吉利收购沃尔沃案例分析

2023年11月24日发(作者：14款福克斯两厢二手多少钱)

企业并购案例

——吉利并购沃尔沃案例分析

在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌

身陷囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10年高速增长的中国自

主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。前有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨

博，后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这其中，吉利收购沃尔沃，是

最引人注目的。

一、案例背景

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，

凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过

340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被

评为首批国家“创新型企业”和 “国家汽车整车出口基地企业”。集团总部设在

杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和

动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形

成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。集团现有帝豪、

全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹

配的手动/自动变速器。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，

吉利商标被认定为中国驰名商标。

沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。公司成立于1927年，总

部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国

和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售

和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车

（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。目前，全世

界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌

已响彻全球八十余载。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核

心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。

二、吉利并购沃尔沃过程

（一）收购准备

吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3

年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精

心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布

吉利成为沃尔沃的首选竞购方。

（二）收购清单

1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。

2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、

V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。

3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1平台生产紧凑型轿车，包括S40、

C30、C70、V50系列车型。P2平台生产大中型轿车，包括S60、XC90系列车型。

P24平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70系列车型。

4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的

所有权，并拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产

权。

5、全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的

2400多家销售和服务网点，并且90%分布在欧洲和北美市场。

6、境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，

并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。

7、重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生

产、品质等各方面的质量保障。吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃

尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。

8、福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为

交易的一部分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。

（三）资金来源

吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，

共需要27亿美元，国内和国外融资比例约为1：1。国内资金中50%以上是吉利

自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、欧洲和香

港。

（四）收购成功

2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协

议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、

吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。2010

年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同

出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃汽

车公司的全部股权收购。

三、吉利收购沃尔沃案例分析

（一）获得的利益

1、从收购标的上看

根据洛希尔的评估，目前沃尔沃的净资产超过15亿美元，品牌价值接近百

亿美元。1999年福特出资64.5亿美元收购了沃尔沃，如今吉利从福特手中收购

沃尔沃的标的价格才18亿美元，而最终成交价格仅为15.5亿美元。福特可谓是

赔本大甩卖。

2、从品牌价值上看

作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值远

远超过萨博。吉利成功收购沃尔沃，将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整

体形象，并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值，最终形成能够参与国内外

竞争的高端民族品牌。

3、从技术能力上看

沃尔沃是一家具备造血和持续发展的公司，拥有高素质研发人才队伍，具

备低碳经济发展能力，在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产

豪华车型的技术体系能力，这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。

4、从广告效应上看

吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”，是任何一个其它形

式的“广告”所无法比拟的。一次收购，让全世界对吉利刮目相看。

5、从未来发展上看

快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球的销售和服务网络，为

“吉——沃”的双赢提供了极大可能，有了“新大陆”，就会有发展空间，有了

“新水域”，就可以航行巨轮。

6、从影响效应上看

吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外，也必然会给中国汽车

产业的发展带来裨益，一是给中国汽车民族品牌以鼓舞效应，二是给中国企业进

军国际市场以示范效应。

（二）面临的难题

1、人才关

沃尔沃最有价值的核心资产是人才。那些研发、管理、财务、市场等方面

的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空

壳子的品牌。如何留住这些人才，是对吉利的一次巨大考验。

2、品牌关

在品牌定位上，沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪齐名，但由于缺乏顶级豪

华车型，已经很难比肩。吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本来实现赢利，但

是，随着价位的下探必然会使品牌形象有所下降。豪华品牌一旦失去了高端定位，

直接参与到大众市场的竞争，往往会处于更加不利的局面。吉利如何才能确保沃

尔沃的豪华品牌地位呢？

3、资金关

为了收购沃尔沃，吉利可谓倾囊而出。尽管吉利把收购资金转嫁到国内外

银行及项目基地的地方政府方面，但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累吉

利。资本运营从来都是唯利是图，吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也是一

道难题。如果在未来一段时期内，吉利不能满足这些资本的回报诉求，必将会给

“吉——沃”的运营带来阻碍。

4、经营关

沃尔沃目前的产销规模无法和奔驰、宝马、奥迪相比，要实现持续的赢利

是不太可能的。吉利让沃尔沃在短期内恢复赢利并不困难，难在如何保证沃尔沃

成长为一个具有持续赢利能力的豪华车制造商。能不能帮助沃尔沃最终达成60

万辆以上的年产销规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项

硬指标。

5、工会关

作为吉利的“丈母娘”，沃尔沃的工会显然是个难缠的主。瑞典是传统的北

欧福利国家，工会的力量是相当强大的。对于吉利来说，完成收购之后的劳资双

方如果不能迅速建立互信，对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。

6、文化关

海外收购中，跨国文化很难兼容，这就像西餐的刀叉和中餐的筷子相遇。

吉利和沃尔沃的汽车文化俨然不同，一个散发着“农村青年”气息，另一个则保

留着欧洲豪华名车的高贵血统，百年的贵族气质和十几年的草跟特色相遇，能够

产生一往情深的爱恋吗？

吉利成功收购沃尔沃，成为中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购

案，也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车品牌，改写了中国汽车业无独立豪

华车品牌与核心技术的历史。吉利成功收购沃尔沃仅是“万里长征走完了第一

步”，还有一系列难题在等着“汽车狂人”李书福和他的团队去一一化解。

（三）吉利成功并购沃尔沃的原因

1．金融危机创造了历史机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，

取得并购成功的关键在于把握天时和地利。实际上，吉利早在2007年9月就开

始申请并购沃尔沃，并通过太平洋汽车公关咨询公司与福特保持日常联络。2008

年吉利组织了包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯柴尔德银行在内的项目团

队，正式开始运作并购沃尔沃项目。但此时的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹，

无暇顾及沃尔沃，另一方面对金融危机的认识不够，无心卖掉自己的技术重心沃

尔沃。然而随着金融危机的全面侵袭，美国2008年的汽车总销量同比下降18%，

福特的汽车销量更是下降21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15

亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念

对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉于1999年耗资高达64亿美元收购的沃尔沃

的全部股权，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重

大战略决策之一。但此时的福特发现，金融危机已经使得全球大型车企无力竞标

沃尔沃，因而福特不得不重新考虑吉利，并于2009年10月28日宣布吉利成为

沃尔沃的优先竞购方，随后双方展开了深入谈判。

2．中国汽车市场的巨大需求提供后盾。受金融危机的冲击，2009年全球

豪华车市场大幅萎缩，奔驰和宝马等一线豪华车的年销量均出现较大幅度下滑，

而此时中国的豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。沃尔沃2009年在华销

量超过2.2万辆，全年销量增长超过80%，其中12月份的单月销量增幅更是高

达121%。进入2010年以来，沃尔沃在中国市场依然保持着迅猛增长的势头。据

该公司的最新数据显示，2010年1～5月，沃尔沃在中国市场的销量增长了108%。

因此，对于沃尔沃来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利显然是个明智的抉择。

3．步步为营、清晰明确的总体战略。在吉利并购沃尔沃之前，四川腾

中重工也拟收购悍马，但相较于此，吉利并购沃尔沃所获得的赞同之声远超反对

之音，其中的差别在于，吉利并购沃尔沃符合中国汽车行业目前寻求的发展方向，

即环保节能，而收购悍马却并不符合。众所周知，沃尔沃在安全与环保技术方面

一直引领着世界汽车技术潮流，如果将其纳入中国企业麾下，无疑将使中国汽车

获得全球范围内的影响力，并推动中国本土轿车工业水平的提高。另外，在成功

并购沃尔沃之前，吉利也从战略上成功地进行了一系列国际化运作，在资本运营

方面取得了一定的经验，如2006年与英国锰铜公司合资重组，在上海生产英国

老爷出租车；在香港成功借壳上市；金融危机爆发后成功收购了位于澳大利亚全

球排名第二的自动变速器生产商，解决了困扰吉利汽车的重大技术问题，即自动

变速箱的研发和制造。

4．组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP（英

国石油公司）财务审计师张芃，力邀他加入吉利一起操作并购沃尔沃项目。随后，

张芃又推荐了任职于BP政府公关和企业并购部门、谙熟国际企业之间的并购规

程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，并购沃尔沃进入关键时刻，谈判也

涉及到更多的运营问题，此时吉利又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动

力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，

吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，

项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜

在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。

5．中国汽车业海外并购提供了经验。北欧国家的劳工关系问题是并购企业

最应关注的问题。在这类经济体中，工人担心生产向中国转移会减少他们的就业

机会。另外北欧国家的社会保障水平很高。工人也担心其收入水平会降低。实际

上，在长达一年多的并购历程中，瑞典政府和沃尔沃工会的人士都曾公开反对福

特把沃尔沃出售给中国汽车公司。为此，在并购沃尔沃上，吉利团队明显吸取了

上汽收购双龙的惨痛经验，从一开始就强调其与沃尔沃的关系是兄弟关系，而不

是父子关系，这种平等关系给予了沃尔沃员工较强的安全感。同时，吉利一再强

调要让沃尔沃尽快实现盈利并聘请颇具口碑的前大众汽车美国市场首席执行官

雅克布（Stefan Jacoby）担任沃尔沃新CEO，还特别承诺善待沃尔沃员工。吉利

做到三管齐下，最终消除了瑞典政府和沃尔沃工会的顾虑，排除了劳工关系障碍。

（四）成功并购后可能面临的风险

企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还

取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源

整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真

正成功的案例却并不多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达

到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技

术整合等风险。

1．经营整合风险。品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了

经营整合风险。长期以来，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，被并

购企业所在国的员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见，由此带

来的整合难度将大幅度增加。根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示，被誉

为“最安全豪华轿车”的沃尔沃的品牌价值高达20亿美元。虽然对于吉利而言，

利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是条捷径，但对于一个长期只

生产10万元以下车型的企业来说，沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。

而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保

留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成

本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。

还值得一提的是，虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利

不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。

2．文化整合风险。沃尔沃具有80余年的历史文化，而吉利的发展历程却

相对较短，若要改善沃尔沃当前的经营困境，一味地强调所谓的文化坚持和品牌

独立是没有前景的，因而吉利并购沃尔沃后，首先就面临着如何协调和融合东西

方企业文化的问题。总体上看，吉利与沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟，

如何吸收沃尔沃企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验吉利

高管层智慧和能力的难题。在并购的整合期，一旦并购整合对沃尔沃的文化产生

威胁，就会引起沃尔沃的强烈反应，他们会保护自己的文化，排斥外来文化，抵

制吉利采取的各种整合措施，阻碍企业的并购整合活动。

3．人力资源和技术整合风险。在海外并购过程中，我国企业的人力资源管

理长期以来处于摸索和总结阶段，还不够成熟，对国外目标企业的人力资源管理

系统也不完全熟悉，再加上文化差异和语言障碍又使得有效的沟通难以实现。这

些都使得中国企业在整合目标企业时会存在人力资源管理风险。沃尔沃是一家具

备造血和持续发展能力的公司，拥有4 000名高素质研发人才队伍，拥有可满足

欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力，拥有在汽车主动、被动安

全领域的众多领先技术以及研发、生产豪华车型的体系能力。吉利如何消化沃尔

沃如此优秀的人才和技术，恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分，国内其他海

外并购案，如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊等，均无一例外地遇到了人才大

量流失、核心技术无法消化等问题。

三、案例启示

1．实现以“走出去”为主的战略性转折。自主品牌、核心技术和零部件一

直被视为中国汽车业的三大软肋。事实上，国内汽车企业在参与国际化的“引进

来”阶段，长期以引进外资、引进国外企业先进技术及现成的装备和车型来实现

技术转型和产业升级，因而一再陷入“引进—落后—再引进”的怪圈。此次吉利

用一次性支出并购沃尔沃，可以为中国汽车产业自主创新提供原始技术依据，实

现技术跨越，迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，并成功实现中国

汽车产业由先前的“引进来”为主战略向“走出去”为主战略转型，也标志着中

国汽车业走向海外战略开始成熟。

2．积累了并购中解决知识产权问题的经验。吉利并购沃尔沃，在关键的知

识产权问题的解决上，提供了很有创意的解决方案，使得双方达到了“非常共赢”。

在知识产权谈判过程中，国际上一直担心并购之后吉利会将沃尔沃及其技术完全

据为己有，而吉利则通过强调沃尔沃的独立性，成功打消了这种疑虑。据吉利介

绍，收购100%产权是知识产权的核心，但福特在过渡时期也拥有相关知识产权

的使用权，双方暂时能够共享零部件。这的确成为一种不失原则性的灵活策略，

为我国企业未来的海外并购积累了宝贵的经验。