奥迪车型每年都会推出有巨大变化、巨大改进的新年型车型。奥迪
品牌在推出新年型车型的同时，随时都会根据用户在使用中的反馈和全国各地密
集布局的4S店在销售和维修过程中出现的问题，对零部件进行优化、变更，从
而导致奥迪品牌的技术文件更新、更改都比较频繁，零部件号变化频繁。另外，
一汽-大众奥迪品牌的技术文件与德国奥迪同步，德国奥迪针对技术文件的更改
会立即影响一汽-大众奥迪品牌的技术文件的同时，德国奥迪针对技术文件的错
误修改也会导致一汽-大众奥迪品牌的生产出现问题。
具体情况如下：
1.有的零部件变化较大，甚至需要与其他的零部件配套使用，按照数量最
少原则进行零部件的消耗，数量较多的零部件将形成不采用零部件；
2.有的零部件变化需要立即进行，库房中和供应商库房中的零部件全部转
变为不采用零部件。
5.4.2技术文件信息流优化方案
通过实施严格的技术文件管理体系，减少技术文件变更的次数，较少不采用
零件的出现，进一步降低物流成本。
在新车型试制阶段，通过明细表车验证技术文件的准确性，并随时根据明细
表车装配过程中发现的问题修改技术文件、优化产品结构、稳步提升新车型的质
量。52
在新车型投产阶段，密切关注零部件的消耗情况，针对零部件消耗异常的情
况，迅速核对技术文件与实际装车用量的差异，修正技术文件或实际装车过程中
的错误。
建立本地技术文件数据库，并将该数据库与德国奥迪的技术文件数据库进行
有机的分离，只允许经过本地技术人员认可的正确的技术文件进入本地的技术文
件数据库。建立本地技术文件监控系统，对技术文件的任何微小变化均设立报警
机制，避免由于人为因素带来技术文件的错误。
优化全国各地的售后服务网络，加大售后服务信息的采集力度，加快售后服
务信息的传递速度，进而缩短零部件修正、优化的周期，提升用户的满意度和忠
诚度。
加大零部件国产化力度，严把国产化零部件认可关，在新车型试制阶段就把
不合格零部件关在门外，对整车质量提出严格的要求。
5.4.3技术文件信息流优化结果
通过新车型试制、投产阶段的严格控制，全国各地的售后服务网络的优化以
及零部件国产化力度的加大，尽可能地减少技术文件变更的频次，维持技术文件
的稳定，降低物流成本，减少顾客投诉，提高顾客满意。
5.5生产控制信息流的问题及优化方案
5.5.1生产控制信息流方面的问题
采用JIT方式运作的零部件品种较少，导致FIS系统利用率较低，平均运行
成本较高。
采用内部准时化方式运作的零部件品种数占零部件总品种数比重较低，JIT
系统利用率较低。奥迪品牌JIT系统及个性化订单系统属于一汽-大众面向未来
流程的一部分，而面向未来流程是一汽-大众针对市场不断发展、用户需求不断
多样化、个性化而开展的全面的、系统性的企业级流程再造，总投资接近一亿
元。其中，奥迪品牌JIT系统及个性化订单系统的投资就达到三千万元，平均每
年的系统维护费用、设备更新费用、软件版权费用更是高达五、六百万元。在这
样高的成本水平下，采用内部准时化方式运作的零部件品种只有一千三百种，而一汽-大众奥迪品牌总的装车零部件品种在五千种左右，采用内部准时化方式
运作的零部件品种数占零部件总品种数的三分之一还不到，JIT系统利用率较低，
平均运行成本较高。
5.5.2生产控制信息流优化方案
增加JIT方式运作的零部件品种，提高JIT系统利用率，降低平均运行成本。
增加内部准时化方式运作的零部件品种，提高FIS·系统利用率。伴随着一
汽-大众奥迪品牌个性化订单的逐步深入，零部件的变化越来越多，零部件的种
类也越来越多，从而引起零部件号的变化也越来越多。货筐备货是一个解决该问
题的很好的办法：通过FIS-JIT系统将具有装配位置接近、装配时具有先后顺序
关系零部件的零部件号捆绑发送到货筐备货区域的打印机，货筐备货工作人员按
照打出的零部件清单将清单中所有的零部件装到同一个货框中，并将按照顺序排
好的货筐装到指定的货筐架中并通过货筐备货架具专用拖车将货筐备货架具运
到指定工位。装配个人直接将货筐内的零部件装车即可。
货筐备货的优点：
a)提高装配现场面积的利用率；
b)降低工人装配零部件的错误率；
c)提高装配个人的劳动效率；
d)提高JIT系统的利用率；
e)降低零部件的自损率；
f)优化库房面积。
鉴于目前JIT系统利用率较低的情况，可通过大量的增加货筐备货的零部件
数量来提高JIT系统利用效率。
5.5.3生产控制信息流优化结果
通过增加JIT方式运作的零部件品种，减少直送工位零件品种，可优化生产
现场面积的使用，提高生产现场面积的利用率，降低零件装配错误的几率，而且
能够提高JIT系统利用率，降低平均运行成本。
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