锂电池行业市场需求与投资规划分析

2023年11月19日发(作者：奥迪a4旅行版怎么样)

锂电池行业市场需求与投资规划分析

一、扩大市场份额应当考虑的因素

一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随

着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利

润，还应考虑以下三个因素。

1、经营成本

许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时

候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然

继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着

市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。如果出

现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内。

2、营销组合

如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格,过高

地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，

承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成

利润下降。

3、反垄断法

为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某

一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干个相互竞

争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分

解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者地位的公司不想

被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动加以控制。

二、电动自行车锂电池三元材料市场

由于价格不断下降以及性能、环保方面的优势，锂电池在电动自行车

领域被越来越广泛地运用，该市场对三元材料的需求也相应增长。目前电

动自行车锂电池正极材料主要包含两类：三元材料与镒酸锂。2023年锂电

自行车用电池市场三元正极材料出货量12万吨，同比增长27.8%,主要受下

游终端需求带动。GGn预计，到2025年锂电自行车用锂电池市场三元正极

材料出货量将达到万吨，2023-2025年年复合增长率将达到28.3%o

4

三、新能源汽车锂电池出货量

从2015到2019年，新能源汽车市场飞速发展带动了中国新能源汽车

用锂电新乡池市场的高速增长，出货量从16.9GWh增至,年复合

增长率达43.2%o2023年中国动力电池出货量为80GMh同比增长13虬在疫

情影响的环境下，2023年同比较2019年仍有所提升。

主要原因有：a、2023年下半年国内新能源终端市场恢复超预期，加之新

车型于下半年集中发布，带动消费者购车热情，使得国内新能源汽车市场

产量超过130万辆，同比增幅超8队直接带动动力电池出货量提升超10猊

b、2023年欧洲新能源汽车市场超预期增长，年销量超

120万辆，带动国内部分头部电池企业出口规模提升。未来几年，随着新

的新能源汽车积分制度执行、补贴政策的延续、传统车企业加大在新能源

汽车领域的投资布局加快、造车新势力的持续爆发，中国新能源汽车市场

仍将维持高速增长的态势，与之配套的锂电池出货量也将持续增长。GGn

预测，到2025年中国新能源汽车用动力电池出货量将达到470GWh,未来5

年车用动力电池市场年复合增长率将达到42.5%

o

四、三元材料行业合作客户壁垒

三元材料是三元锂电池的关键材料，锂电池生产厂商均对供应商实行严

格的认证机制，需要对供应商的技术能力、质量管理、物流能力、财务状况

等方面进行认证，检验期长且严格，通常从送样到量产耗时数年时间。目前，

国内锂电池行业集中度不断提升，锂电池厂商与三元材料生产企业建立了长

期合作关系，合作粘性较强，三元材料生产企业一旦进入客户的供应商体系

后一般不会轻易被更换。

五、三元材料行业区域性特征

出于贴近客户、降低成本等多方面考虑，国内主要三元材料企业围绕客

户位置在多地布局工厂，如长沙（长远锂科与杉杉能源）、宁波（容百科技）、

新乡（天力锂能）、贵阳（振华新材）、厦门（厦鸽新能源）、常州（当升

科技）、天津（巴莫科技）等地均建有三元材料生产基地。三元材料下游客

户为锂电池厂商，主要分布于长三角、珠三角、福建等经济发达地区。

六、三元材料行业工艺技术壁垒

三元材料的工艺技术复杂，生产过程控制严格，研发难度大、周期长，

工艺技术经验重要，国内各大厂商均已形成了自己的工艺技术,如原材料选

择、各类材料比例、辅助材料应用以及生产工艺等均需要多年的技术与经验

积累。近年来，三元材料不断往高能量密度、长寿命、高安全性方向发展，

能量密度、使用寿命以及安全性均与工艺技术呈正相关关系。在当前三元材

料产品更新换代加快的背景下，工艺技术壁垒尤显突出。

七、新能源汽车锂电池市场前景

2023年新能源汽车产量129.5万辆，同比增长10.5%,恢复正增长。主

要是原因：A、疫情得到有效控制，下游新能源汽车市场恢复超预期；B、

与地方发布相关政策刺激新能源汽车消费提升，叠加上半年积压的消费需

求开始逐步释放，带动新能源汽车市场消费提升；C、

比亚迪汉、小鹏P7、五菱宏光MINIEV等爆款车型于下半年，消费者选择

增多，拉动市场需求增长。GGI1预计，2025年新能源乘用车产量将达到

515万辆，年复合增长率为44.5%o

八、三元材料市场概况

2023年，中国三元材料市场出货量达到24万吨，市场规模达302亿

元。2015年至2023年，由于国内新能源汽车等市场对动力电池的需求快

速增长，带动了三元材料市场快速增长。2023年上半年，受疫情对新能源

产业链影响，市场整体需求出现下滑，但在国家出台购置税延长2年、汽

车下乡、金融免息、部分地区提供牌照等多项利好政策刺激，2023年下半

年新能源汽车产销回升。叠加电动工具及锂电自行车市场需求呈现爆发式

增长，带动三元电池及三元正极材料市场需求增加。高工产研(GGII)预测

未来五年，三元正极材料市场出货量有望保持29.7%的年复合增长率，到

2025年出货量将到88万吨。

现阶段我国三元材料以5系及以下产品为主。据高工产研(GGII)统计，

2023年5系及以下三元材料产品出货量占比为65.3%,6系产品出货量占比

为9.5%,高银系列(包括8系及NCA)产品出货量占比为23.8%o

九、营销环境的特征

(一)客观性

环境作为企业外在的不以营销者意志为转移的因素，对企业营销活动的

影响具有强制性和不可控性的特点。一般说来，企业无法摆脱和控制营销环

境，特别是宏观环境，难以按企业自身的要求和意愿随意改变它，如企业不

能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素等。但企业可以主动适应环

境的变化和要求，制定并不断调整市场营销策略。

(二)差异性

不同的国家或地区之间，宏观环境存在着广泛的差异，不同的企业之间，

微观环境也千差万别。正因为营销环境的差异，企业为适应不同的环境及其

变化，必须采用各有特点和针对性的营销策略。环境的差异性也表现为同一

环境的变化对不同企业的影响不同。例如，中国加入世界贸易组织，意味着

很多中国企业进入国际市场，进行“国际性较量”，而这一经济环境的变化，

对不同行业与企业的影响并不相同。

(S)多变性

市场营销环境是一个动态系统，构成营销环境的诸因素都随社会经济的

发展而不断变化。20世纪60年代，中国处于短缺经济状态，短缺几乎成为

社会经济的常态。改革开放30多年来，中国曾遭遇“过剩”经济，不论这

种“过剩”的性质如何，仅就卖方市场向买方市场转变而言，市场营销环境

已发生了重大变化。营销环境的变化，既会给企业提供机会，也会给企业带

来威胁，虽然企业难以准确无误地预见未来环境的变化，但可以通过设立预

警系统，追踪不断变化的环境，及时调整营销策略。

（四）相关性

营销环境诸因素之间相互影响、相互制约，某一因素的变化会带动其他

因素的连锁变化，形成新的营销环境，新的环境会给企业带来新的机会与威

胁。例如，竞争者是企业重要的微观环境因素之一，而宏观环境中的政治法

律因素或经济政策的变动，均能影响一个行业竞争者加入的多少，从而形成

不同的竞争格局。又如，市场需求不仅受消费者收入水平、爱好以及社会文

化等方面因素的影响，而政治法律因素的变化，往往也会产生决定性的影响。

十、营销部门的组织形式

具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形

式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。

（一）职能型组织

这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、

新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经

理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。

职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场

扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一

个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品

或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地

位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。

（二）地区型组织

业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事

务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总

经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。

（S）产品（品牌）管理型组织

企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。

通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个

企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的

范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。

产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，

检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的

竞争战略和营销政策。

（四）市场管理型组织

如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管

理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若

干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计

划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用

户，一体化开展营销活动。

当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基

础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。有学者

认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的

“唯一办法”。

（五）产品/市场管理型组织

面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面临

“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的

优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品

（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。

矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两

难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织，或者销售力量

不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理。绝大

多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场,才需要同时设置产品经理

和市场经理。也有的企业认为，管理费用高

并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成

本。

十一、竞争战略选择

竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。

1、竞争者反应模式与竞争战略选择

竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应

方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。

（1）从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没

有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。

一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争者通常实力强大，

市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放

在眼里，认为小泥雄掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象，应

当进行投入产出分析，测定所投入的竞争资金能否收到预期效果，能否吸引

竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞

争战略和策略就是无效或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者

正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有

大力发展的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转

移,减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多少

就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象，

首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰退期，本公司是否

有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是因为战略转移而不作反

应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机，攻击战略就易于收到

显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋不定，对于受到攻击之后的可能效果

缺乏认识，同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等

等。这类竞争者的一般实力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为

攻击对象易于取得显著效果。

(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反

应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的

实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些方面反应不敏感，以

制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈反应。

(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅

速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这

类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实力远在竞争者之上，

有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，就会损失惨重或者两败俱伤。

(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应

强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企

业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为进攻对象易于

取胜并实现预期效果。

2、竞争者的其他特征与竞争战略选择

企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。

(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分

点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。在自身实

力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更

大幅度地扩大市场占有率和利润水平。

(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对

方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举

了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生

产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生

和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种

用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽

走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门

乘虚而入，很快打入了特种橡胶制品市场，倾销产品。

(3)“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是：遵

守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；

喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动

他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界

限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不，是靠努

力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之，

他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者，攻击恶性竞争者。

更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，

导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开

发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背反托拉斯法的风险等。

十二、新产品开发的程序

为了提高新产品开发的成功率，必须建立科学的新产品开发管理程

序。不同行业的生产条件与产品项目不同，管理程序也有所差异。

(一)新产品构思

构思是为满足一种新需求而提出的设想。在产品构思阶段，营销部门的

主要责任是：寻找，积极地在不同环境中寻找好的产品构思；激励，积极地

鼓励公司内外人员发展产品构思；提高，将所汇集的产品构思转送公司内部

有关部门，征求修正意见，使其内容更加充实。

最高管理层是新产品构思的主要来源。新产品构思的其他各种来源包括发

明家、专利代理人、大学和商业性的研究机构、营销研究公司等等。

GOOgIe公司一直以创意闻名，其内部有一个“福利”，就是每位员工每

周都可以抽出20%的时间来做自己想做的喜欢做的事情，让灵机一动的想

法有机会变成现实，就是这样的自由分为成就了GOog1e不断推出新产品

新创意的能力。

营销人员寻找和搜集新产品构思的主要方法有：

(1)产品属性排列法。将现有产品的属性一一排列出来，然后探讨，尝

试改良每一种属性的方法，在此基础上形成新的产品创意。

(2)强行关系法。先列举若干不同的产品，然后把某一产品与另一产品

或几种产品强行结合起来，产生一种新的构思。比如，组合家具的最初构

想就是把衣柜、写字台、装饰柜的不同特点及不同用途相结合，设计出既

美观又较实用的组合型家具。

(3)多角分析法。这种方法首先将产品的重要因素抽象出来，然后具体

地分析每一种特性，再形成新的创意。例如，洗衣粉最重要的属性是其溶

解的水温、去污力、使用方法和包装，根据这些因素所提供的不同标准，

便可以提出不同的新产品创意。

(4)聚会激励创新法。将若干名有见解的专业人员或发明家集合在一起

(一般以不超过10人为宜)，开讨论会前提出若干问题并给予时间准备，会

上畅所欲言，彼此激励，相互启发，提出种种设想和建议，经分析归纳，便

可形成新产品构思。

(5)征集意见法。指产品设计人员通过问卷调查、召开座谈会等方式了

解消费者的需求，征求科技人员的意见，询问技术发明人、专利代理人、大

学或企业的实验室、广告代理商等的意见，并且坚持经常进行，形成制度。

对于进行跨国经营的企业来讲，来源于国外的新产品构思更加符合外国

市场的需求倾向，因而具有特殊价值。但是，国外的构思来源通常比国内的

构思来源难以获得。跨国企业应该与国外分销商和中间商保持紧密联系，鼓

励他们提供新的产品创意。最终用户使用后的反馈意见也是创意的关键来源。

为了避免研发失败的风险，跨国企业可以通过特许经营或收购的途径从其他

企业或科研机构获取新产品的创意。战略联盟逐渐成为全球性企业新产品开

发的重要途径。两家或两家以上的全球企业联合投资于某一技术开发领域，

共担失败风险，共享成功果实。

(二)筛选

筛选的主要目的是选出那些符合本企业发展目标和长远利益，并与企业

资源相协调的产品构思，摒弃那些可行性小或获利较少的产品构思。筛选应

遵循如下标准：

(1)市场成功的条件。包括产品的潜在市场成长率，竞争程度及前景，

企业能否获得较高的收益。

(2)企业内部条件。主要衡量企业的人、财、物资源，企业的技术条件

及管理水平是否适合生产这种产品。

(3)销售条件。企业现有的销售结构是否适合销售这种产品。

(4)利润收益条件。产品是否符合企业的营销目标，其获利水平及新产

品对企业原有产品销售的影响。

这一阶段的任务是剔除那些明显不适当的产品构思。

筛选新产品构思可通过新产品构思评审表进行。

在筛选阶段，应力求避免两种偏差。一种是漏选好的产品构思，对其潜

在价值估价不足，失去发展机会；另一种是采纳了错误的产品构思，仓促投

产，造成失败。

(S)产品概念的形成与测试

新产品构思经筛选后，需进一步发展更具体、明确的产品概念。产品

概念是指已经成型的产品构思，即用文字、图像、模型等予以清晰阐述，

使之在顾客心目中形成一种潜在的产品形象。

一个产品构思能够转化为若干个产品概念。每一个产品概念都要进行定

位，以了解同类产品的竞争状况，优选最佳的产品概念。选择的依据是未来

市场的潜在容量、投资收益率、销售成长率、生产能力以及对企业设备、资

源的充分利用等，可采取问卷方式将产品概念提交目标市场有代表性的消费

者群进行测试、评估。产品概念的问卷可以包括以下问题：你认为这种饮品

与一般奶制品相比有什么优点？该产品是否能够满足你的需求？与同类产

品比较，你是否偏好此产品？问卷调查可帮助企业确立吸引力最强的产品概

念。例如通用汽车在开发AUrorS时，项目小组在进行最早涉及之前采取抽

样调查对美国全国4200名顾客进行了访问，才确定了产品概念。

以净化空气的产品为例。在设计产品时首先要考虑的是企业希望为谁提

供净化空气的产品，即目标消费者是谁？大凡空气浑浊的地方都可使用这种

产品，是针对家庭使用，还是提供给诸如商场、娱乐场所、医院等大型公共

场使用，或者专门用于各种交通工具（火车、汽车、轮船、飞机）内部的空

气净化。其次，净化空气的产品能提供的主要利益是什么？促使室内外空气

循环？制造新鲜空气？杀菌？增加氧气？减少二氧化碳？吸收灰尘？根据

对这些问题回答的组合，可得到以下几个新产品概念：

概念1：一种家庭空气净化器，为家庭室内保持清新的空气而准备。

概念2：一种专门为保持火车、汽车、轮船及飞机内空气新鲜而制的

空气净化器。

概念3：一种供大型公共场所使用的中央空气净化器。

概念4：专供医院使用的空气净化器，主要功能在于杀菌。

（四）初拟营销规划

企业选择了最佳的产品概念之后，必须制订把这种产品引入市场的初

步市场营销计划，并在未来的发展阶段中不断完善。初拟的营销计划包括

三个部分：（1）描述目标市场的规模、结构、消费者的购买行为、产品的

市场定位以及短期（如三个月）的销售量、市场占有率、利润率预期等；

（2）概述产品预期价格、分配渠道及第一年的营销预算；（3）分别阐述

较长时期（如3?5年）的销售额和投资收益率，以及不同时期的市场营销

组合等。

（五）商业分析

即从经济效益分析新产品概念是否符合企业目标。包括两个具体步

骤：预测销售额和推算成本与利润。

预测新产品销售额可参照市场上类似产品的销售发展历史，并考虑各

种竞争因素，分析新产品的市场地位，市场占有率等。这时公司可能会用

到一些运筹学中的决策理论，比如：在一个假设的营销环境下，对几种不

同的销量和产量下的盈利率进行估计，运用不同的准则

（如乐观准则、悲观准则和最可能准则），模拟计算出可能的报酬率及其

概率分布。对那些为全球市场开发的新产品来说，做这些工作更加复杂，

因为需要考虑的潜在顾客和市场范围更大。

（六）新产品研制

主要是将通过商业分析后的新产品概念交送研发部门或技术工艺部门

试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。这是新产

品开发的一个重要步骤，只有通过产品试制，投入资金、设备和劳力，才

能使产品概念实体化，发现不足与问题，改进设计，才能证明这种产品概

念在技术、商业上的可行性如何。应当强调，新产品研制必须使模型或样

品具有产品概念所规定的所有特征。

（七）市场试销

新产品试销应对以下问题做出决策：

（1）试销的地区范围：试销市场应是企业目标市场的缩影。

（2）试销时间：试销时间的长短一般应根据该产品的平均重复购买

率决定，再购率高的新产品，试销的时间应当长一些，因为只有重复购买

才能真正说明消费者喜欢新产品。

（3）试销中所要取得的资料：一般应了解首次购买情况（试用率）

(5)试销的营销策略及试销成功后应进一步采取的战略行动。

(A)商业性投放

新产品试销成功后，就可以正式批量生产，全面推向市场。这时,企业

要支付大量费用，而新产品投放市场的初期往往利润微小，甚至亏损，因

此，企业在此阶段应对产品投放市场的时机、区域、目标市场的选择和最

初的营销组合等方面做出慎重决策。

十三、顾客忠诚

高度满意是达到顾客忠诚的重要条件。不过，在不同行业和不同的竞争

环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异。所有市场的共同点是，

随着满意度的提高，忠诚度也在提高。但是，在高度竞争市场(如汽车和个

人电脑市场)，满意的顾客和完全满意的顾客之间的忠诚度有巨大差异；而

在非竞争市场(如管制下的垄断市场一一本地电话市场)，无论顾客满意与否

都保持高度忠诚。

尽管在某些场合，顾客不满意并不妨碍顾客忠诚，但企业最终仍会为顾

客的不满付出高昂代价。企业如果没有赢得高水平的顾客满意度，是难以留

住顾客和得到顾客忠诚的。

除了简单地吸引和保留住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客占有率。

他们的目标不再是赢得大量顾客的部分业务，而是争取现有顾客的全部业务。

例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说

服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售别的

产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量。

十四、顾客满意

通过创造、传播和交付优质顾客价值，满足需求，达到顾客满意,最终

实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神。这一观念上

的变革及其在管理中的运用，曾经带来美国等西方国家20世纪50年代后

期以来的商业繁荣和一批富可敌国的跨国公司的成长。

然而，实践表明，现代市场营销管理哲学观念的真正贯彻和全面实施，

并不是轻而易举的。对于许多企业来说，尽管以顾客为中心的基本思想是无

可争辩的，但是，这个高深理论和企业资源与生产能力之间的联系却很脆弱。

“利润是对创造出满意的顾客的回报”这个观点，似乎只是建立在信念之上

而不是建立在牢靠的数据之上的。因此,自20世纪90年代以来，许多学者

和经理围绕现代营销观念的真正贯彻问题，将注意力逐渐集中到两个方面，

一是通过质量、服务和价值传递实现顾客满意；二是通过市场导向的战略奠

定竞争基础，来吸弓1、保持顾客和培育客户关系。

所谓顾客满意，是指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果与其期望

进行比较所形成的感觉状态。顾客是否满意，取决于其购买后实际感受到的

绩效与期望（顾客认为应当达到的绩效）的差异：若绩效小于期望，顾客会

不满意；若绩效与期望相当，顾客会满意；若绩效大于期望，顾客会十分满

意。

顾客期望的形成，取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影响，以

及营销者和竞争者的信息与承诺。若一个企业使顾客的期望过高，则容易引

起购买者的失望，降低顾客满意程度。但是，如果企业把期望定得过低，虽

然能使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。

顾客对满足其需要的感知效果既是企业的预期，也是顾客通过购买和使

用产品的一种感受。它尽管是顾客的一种主观感觉状态，但却是建立在“满

足需要”的基础上的，是从顾客角度对企业产品和服务价值的综合评估。研

究表明，顾客满意既是顾客本人再购买的基础，也是影响其他顾客购买的要

素。对企业来说，前者关系到能否保持老顾客，后者关系到能否吸引新顾客。

因此，使顾客满意，是企业赢得顾客、占有和扩大市场、提高效益的关键。

研究还进一步表明，吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本。因

此，在激烈竞争的市场上，保持老顾客、培养顾客忠诚感具有重大意义。

而要有效地保持老顾客，就不仅要使其满意，而且要使其高度满意。高度

的满意能培养顾客对品牌的感情吸引力，而不仅仅是一种理性上的偏好。

企业必须十分重视创建、保持和提升顾客的满意程度,努力争取更多高度满

意的顾客，建立起高度的顾客忠诚。

贯彻全方位营销管理观念，关键是要与顾客及其他利益方建立持久关系，

亦即做好关系营销。为此，企业必须首先创造卓越的顾客感知价值，建立持

久的顾客关系，通过全面质量管理和价值链管理，形成系统的“顾客满意”

良性机制，努力使自己成为真正面向市场的企业。