吉利集团跨国并购的文化冲突

2023年12月31日发(作者：10年马自达3值多少钱)

吉利集团跨国并购的文化冲突

2吉利集团跨国并购的案例介绍

2.1吉利集团概况

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业的十强企业。自从1997年进入轿车领

域，凭借持续的自主创新和灵活的经营机制，取得了急速的发展。目前资产总值已超过

200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，并且被评

为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业

50年发展速度最快、成长最好”的企业。

集团的总部设在杭州，在浙江宁波、临海、路桥和上海、湘潭、兰州、济南等地建

有汽车整车和动力总成制造基地。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速

器的生产能力。

集团现有10余个系列，30多款整车产品，包括吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自

由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等。集团拥有1.0L一1.8L全系列发动

机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了

吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供了重要保障。

集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌的500

多家45店和近千家服务站;投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24

小时全天候快捷服务;率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，

实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过

150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速

器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4一6款全新车型和机型;自主开发的

4G18CVVT发动机，功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平;自主研发并

产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进

步一等奖;自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河;同时在

BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。目前拥有各

种专利1600多项，其中发明专利110多项，国际专利20多项。吉利被认定为国家级“企

业技术中心”和“博士后工作站”，“高新技术企业”。2009年，“吉利战略转型的技术

体系创新工程建设”荣获国家科技进步奖二等奖。

集团贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，狠抓质量体系建设，

已通过了1509000质量体系、TS16949、2002质量管理体系和15014001环境管理体系、

0HSAS18001职业健康安全管理体系的认证以及环境标志产品认证。为适应国际市场需

要，集团开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。

本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展

战略，吉利集团计划到2015年，将在五大技术平台、巧个整车产品平台上衍生出以左、

右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型;将拥有满足国内外法规要求的汽、

柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器;将在海内

外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。

集团将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的

核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，

为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利

汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗‘5。

2.2沃尔沃概况

沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20

大汽车公司之一。创立于1924年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。1999

年被福特公司并购。

沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃

汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔

沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资

料和生活资料能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。

沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小

客车子公司等。产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。该公司的卡尔玛厂，是世界上

独一无二的工厂。它位于瑞典的歌德堡，布局就象一个三叶草图案，沿着三叶草的边缘

有25个工作站，每个站负责一部分汽车装配工序，汽车在微机控制下的自动输送装置

上绕草叶蜿蜒运行，当走完这25个工作站时，就生产出一辆漂亮的汽车。这个厂的生

产率和装配质量在沃尔沃公司各厂名列前茅。这个工厂的特点是10一25人负责一个工

区，只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作大家可

以自作主张。因而把工人从机械往复式劳动中解放出来，激发了工人的劳动热情。这种

生产方式是继福特流水线生产方式之后的又一重大变革，引起世界产业界的极大关注。

沃尔沃公司除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外，它的小客车在世界

上也小有名气。沃尔沃小客车以造型简洁，内饰豪华舒适而闻名。最近推出的沃尔沃

740、760、940、960小汽车，已出口到100多个国家和地区’6。

2.3福特出售沃尔沃的原因

1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以10多亿美元的价格出售。福

特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢?

第一，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于

瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来

一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。

第二，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。

在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，2008年12月福特汽车又决定出售

沃尔沃业务以便缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。

第三，到2008年底，福特汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100

多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。这也是福特

汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。

第四，福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场

的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福

特今后将主要发展福特品牌。

3吉利集团跨国并购中的文化差异与冲突

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工J咯守的经营宗

旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。任何企业无论在并购目标、经营理念、管理

模式和思维方式都存在很大的差异，吉利集团和沃尔沃集团也是一样。本部分将具体分

析吉利集团并购沃尔沃公司过程中产生的文化差异和冲突。

3.1吉利集团的企业文化

人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。造福百姓、带给

老百姓快乐，是吉利执着的追求，成千上万吉利人在为之奋斗并快乐着。当吉利义无反

顾地走向造汽车之路时，困难和挑战变得前所未有地巨大，但不断挑战和超越，把更多

更好的产品、服务带给百姓，是吉利人奋斗并为之快乐的激情源泉。吉利集团的企业文

化主要从以下几个方面来体现。

3.1.1企业愿景

“让世界充满吉利!”有两层喻意:一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走

遍全球:二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉

祥如意祈祷。

3.1.2企业使命

造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界!这是吉利的企业使命。

安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本祈求，节能是人类生存的必要

条件，在用户更加关注安全、环保、节能的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的

汽车，已成为世界汽车业的共识。吉利人以此为己任，为此而奋斗。

3.1.3企业文化建设方向

人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。

现代企业管理的一个共同理念就是以人性化为基本前提，人文关怀，同事友爱，团

队合作，尊老爱幼，热爱祖国，尊重历史，弘扬民族文化，继承优良传统，乐意接受不

同国家的人所表现出来的热爱自己祖国的爱国热情，充分体现不同民族，不同习惯，不

同政治背景的人们之间的相互尊重、相互帮助的人间真情，这一切都是体现管理人性化

的重要内容。

在市场经济条件下，企业是充满竞争的团体，经营成果不会从天上掉下来，企业竞

争不进则退，企业竞争需要把每一个人的积极性都调动起来，通过有机的组织体系，把

大家的奉献精神、创造精神激发出来汇合成一股团队力量，参与市场的竞争，这就是人

性化的另一方面。如何公平、公正公开分配利益、职位、名誉、奖罚，把人的工作成果、

工作能力区分开来，如像竞技场上的运动员一样，成绩一目了然，这就是所谓的神经管

理。但是，如何才能把运动员的成绩及时地、公平地、公开地区分开来，这就需要制定

游戏规则，需要设计管理流程，需要培训管理干部。所谓人性化神经管理其实质就是人

性化管理的两个方面，或者说人性化管理的两个层次:既要让吉利的每一位员工、干部

都充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真实人性的关爱，又要让大家清楚地认识到游

戏规则的刚性与无情，从而保证吉利的每一位员工、干部的工作都自觉地遵守规则，尊

重规则，维护规则的严肃性。

企业最怕的就是糊涂的文化，没有战略方向的文化，不知道自己在干什么，而只是

简单地挣钱的文化。是非好坏不分，或者没有能力，没有方法区分员工、干部的是非好

坏，其结果就是导致大家混水摸鱼，一天到晚吹牛拍马，好高鹜远，华而不实，贪图享

乐，行为阴森，导致有事业心、有正义感的人远离而去，留下来的几乎都是庸才，搞个

人独裁，个人崇拜，不发挥团队合作能力，这样的企业文化一定是乌烟瘴气，不可能使

企业健康快速发展，吉利要建设的企业文化必须是积极向上，求真务实，人人是人才，

赛马不相马，奋斗方向一致，工作目标清晰，组织运行良性。

现代企业管理的另一个共同理念就是培养高效的执行精神，形成高效的执行团队。

一个正确的企业决策必须通过执行团队的有效执行，才能实现决策目标。在市场经济条

件下，企业间的竞争是争分夺秒，你追我赶，一不小心就会被甩到后面，甚至淘汰出局，

高效执行是赢得时间的重要保证，但是，高效必须有效，手忙脚乱的高效很可能欲速而

不达。因此，吉利的高效执行团队必须是带有军事化特征的高效执行团队，而不是简单

无知的高效，军事化高效执行首先是管理执行团队必须要有严格的管理执行作风，过硬

的管理执行能力。吉利要营造的军事化高效执行文化是一种有规矩的，遵纪守法的，充

满战斗力的执行文化。

充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企

业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权、严格监

管、考核清晰、过程透明的管理精神，都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不

相马，公平、公开、公正的基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。

3.1.4企业精神

吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总结，提炼出

的被广泛认同的企业精神，由以下部分内容组成:

“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平公开

公正”的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。

“学习精神”是吉利人事业成功的源泉，要敢于学习、善于学习，要在变化中学习

与适应，在适应中生成与发展，把主动学习、善于学习视作一种工作能力，长期坚持，

毕生实践。“人人是老师，人人是学生”是所有吉利人的基本学习观、人生观。

“创新精神”是吉利的灵魂，通过开展广泛的科研活动和员工合理化建议，实现全

员创新;通过管理观念和手段的现代化、信息化及规范化，实现管理创新;通过全世界

的广泛合作，全社会的广泛参与实现新技术的合作共赢。

“拼搏精神”是指在一定的理想、信念驱使下，人的拼命争取、全力搏斗的意志品

质。

“实事求是精神”是吉利事业永葆长青的重要保证。尊重客观事实，研究客观规律

是实事求是精神最重要的内涵;因地制宜，寻求正确的解决方案是实事求是精神的灵魂。

“精益求精精神”是吉利事业可持续发展的根本要求。精益求精精神的核心内容在

于吉利产品的高质量、低成本以及外协配套体系的精细建设。体现在研发、采购、生产、

销售和售后服务环节，以及人才培训培养、管制制度不断完善、成本控制水平不断提升。

正是因为吉利人具备了以上精神，才创造了一个又一个奇迹、成就了一番又一番事

业。“团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求精精神”是

吉利人悟守的吉利精神，也是吉利走向一个又一个胜利的精神保障。

3.1.5核心价值理念

吉利的核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”。具体来说，造最安全、最环保、

最节能的好车，让用户使用吉利车快乐、经销商营销吉利车快乐、供应商与吉利合作快

乐;为了一个美丽的追求，全体吉利人享受着不断发现问题、不断解决问题和坚持持续

改进的过程快乐，享受着让吉利汽车走遍全世界而不是让全世界的汽车走遍全中国的成

功快乐。

3.1.6元动力

吉利董事长李书福曾提出“元动力”是企业生存与发展的核心力量。元动力的“元”

是指企业的元气，是指企业生命体的力量源泉与核心要素。什么叫元气?企业与人一样，

生命力是否旺盛要看元气是否旺盛。元气不足的人，其生命力不会旺盛;元气十足的人，

其生命力一定十分旺盛。

企业的生命力是否旺盛，主要是由企业的员工决定的。没有员工的努力，没有企业

的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力。因此，员工是企业真正的主人，是形成企业战

斗力的核心力量。无论是一线生产员工、研发员工，还是一线公关员工、人力资源员工、

财务员工、保卫员工、服务员工;无论是办公室员工，还是主要骨干员工;所有这些员

工的心，才是构成企业的元气。伤害了员工的心，就是伤了企业的元气。

元动力工程的建设与发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动

性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所思所想化为企业的发展动力，化为企

业的市场竞争力。上级领导要多了解倾听下级领导、下级员工的心声，多交流、多沟通。

员工的合理化建议必须得到上级的重视、回应。真正的有价值的必须采纳，价值不高或

没有价值的合理化建议可以不采纳，但必须及时回复，并且认真沟通、交流，让员工觉

得温暖。在沟通与交流中相互学习，凝聚人心，提振企业的元气。

元动力工程的建设与发展，首先是建立在一个较为完善的企业管理制度的基础上，

建立在一个较为民主、公平、正气的企业文化氛围的基础之上。如果缺乏以上两个前提

条件，元动力工程就无从谈起。任何企业的倒闭，都离不开腐败;任何形式的腐败，都

不可能凝聚人心。因此，没有公平、民主与正气，肯定无法建设元动力工程。这既是对

企业一把手的要求，也是对企业所有领导、骨干的要求。企业领导才是影响企业正气的

关键。领导腐败了，领导带头违章、违约、违法，元动力工程当然无从谈起。

元动力工程的建设与发展，需要不断的探索与实践，在实践中完善，在发展中探索，

在探索与实践中不断地总结、提高。只有把员工的心抓住了，把员工的气理顺了，企业

才有生存与发展的基础。无论是技术、品质、工艺、生产、采购、销售、成本控制、产

品研发、财务核算、资金投融，还是公共关系、售后服务等等，都离不开员工的合理化

建议与积极工作。企业的所有战略在实施的过程中都离不开一线员工的辛勤工作，其工

作质量高低、态度好坏直接影响企业的形象与效益，直接影响企业的元气。

3.2沃尔沃的企业文化

沃尔沃集团将企业文化看作特殊的资产。通过使用并加强多年积累的专业技术知

识，沃尔沃集团一定会成为世界领先的商业运输方案供应商。沃尔沃的企业文化通过以

下方面来体现。

3.2.1品牌核心价值

沃尔沃的品牌核心价值是品质、安全、环保。品质是指要为客户提供可靠的产品和

服务，从产品开发和生产到供货和客户支持，沃尔沃非常注重客户的需求和期望，其目

标是获得最佳的客户满意度。沃尔沃的安全概念已发展成广义上的安全—在路上行驶

与在工作环境中的安全、提高驾驶员的舒适性和操作条件。高标准的安全也就意味着更

高效的运输。作为世界最大的重型商用车制造商之一，沃尔沃的责任很明确，那就是降

低产品对环境的影响。多年来沃尔沃主动采取的环保计划在积极服务社会发展的同时，

也增强了集团和客户的竞争力。

3.2.2

3.2.2.

员工管理

尊重代替争吵化解矛盾

员工是一个企业最宝贵的资源，只有对员工尊重才能体现出对企业的热爱。沃尔沃

公司对待员工做了以下规定:第一，上司对待员工要一丝不苟，使员工们认识到自己的

重要性。领导与员工相处时，都以友好、平等的态度倾听他们的谈话，帮助他们解决各

种问题，这样一来职工们就会以更高昂的士气去工作;第二，认真听取员工提出的意见。

工作在装配线上的工人们天天与生产线接触，往往比领导更加熟悉现场的生产情况，他

们完全可能想出领导意想不到的提高生产率的办法，此时，高层是否能听取员工的意见

至关重要。沃尔沃公司要求作为部门领导，即使不从人情的角度考虑员工意见，也要从

企业的经济效益得失角度考虑，认真听取每个员工提出的意见。第三，对每个员工都坦

诚相待，做到疑人不用，用人不疑。沃尔沃公司向所有员工公开账目，这一做法感动了

很多员工。实际上，这不仅对员工产生了一种强大的凝聚力，也使员工从内心感到公司

的经济盈亏和繁荣发展与自身利益息息相关，更会激起他们工作的热情，这就是沃尔沃

公司对坦诚的妙用。

3.2.2.2对员工发展投入足够的资金

沃尔沃的个人发展是公司整体发展的一个重要组成部分，2009年公司对于员工发

展的投资占到公司总支出的10%。沃尔沃公司对员工发展投入共分为两部分:一是安全

与健康的投入。沃尔沃特别设立了员工健康服务项目并确定了他们的使命，即保障员工

健康和安全，公司为此还专门设立了专门职位，如有毒物品工程师、生物工程师、产业

卫生工程师、护士、医生等等，在各个领域发展和执行安全与健康项目;二是对员工的

培训和教育投入。沃尔沃公司为员工提供了很完备的教育培训机会与资源，如网络课程、

领导和管理技巧培训，面授课程以及其他业务相关技能的培训。另外，公司还大力资助

员工后续学历的学习。

沃尔沃公司还有一个重要的培训方式，那就是相互教育。在进行相互教育的同时还

实行“观点教育”。即将一些员工总结或了解的有关相关业务或商业中可能的成功因素

表达出来，与其他员工共享的一种学习机制。这种机制的目的并不是一定要找寻某个正

确的答案，而是让员工能更好的了解员工的思考方式。这样会让每个员工将自己的信念、

假设和实践向其他员工公开，力图打开每个员工的思路，发现尚未发现的好办法和重要

思路的雏形。

沃尔沃汽车公司的企业文化蕴涵着他们的管理哲学和企业核心价值所形成的企业

人格，这对整个企业的经营行为起到了至关重要的作用。

通过上述分析，我们可以看出，吉利集团和沃尔沃公司文化的相同与差异之处。二

者的相同之处在于以人性化为基本前提，人文关怀，同事友爱，尊重员工，体现以人为

本。二者的差异主要体现在两家企业的民族文化差异、管理理念的差异、组织沟通的障

碍以及人力资源管理的差异上。文化差异是文化冲突产生的必然性，但是企业文化的相

同之处是减少企业文化冲突带来的负面影响的重要因素。

3.3吉利集团并购沃尔沃的文化冲突

吉利收购沃尔沃有许多难题，其中一项难题就是文化冲突。沃尔沃原本是北欧的汽

车公司，与中国的吉利汽车公司的文化俨然不同。由以上两部分内容的阐述足以看出两

家企业文化的不同之处。在海外收购中，企业内部必然会产生多元文化，主导文化与非

主导文化之间也会产生文化冲突，导致跨国文化很难兼容，会产生很多不良的后果。S0

多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，面对文化冲突，

是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化?下面我们就先分析一下并购后文化差

异和文化冲突的具体表现。

3.3.1瑞典和中国之间的文化差异

文化差异有很多表现形式，比如世界观、价值观、心态、信仰、感知等方面的差异。

正是由于这种差异使得不同国家不同文化下有着不同的公司管理风格。从大的方面讲，

吉利集团属于中国本土企业，而沃尔沃是瑞典企业。首先中国和瑞典两个国家之间就存

在文化差异。主要表现为以下几个方面:

第一，关于个人主义与集体主义。瑞典是一个崇尚平凡低调，不强调个人英雄主义

的国家，这点与中国的集体主义有相似之处。但是，两个国家又有所不同，瑞典人更强

调个人的平凡，而中国人更强调自我控制，讲究个人应和集体协调，在个人利益与集体

利益相冲突时，个人利益应服从集体利益，而集体利益服从国家利益，一切“以和为贵”。

因此在个人利益与集体利益方面，中国是以集体为中心，个人服从集体利益，为了突出

他人或者集体可以贬低自己，而瑞典还是以个人为中心，追求个人的平凡。可以看出，

两个国家在个人利益和集体利益方面有本质的区别。

第二，关于权力。瑞典社会没有明显的等级差别与贫富差距，权力的差距也很小。

瑞典政府被百姓称为平民内阁，办公大楼没有保安与警卫，许多大臣上班的交通工具是

自行车。而中国属于高权力距离的国家。这是中国文化的一个很重要的组成部分，从孔

孟提倡的君臣制度到现代社会强调的尊敬师长与领导，无一不反映了中国社会是一个讲

究社会秩序和等级的社会。因此，在权力距离上两国有明显的差别。

第三，关于不确定性。瑞典人比较容易接受生活中的不确定性，不为极端的人或主

张所困扰，他们的容忍度比较强，追求上进。整体而言，瑞典是一个不会对不确定的事

情规避的国家。而中国则完全相反，中国人常常为了避免不确定性的事情制定规范的规

则，不允许偏离这个规则，为了达成共识会相信绝对的真理。中国人容易焦虑，容易感

觉到生活的压力，他们不喜欢不确定的东西，因此往往采用回避的态度。

3.3.2吉利与沃尔沃之间文化冲突的表现

(1)管理理念的冲突

沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在第一位，人事关

系主张平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将

权力集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。这样

给工作的顺利开展带来了一定的影响。中国员工习惯了服从上级，而外国员工则会以我

为主，崇尚个人发展。这样在员工管理中会存在很大的障碍。

在对员工年龄的看法上，不同文化背景的管理者持有的管理理念也是不同的。中国

文化自古到今崇尚尊老，在管理上尊重年长的，视年长者为经验、知识、权威和能力各

方面素质的代表，故吉利集团中方代表在用人政策上仍然受“论资排辈”模式的约束。

瑞典文化则不然，极其重视青年员工，奉行“能力主义”、“能力至上”的模式。

(2)组织沟通的障碍

跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。

吉利集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文或者粤语，由于沃尔沃属于瑞典

企业，其员工的工作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，

影响公司高层与员工之间、员工与员工之间的和谐关系，扩大人与人之间的隔阂。而且

双方的价值观、生活背景、说话表达方式等也存在着很大的差异，这些都将给沟通带来

很大的困难。信息的发送者和接受者之间会由于这种文化差异而产生误解，发送者可能

以为已经成功地进行了沟通，而实际上却没有;与此对应，信息接受者也许认为自己已

经理解了信息，但实际上没有。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅地传达，

最终导致并购后企业组织结构的低效率。

(3)人力资源管理政策的冲突

由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等各方面都会产生差异。吉利集团

和沃尔沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织

结构的改变、员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业的用人模式、薪酬分配制度、

绩效考核等都不尽相同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复

杂。处理的不好会引起管理者和员工思想、情绪波动，从而对收购的态度表现不一，必

将导致大量员工不满而离职。

(4)行为模式的冲突

吉利集团和沃尔沃文化冲突在行为模式上的表现也较为严重。作为某个国家的成

员，发生的行为不可避免的无意或有意地按照本民族、本国家的规则，包括法律制度、

行为准则、道德规范等来进行。并购后的新企业中方员工的表达方式比较委婉，很少直

接发表意见，而瑞典人做事比较直率，敢于表达自己的意见，对于不满的地方会直接的

指出来，这样一来，在实际工作中瑞典员工占主导地位，就很难达到共同管理的目标。

3.3.3文化冲突对吉利集团跨国经营管理的影响

两个企业的文化冲突对企业跨国经营管理有着非常重要的影响。这种影响有正负两

个方面。

3.3.2.1负面影响

文化差异使得吉利集团的管理更为复杂。从瑞典和中国的文化差异可以看出，两国

集团的成员有着不同的文化传统，因此他们有着不同的期望和需求以及与此期望和需求

相适应的行为表现和规范。他们即使有一样的行为表现并不意味着想法也一致，这加大

了吉利集团对外派人员的培训和管理难度。另外，文化冲突会引起两个企业策划活动时

的冲突。由于两国的文化差异，在沟通时会不可避免的造成误解，这种交流上的失误使

得两个企业的员工很难听取对方的意见和建议，并且员工们有着不同的工作期望和需

求，这使得双方在策划活动的时候更难达成一致。

3.3.2.2正面影响

有人曾预言:今天的文化就是明天的经济。瑞典和中国两个国家的文化类别、内涵

不同，这虽然会给吉利集团与沃尔沃汽车公司的经营带来困难和挑战，但同时文化的冲

突也会给两个集团带来更多的机遇与优势。跨文化的培训可以使国际企业能够正确认识

两国之间的文化差异，把握运用文化差异，并充分发挥多元文化和这种文化差异具有的

潜能与优势，从而建立起新的优质的企业文化。优质的企业文化对企业跨国经营的正面

影响主要有:

首先，优质的企业文化可以改变企业员工的价值观。价值观是企业的经营理念。一

个企业若有着明显的企业文化，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序;反

之，企业员工便会无精打采、人浮于事、干的少闲的多。

其次，优质的企业文化能够激发企业的活力。优质的企业文化会使员工的积极性和

创造性得到极大的提高，从而会更加积极的投入到工作中，为企业注入生机勃勃的活力。

再次，优质的企业文化能够增强企业的凝聚力。

最后，优质的企业文化能够促进市场竞争。政治力、经济力和文化力构成企业的竞

争力。优秀的企业文化，是产品质量、服务水平持久的根本保证。建设积极向上的优质

企业文化将使企业在激烈的市场上获取竞争优势。

4吉利集团收购沃尔沃的文化冲突对策研究

4.1解决文化冲突面临的困难

4.1.1沃尔沃对吉利集团企业文化的认同度低

吉利集团一直秉承自己的企业文化，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的

管理模式运用到沃尔沃企业中去。但这种文化能否得到沃尔沃员工的认同是文化冲突能

否得到融合的关键。而沃尔沃作为一个国际品牌，具有悠久的历史和成熟的企业环境，

对自身文化的认同度高，具有较强的种族优越感，对中国企业文化的认同度低，如果吉

利集团将自身的文化强加给沃尔沃企业，冲突势必发生，其结果往往是各持己见，双方

在业务及组织上的整合都受到阻碍。

根据了解，瑞典工程师联合会的反对声音其实一直没有平息。自从获悉吉利收购了

沃尔沃后，工程师工会主席桑德默表示，“我们对一家中国汽车企业收购沃尔沃有很多

担忧，最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化—沃尔沃品牌价值、沃尔沃员

工的工作方式，这对在未来做出正确的决定非常重要”。

如果吉利的并购行为没有在心理上得到沃尔沃员工的认同，那么员工就会对新的老

板缺乏归属感。这就是文化冲突带来的最大的威胁。

4.1.2中国企业缺乏跨文化管理人才

跨国公司经营和管理的全过程，都涉及到不同文化的矛盾和冲突，不可避免都要进

行跨文化管理。如何在多元文化条件下进行跨国经营，一直是困扰中国跨国并购企业发

展的难题。吉利集团作为成立14年的中国企业也不例外。

在跨国企业内部，不同文化背景的员工具有不同的语言、教育、宗教信仰等，不同

管理者又有不同的管理方法、技巧和经验。这些文化差异造成了员工不同的工作态度。

在跨国企业外部，公司不仅要满足不同文化背景的消费者需求，还要适应东道国的法律

制度、风俗习惯等。目前，我国跨国并购企业普遍面临跨国文化管理人才缺乏的窘境，

完成了跨国并购却不懂得跨国管理，这样往往会导致跨国并购的失败。吉利集团在收购

团队中，网罗了一批国际化人才，但需要指出的是，在收购专家之外，尽快培养起一批

既具有国际化视野，又能贯彻吉利经营思想的管理专家，才是吉利从一开始就要着力打

造的。

4.2解决跨国并购文化冲突的具体措施

4.2.1识别文化冲突

吉利集团的管理人员要解决收购沃尔沃后存在的文化冲突，首先要正确识别并购后

的文化冲突。

管理人员先应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，即先要认识到中国和瑞

典的文化差异。然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次

把握文化特点。越到后面，工作越艰巨，因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。

这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息，与员工建立有效的沟

通模式，然后对收集的信息进行定性和定量分析，正确识别并购后存在的文化冲突。这

也是解决文化冲突的关键一步。

4.2.2合理选择文化整合模式

跨国文化的沟通和融合是解决跨国并购的文化冲突的关键，而做到跨国文化的沟通

和融合的首要条件是两个并购企业在某一方面达成共识。

吉利集团收购沃尔沃之后已经不仅仅拥有一国文化，其总部也不再只有一个，在与

外国合伙人合作时，吉利集团应该克服骨子里具有本国优势的文化优越感，只有克服

自身的优越感才能给整个公司的竞争性合作带来效益。吉利集团的管理者在实际管理过

程中，应该重视中国文化与瑞士文化相互交叉融合的文化背景，也就是找到二者公司文

化的共性。这就要求管理者要做的第一件事，便是总结并提炼出符合企业自己的核心价

值观。价值观是一个企业文化的核心内容，并购后吉利集团的管理者根据企业以后的发

展重新构想核心价值观不仅可以使企业内部员工产生新的凝聚力，而且也是跨国企业管

理者融合文化冲突的重大举措。

如果一个并购企业重组后没有属于可以达成共识的企业精神和核心价值观，那么跨

国公司未来不可能在多种文化冲突存在的内部环境中创造出员工齐心协力为之奋斗的

目标，也不可能使员工对跨国企业有强烈的归属感。这样员工不会为企业创造价值，并

购最终会以失败告终。

从深层次上讲，跨国企业的管理者利用重新构想的企业核心价值观，塑造一个不带

有本国偏见的企业文化，在跨国企业内部形成一种使员工舒适的环境，通过这种环境再

去协调、规范、激励员工的行为。具有达成共识的核心价值观的企业文化就像整合跨国

企业的粘合剂，让不同文化背景的员工互相包容，在有共识的内部环境中形成合作默契，

当协调性行为一旦固定下来形成习惯时，企业文化融合也会随之形成。

企业文化整合模式具体来说可分为四种—同化、隔离、融合、引进。可以根据并

购双方的企业文化所处不同的发展阶段，选择不同的模式。当外国企业文化和中国企业

文化均处于低级阶段时，可以采取融合模式，即并购双方在改变各自文化的同时吸收对

方文化的要素，达到并购双方的文化相互渗透;当外国企业文化和中国企业文化均处于

高级阶段时，可以采取隔离模式，并购企业双方都保留各自的文化;当中国企业文化处

于高级阶段而外国企业文化处于低级阶段时，可以采取同化模式，即被并购企业舍弃自

己的文化移植于并购企业的文化;当外国企业文化处于高级阶段而中国企业文化处于低

级阶段时，可以采取引进模式，即中国企业引进被并购企业的文化。也可以根据并购双

方战略的相关程度选择整合模式，如果双方战略相关程度比较高，可以选择融合模式，

如果双方战略相关程度比较低，可以采取隔离模式以减少文化冲突。

从吉利集团与沃尔沃的企业文化来看，吉利集团刚刚成立十年，企业文化正走向高

级阶段，而沃尔沃已经成立了很多年，有了自己很成熟的企业文化，即中国企业文化处

于较低级阶段，外国企业文化处于较高级阶段，那么吉利集团的管理者可以考虑采取引

进模式的策略来整合企业文化。从吉利集团与沃尔沃战略的相关程度来看，双方战略相

关度比较高，可以选择融合模式。因此，综合来看，吉利集团的管理者可以采取融合与

引进相结合的整合模式。

4.2.3实行有效的文化沟通途径

跨国企业并购的双方员工来自不同的国家，因此有着不同的国家文化和企业文化，

有效的沟通有助于融合文化冲突，跨越文化障碍，减少信息传达的曲解和误会。前面在

第三大部分已经详细分析了吉利集团与沃尔沃不同的国家文化和企业文化，可以明确的

看到二者之间的文化冲突。因此，吉利集团的管理人员要注重培养跨国文化沟通能力。

那么采用什么样的方法才能取得比较好的沟通效果呢?

(1)理解跨国文化沟通的特质

首先要认识到沟通是不可逆的。具体来说，人和人之间的沟通与交往行为可以被解

释，但是不能被消除或者收回。一旦进行了沟通和交往，它就变成了过去的一部分。第

二，沟通是双向的、互相的。比起单项沟通来说，双向沟通是一种更加行之有效的方法。

因为沟通是一个连续的、互动的、活跃的过程，而不是一个被动的、静止的过程。一个

人进行沟通不仅仅是信息的发送者，还是信息的接受者，这种同时扮演两种角色的过程

也可以解释成一个程序员同时进行编码和解码的过程。在第一次沟通中出现的不理解的

意图可以通过反馈，在第二次的沟通中得以解决。第三，沟通特别要注意场合和时间。

在进行跨国并购的沟通时，有经验的管理者不会忽视沟通的场合、时间、地点等，因为

不同的文化，人们的习惯和爱好有所不同，如果不注意场合和时间，就会影响沟通的效

果。

(2)区分不同语境文化

人们在进行沟通的时候很大程度上是靠语言来传递信息。但是不同的文化背景，语

言的使用往往会造成误解。这样，语言就在无形中影响了同环境下人们之间的关系。

著名的人类学家爱德华·霍尔把语境文化分为低语境文化和高语境文化，阐述了语境

如何影响交流”。低语境文化运用低语境的交流方式，即多数信息通过很明确的语言进

行传递。人们希望能够直接、清晰的进行交流—直接点到重点，每个人都希望获得明

白的信息，并有得到信息的平等的渠道。而高语境文化则不同，它运用高语境的交流方

式，通过可见的、有形的环境信息，几乎很少通过明确的语言或者信息进行沟通交流。

多数时候，交流的是没有明确说出的内容，也就是我们常说的话中有话。西班牙、日本

和中国的文化就是运用这种高语境文化进行交流的。在这种文化里，能够听懂读懂非语

言信号是非常关键的，不希望信息会直截了当的说出来。而美国、加拿大和多数欧洲国

家运用多语境交流方式。高语境和低语境的人们进行交流就容易产生摩擦，也容易引起

误会，因为低语境的人们往往发出的信息过多，而高语境的人们又没有提供足够的信息

或内容。

中国和瑞士就是典型的高语境文化与低语境文化并购的案例。这就更需要管理者把

握沟通的语言交流方式，在与沃尔沃的员工沟通时能够灵活的转变语境，尽量直截了当

的传达信息，让接受者明白信息的内容，避免引起误解和不必要的冲突，影响沟通的效

果。不仅要求管理者这样，中国员工与外国员工沟通的时候也应注意语境的转变。

(3)掌握多种沟通技巧

第一，尊重对方。沟通时要尊重对方，这是任何国家建立有效的人际关系最重要的

部分。每个人都需要被别人尊重，尊重他们的行为、思想和工作。当然，尊重是互相的，

你尊重别人，别人才会尊重你。然而，不同文化背景的人表达尊重的方式也不一样，真

正要对其他文化背景的人表示尊重，并且让对方感觉到被尊重，是有一定困难的。表示

尊重，应当考虑以下几个方面:讲话方式、生活习惯以及用什么姿态表示尊重。

第二，善于倾听。倾听是传达个人内部信息的过程。在跨国文化沟通中，倾听具有

特殊的功能，它可以减少沟通中存在的问题。倾听表达出的尊重是言语所不能完全表达

的，它不仅会影响到谈话者的信息，言语的内容，更会对信息的发送和非语言的交流产

生积极的效果。

第三，换位思考。跨国并购来自不同文化背景的人们，每个人都会以不同的方式接

受和领悟信息。为了避免产生误解和摩擦，沟通双方都应该学会换位思考，站在对方的

立场和角度思考同一个问题。这样有助于更好的理解对方的语言和行为，增加交流的舒

适感，减少抱怨，对别人也会产生积极的评价，从而产生较好的沟通效果。

第四，容忍新环境的不确定性。跨国并购的双方企业刚开始都要面对一种新文化环

境。这种环境对于他们来说是新鲜的，会遇到很多不确定、难以预料的情况。大家在处

理问题或者接受新信息的时候可能会产生模糊不清的状况，这样往往会使人们产生挫败

感，无益于跨国并购双方形成良好的人际关系。这就需要大家意识到存在不确定性是面

对新文化环境的一种正常情况，要学习控制感情，适应新环境。容忍新环境的不确定性，

是与持有不同文化背景的人们进行有效沟通的技巧。

第五，接受反馈。许多无效沟通是由于误解或者信息的不准确造成的。如果管理者

在进行沟通的过程中接受反馈，就会相对减少误解的发生。反馈可以是直接的，也可以

是间接的。反馈应该把握时机，越早从接收信息者的一方得到反馈，反馈越有效，拖延

反馈时间往往会降低反馈效果。

第六，沟通要耐心、持之以恒。跨国并购的沟通是一个比较漫长的过程，不是一墩

而就的事情。这就要求管理者应该有持之以恒的精神，一方面要有耐心完成跨国文化沟

通的任务，另一方面也要有信心最终可以减少甚至消除并购双方员工的合作障碍。

4.2.4制定合理的人力资源整合管理策略

跨国并购后的企业常出现人才流失的现象。这主要是因为有些员工担心适应不了新

环境，用辞职的方式来躲避企业文化在整合过程中产生的摩擦。人才是企业很重要的资

源，稳定人才、留住人才是管理者在管理并购文化冲突的一个不可或缺的内容。这就要

求并购企业的管理者制定一个稳定的、合理的人力资源整合策略，以减轻员工适应新环

境的心理压力。具体可以从以下几方面着手:

(l)设立并购过渡团队

企业在并购过程中处处存在信任危机，并购时，高层管理者往往把精力集中于财务、

战略方面的管理，而忽略人力资源的管理。并购的谈判越保密，员工和管理部门之间越

容易产生隔阂，形成不信任的气氛。这就需要在并购过程中建立一个由并购双方各部门

的员工代表组成的过渡团队，这样一来增加了员工的参与度。当团队在决策和执行整合

策略时，员工就更加能够感受到自己参与到了整合过程，并且控制自己的命运，同时能

够促进并购双方员工之间的交流。

(2)留住核心人才

由于并购带来的不确定性，员工对公司和自己未来发展变得摇摆不定，竞争对手往

往在这个时候趁虚而入，将核心人才挖走，造成人才流失，对企业带来很大的损失，因

此，激励、挽留优秀的核心员工很重要。

为留住核心人才，首先管理者要确定对未来企业发展有利的核心人才，由人力资源

部门拟定一份对新企业发展必不可少的核心员工名单，然后指定一些高层管理人员稳定

这些人才，专门指定政策，如工资、福利、期权等来稳定他们，使他们能够看到未来在

并购企业中个人发展的前途和利益，从而为并购企业创造价值。

(3)确立新的人事结构

在整合期间，由于会出现大量的人员流动，以及两个并购企业的人员岗位重叠，很

有必要对新的人事结构进行组织调整，对各个层次的管理人员的权限重新确定。并购方

想要实现对被并购方有效的控制，最直接、可靠的方法就是并购企业从本企业选择熟悉

被并购企业的政治、文化、经济和法律环境的管理人员担任被并购企业的主管。或者，

并购企业可以培养原企业的主管对企业的忠诚度，提拔当地职员，委以重任。相对于企

业自己委派的人员，东道国人员具有更熟悉当地的经营环境、善于与当地的政府以及相

关部门打交道、了解当地消费者需求等优势。

4.2.5建立具有共同价值观的企业文化

不同文化背景具有不同价值观，多数人有意无意的总是把自己的文化视为正统文

化，认为国外人的言行举止都是古怪的。实际上，这些看起来古怪的言行举止在外国人

自己看来再自然不过了，如同我们看待自己文化一样。因此，我们要尽量消除这种本土

的优越感，对对方的文化要有足够的尊重和理解，以平等的姿态去交流。在这个基础上，

找到两种不同文化的结合之处，发挥出两种文化各自的优势，在企业内部逐渐的建立起

共同的价值观。统一的价值观就像是文化冲突的粘合剂，使不同文化背景的员工互相包

容，在共同的环境下形成默契，是企业管理者实现跨国并购文化融合的重大举措。

如果跨国并购企业没有属于自己的一个可以表达企业文化和精神的共同的核心价

值观，那么企业不可能在存在多种文化背景的内部环境中创造出共同奋斗的目标，员工

也很难对这样的企业有强烈的归属感。

建立了共同的价值观之后，跨国并购企业的管理者应该根据企业发展的战略要求，

围绕重新建立的价值观，设计出一种不带有本国偏见的、融合双方优势的新型企业文化，

从而产生企业文化的协同效应，最终使双方员工都能彼此接受和遵守新型的企业文化。

4.2.6进行跨国文化培训

跨国文化的培训是实现跨国文化整合的有效手段，不仅可以加强人们对不同文化传

统的适应能力，促进不同文化背景下的员工之间的沟通与理解，而且还可以使企业内部

信息交流畅通，减少文化冲突。跨文化培训的主要内容有对文化知识的培训、文化的敏

感性和适应性培训、以及文化技巧培训。

(1)文化知识的培训

吉利集团的管理者首先一定要对瑞士的历史、宗教信仰、政治结构等方面的基础知

识有所了解，以便理解瑞士文化的信念和价值观。可以通过培训课程、研讨会、网站、

书籍等方式了解。条件允许还可以聘请文化顾问，指导员工们跨越不熟悉的文化。

(2)文化的敏感性和适应性培训

文化的敏感性是指能够接受不同文化的差异，并且避免以对抗的方式表现本土文

化。文化的敏感性培训主要有两方面内容:首先是培训母国文化背景、文化本质区别于

外国文化的特点。对于吉利的管理者就需要先了解中国文化与瑞士文化的不同和特质;

第二，培训对本国文化特点的理性和感性的分析能力。文化的适应性包括对工作和社会

两方面的适应能力。工作的适应性是指并购企业的管理者能在被并购企业的新环境中很

快建立起来新的工作关系;社会的适应性是指对工作环境以外的社会环境的适应能力，

具体包括社会文化、生活习惯、价值观等等。

文化的敏感性和适应性培训是为了锻炼管理者对当地文化特质的分析能力，能够清

楚的认识到当地文化如何影响当地人的行为，以便很好的掌握当地文化的精髓，使企业

员工更好的应对不同文化带来的冲击，减轻员工们在适应不同文化环境时的挫败感。

(3)文化技巧培训

高明的文化技巧使人们在不了解某种文化的情况下，也能从容应对。这种技巧可以

通过学习来掌握，具体包括:设身处地的站在对方的角度考虑，理解他们的需要，体现

出对外国文化的认同;避免根据自己主观的价值标准来判断外国人民的行为;通过自己

的言语表达出对外国人以及他们文化的兴趣和尊重;以积极的态度面对文化差异带来的

烦恼等等。

总之，是否能够解决跨国并购中存在的文化冲突是影响并购成败的关键。如果能够

成功的将并购双方存在的文化冲突整合，并形成具有共同价值观的企业文化，企业之间

就会紧密的联结在一起，实现互相尊重、利益共享，在平等的原则下实现风险共担、优

势互补，这样摩擦成本就会大大的减少，从而对企业的生产、经营和管理产生积极的作

用。