中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例

2023年11月24日发(作者：适合女生开的10万以内的车)

中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例

第4章吉利并购沃尔沃案例分析

4.1吉利汽车并购沃尔沃概括

4.1.1并购双方公司简介

浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。

吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。目前，吉利汽车集团有

30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、

上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。

沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。通过

多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。沃尔沃曾经是

世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。福特汽车曾经在1999

年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预

期的高额利润。在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。受到全球金

融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃

出售。

4.1.2并购背景

发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、

倒闭瞬间成为当时频发的事件。而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，

很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。福特公司面临自2006

年以来最大亏损。用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。

沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。终于，福特汽车公司

出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品

牌。

而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲

击和影响深度比资本主义要小很多。世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经

济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。然而，这却给我过出口企业带

来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以

在关键时刻并购世界知名品牌。

4.1.3并购过程

早在2002年，吉利汽车便有并购沃尔沃品牌的意向，然而，在当时那被认14

为是中国本土企业的一个幻想。然而，吉利汽车并没有放弃，在2007年组建了V

项目办公室，开始对沃尔沃进行调研，研究并购的方案。

2008年底，巨额亏损的福特汽车公司对外宣布将出售沃尔沃品牌，价格暂定

为60亿美元。吉利汽车在了解这一情况后，立刻组建了相关并购谈判小组，并

邀请LCF洛希尔银行作为全球并购咨询顾问，结合其他专业的并购机构（包括德

勤、罗兰贝格等），成立了两百余人的并购团队，对并购沃尔沃事项进行全方位

的评估。

然而，作为一级民营企业，吉利汽车的融资难度非常大，福特汽车则在谈判

中要求吉利汽车给出明确的资金筹措方案。为此，吉利汽车未雨绸缪，在2007

年听到风声时，就开始归拢整个集团的利润，用于收购。而其他消耗大额资金的

业务活动，主要通过香港上市的子公司在资本市场筹措资金。

2009年下半年，吉利汽车通过高盛，筹集了3.4亿美元；2010年，吉利汽车

通过国开行四川分行筹集了20亿人民币的流动资金。这部分资金并不是被吉利

汽车完全用来收购沃尔沃品牌，但却为保持吉利汽车正常运营、稳定现金流，奠

定了扎实的基础。2009年9月，吉利汽车在北京成立了全资子公司北京吉林

凯盛国际投资有限公司，吉利汽车集团注资41亿元人民币；2009年12月，吉利

汽车又成立了北京吉利万元国际投资有限公司，并将吉利凯盛所持有的41亿元

人民币转到吉利万源下，吉利万源的注册资本金达到了71亿元人民币；2010年

2月，吉利汽车与上海市政府达成一致，在上海注册成立了吉利兆圆国际投资有

限公司，并将北京吉利万源的71亿元转移。然后，上海嘉定国资委和工业发展

（集团）有限公司联合注册了一个投资公司，并向吉利兆圆注资10亿元人民币，

最终使得吉利兆圆的注册资本金达到了81亿元人民币。吉利集团再向建行伦敦

分行贷款了2亿元美元，并向卖方福特汽车争取了2亿元美元的卖方融资，筹集

了收购沃尔沃品牌所需的欠款15亿美元。而剩余的15亿元，则在签订收购意向

协议后，通过贷款解决。

而政府方面，除了在资金上为吉利集团提供了大量支持外，审批吉利收购沃

尔沃品牌的效率也非常高，基本用半年时间就完成了从初审到终审的各个环节。

商务部还表示，吉利汽车收购沃尔沃品牌符合我国汽车企业走出国门、实现海外

投资，对此行为表示出了极大的赞许和肯定。

在各方面的努力下，2010年3月28日，吉利与福特签订了沃尔沃并购协议，

吉利汽车最终以18亿美元的价格，获得了沃尔沃的全部股权，并且通过了欧美各个国家的

相关反垄断调查。同年8月2日，交割签约仪式，吉利正式收购沃尔

沃。

4.1.4并购内容

吉利汽车收购沃尔沃品牌，是中国本土企业迈出国门、跨国并购的一个里程

碑事件，这不仅仅是因为吉利汽车、福特汽车两者之间的企业规模、发展历史有

差距，也因为吉利汽车在此次收购事项中，获得了一个非常优质的资产。

1、吉利汽车买断了沃尔沃品牌的全球使用权和所有权。商标、品牌是一个

企业的无形资产，好的商标、品牌，需要长期持续的优秀管理、配套服务，才能

产生。不同于一些濒临破产的企业，沃尔沃的整体运作还属正常，且在世界汽车

行业中属于名牌、高端形象。吉利汽车并购沃尔沃，将极大提升吉利汽车的品牌

形象，提高其综合竞争力。

2、吉利收购沃尔沃品牌的所有系列和产品，这包含了在全球范围内所拥有

的近60万个整车制造企业及相应的生产设备和先进的生产技术；三家零部件公

司和一家发动机公司；一家专门生产变速器和底盘配件的企业（拥有40%股权）；

以及国际性的仓储、物流中心。收购沃尔沃品牌之后，吉利汽车不仅仅得到了品

牌美誉度，还获得了强大的整车生产、零部件生产、核心部件生产能力，这对于

中国汽车行业相关技术的整体发展，都起到了极大的推进作用，吉利汽车也一举

成为中国汽车行业制造业中的佼佼者。

3、除了实际的制造企业外，吉利汽车通过此次并购，还获得了沃尔沃的数

字平台、科研队伍和研发体系。这其中聚集了沃尔沃发展至今的宝贵经验，这些

经验不仅能够帮助吉利汽车迅速对接沃尔沃，更能够帮助吉利汽车提升自己的研

发能力和科研力量。

4、沃尔沃目前在全世界范围内，有100多个国家、地区具有完整的销售服

务体系及相应的供应商资源。这些资源大多分布在欧美地区，对于中国本土企业

吉利汽车的海外发展战略而言，可以提供很便利的帮助。

5、福特汽车还拥有沃尔沃在汽车行业的诸多专利、自主知识产权，收购沃

尔沃后，吉利汽车便可以自由使用这些专利和知识产权。这些专利和知识产权是

巨大而又宝贵的无形资产，这将为吉利汽车的未来发展提供良好的技术支持。

4.1.5沃尔沃的财务状况分析

吉利汽车的这起跨国并购事项，一共花费了25.5亿美元，按照2010年3月

美元兑人民币1:6.82的汇率计算，约折合人民币174.1亿元。其中，18亿美元为

并购资金，7.5亿美元用作吉利汽车并购沃尔沃品牌后的运营资金。

再考虑福特汽车方面，1999年福特汽车收购沃尔沃后，一直到2010年，这

11年来，福特汽车已经学习、参考、消化吸收了沃尔沃汽车的设计理念、运营思

路和先进技术，对于福特汽车而言，由于自身的连续亏损，而沃尔沃也无法再为

福特汽车带来除了品牌上的其他优势，福特再占着沃尔沃不放，实在是不太合适。

因此，沃尔沃品牌在福特旗下，并不能展现出其应有的价值。

由表4.3可以看出，虽然营业收入大幅度下降，但沃尔沃并没有减少研发资

金。作为一个世界知名的汽车品牌，沃尔沃还保持了研发费用的持续投入。虽然

在2008年取得了微弱的收益，但2009年开始便进入了全面亏损状态。福特汽车

本已处在巨额亏损中，沃尔沃的亏损无疑使得福特公司雪上加霜，沃尔沃瞬间变

成了福特公司的包袱。因此，福特公司决定出售沃尔沃，换取流动资金，拯救自

身品牌。

然而，中国经济并没有受到金融危机的过度影响，2009年前三季，中国汽车

产销量均突破了1000万辆关口。中国豪华轿车市场也高速发展，这使得各国汽

车制造商都瞄准了中国。

沃尔沃汽车2009年在中国的销量一路高涨，增速超过了80%，中国成为了

沃尔沃在全球最活跃的市场。因此，从沃尔沃品牌角度考虑，与中国本土的汽车

行业联合，是一个非常明智的选择，甚至可能实现扭亏为盈。

4.1.6吉利汽车财务状况分析

中国和瑞典之间的关系一直保持着平稳友好的态势，两国政府积极支持了这

一并购事件。在受到金融危机影响、世界汽车行业整体遭受打击的情况下，中国

由于庞大的人口基数，国内汽车市场发展迅速，沃尔沃品牌2009年在中国的销

量增长超过了80%，中国成为了沃尔沃全球最为活跃的市场。

吉利汽车发展至今，对于知识产权一直十分尊重，同时，吉利汽车对于收购

的品牌，一直是持一个取其精华去其糟粕的态度，这让沃尔沃对吉利单方面有着

良好的感觉。同样，吉利汽车收购沃尔沃品牌，对于中国而言，无论从政府到民

间，都获得了的各界的大力支持，这使得这一收购事件进展相对顺利。

由表4.4可以得知，2009年吉利汽车的销量和主营业务收入相比较2008年，

增幅都接近50%，利税总额、生产总值也有一定提升，而且利税总额的增长率超18

过了生产总值，这表明利润率有所提升。在这样的大背景下，吉利汽车有着足够

的实力，能够将沃尔沃收入麾下。

4.2并购外部动因

4.2.1政策导向

1、中国正在实行“走出去”战略。根据国务院的相关政策，中国大力支持

民营企业走出国门，加大对外投资和跨国经营力度。对于走出去的企业，中国政

府也将通过信贷、保险、外汇等金融手段予以大力支持，并会引导走出器企业，

若出现矛盾，将出面协助协调。

2、海外收购、并购事项必须在发改委进行备案。这一规定可以避免中国同

行业企业为了海外收购、并购和互相厮杀。从前文分析来看，中国是沃尔沃最活

跃市场之一，沃尔沃想走出困境，就必须借助中国市场的力量。而根据中国政府

的相关政策，沃尔沃要借助中国市场，那么就只能选择吉利汽车。

3、国开行等政策性银行，对于境外投资事项，在防范风险的基础上，加大

支持力度，简化相关流程，提高了投资效率。中国的外汇储备存量一直处于一个

较高的位置，当时正值人民币汇率升值时期，中国放宽对外投资，从宏观上促进

了中国经济的发展，从微观上，则为吉利汽车并购沃尔沃提供了相应的保障。

4、根据国家对汽车产业的规划调整，中国政府希望推进中国汽车行业的转

型升级，从传统的简单零部件制造，提升到更高价值服务上来。而吉利汽车收购

沃尔沃，则有利于中国汽车行业的转型升级、结构调整，符合中国政府对于汽车

行业推进的大方向。

4.2.2环境动因

1、国际经济环境。自2008年以来，金融危机席卷全球，破产、重组随处可

见，有接近160年历史的雷曼兄弟公司也申报破产。而美国的其他金融公司，例

如美林集团、摩根斯坦利、华盛顿互惠银行等，也面临各种各样的困境。金融危

机使得西方资本主义国家的经济大受影响，经济衰退、公司亏损严重，这就使得

沃尔沃当时的母公司福特汽车亏损加剧。残酷的现实使得福特汽车必须寻找出一

条出路，而放低身段销售沃尔沃成为当时的主要选择之一，这就使得吉利汽车能

够以较低的价格和较为快捷高效的流程收购沃尔沃。

2、中国经济环境。金融危机对中国经济也带来了一定的影响，但受到影响

最大的主要是长三角地区出口导向中小企业，对于中国的整体经济而言，并没有

过于深入的实质性影响。由于中国人口基数大，本土需求给吉利带来了较大的增长份额。2008

年，吉利汽车在中国国内销量就超过了22万辆，增长率高于行业

标准。中国稳定的经济环境，为吉利汽车收购沃尔沃，提供了一定程度上的保障。

4.2.3行业动因

金融危机对西方资本主义国家的影响较为深远，首先是影响各国的金融行

业，然后再波及到实体经济。而汽车行业属于资本密集型实体经济，因此，首当

其冲，受到了严重的负面影响。同时，沃尔沃属于豪华汽车，在经济萧条时期，

奢侈品最容易受到冲击，因此，豪华汽车受到的影响更大。

而2009年中国政府颁布的关于汽车行业的发展规划，则明确指出了，要调

整中国的汽车行业结构，并推进企业之间的兼并重组。而兼并重组，不仅仅是局

限在国内，更要放眼于海外。在金融危机对全球汽车行业带来整体冲击的情况下，

很多跨国公司急于出售自己手中的优质资产，中国本土汽车企业择机而发，可以以较低的成

本，进入国际市场，实现海外兼并重组。

4.3并购内部动因

4.3.1吉利集团战略的转变

在过去，中国的快速发展主要依靠廉价劳动力和牺牲环境，这种发展模式显

吉利企业在经营方面也寻求转变，目前努力实现营销链和研发链的同步，力

争实现科学链接；吉利企业努力进行技术研发，坚持独立自主地进行创新，积极

寻求合作，大胆创新；吉利企业在采购方面努力实现国际化，由本地化走向国际

化，由低端化走向高端化，由低品质走向高品质；在品牌战略方面，推出全新品

牌，在营销策略方面，优化布局，纵向管理和横向管理相结合，网状覆盖，区域

划分，统一销售，进一步挖掘市场潜力。

4.3.2获取国外先进技术21

中国的汽车工业一直秉承着“做大、做强”的梦想在不断努力，在市场竞争

中，获得了长足进度，取得了较大成绩，最有力的证明就是在2009年，我国汽

车的产量和消费量位居世界第一，但是与此同时，我国的汽车业严重缺乏核心关

键技术，与世界先进企业在技术方面存在非常大的差距。而汽车业的市场竞争往

往最侧重生产技术，技术先进是赢得竞争的最有利手段，所以很多企业进行跨国

并购的重要原因之一就是获取汽车生产的先进技术。

源，在管理上采取科学合理的方法，不断发展壮大，最终在国际市场上与世界知

名企业互相竞争。

沃尔沃自成立至今，能够取得如此骄傲的成绩，其在管理方面积累的宝贵经

验，是非常可贵的。其管理优势首先体现在科学的企业结构，沃尔沃企业机构产

权清晰，机构设置合理，体制健全，经营规范；其次体现在生产的均衡性，沃尔

沃能够敏锐地把握市场动机，科学地安排生产，并且强化销售渠道，通过均衡的

生产来扩大利润，降低风险；最后体现在其追求完美的价值理念方面。

4.3.4实施战略发展，抢占世界市场

中国市场开放以后，跨国企业瞄准中国市场，纷纷通过各种形式进军中国市

场，取得了巨大利益，他们还充分认识到中国劳动力市场的廉价，将其非核心生

产等业务放到中国，进一步降低自身成本。它们的进驻对中国本土企业非常不利，

不仅造成本土品牌的市场占有率的减低，更是将本土自有品牌在核心技术、品牌

形象、营销方法等方面的差距暴露无遗，使这些企业发展更为艰难。面对这一问

题，本土自有品牌，若想在国内占据一席之地，甚至在国外市场谋求发展，就必

须发挥自身的优势，积极主动的面对竞争。其中跨国并购是一条可行路径，它能

够帮助企业在短时间内迅速搭建销售渠道，保证客户，扩大销售。而且通过这一路径，可以

帮助国内企业有效地躲避关税和技术障碍，在很大程度上降低进驻成

本的经营风险。吉利通过并购沃尔沃，就是充分利用了这一优势，将国际贸易内

部化，有效地降低了成本，增加了收入。

4.3.5快速提升品牌知名度，扩大影响力

企业只有经过长时间的经营，前后投入大量的资源，才能够取得较好的品牌

形象，而一旦在市场上拥有了良好的品牌效应，其将扩大企业在市场上的销售量，

提升其市场占有率，扩大企业利润。我国企业完全有能力为了获得和维持良好的

企业品牌，但是目前市场竞争如此激烈，市场留给企业的时间并不多，尤其是在

竞争程度更加激烈、发展较为成熟的欧美市场，陌生品牌若想在市场中占据一席

之地的难度是难以想象的，需要投入的人力、物力、财力等是难以估量的。因此，

通过并购知名品牌，国内企业能够在短时间内提升品牌知名度，提升市场影响力，

吉利在国际市场上快速行动，努力提升品牌知名度，进军国际市场。正好与沃尔

沃的汽车产品良性互补，协同合作，提高销售量，扩大利润。

第5章吉利并购沃尔沃的绩效评价

5.1吉利与沃尔沃的文化整合

文化整合，即不同的文化之间通过相互吸引，最终达到融合的过程。对于企

业而言，它们的文化整合通常是指通过人为分析和研究，将不同企业文化中的相

关因素进行科学有效整理，从而融合成为一个有机系统的过程，最终能够实现企

业文化的一体化的目标。总体来讲，企业文化整合，就是指通过构建科学的文化

氛围，使得具有不同文化背景的员工，能够在此氛围中融洽地工作。

吉利企业文化特质是开拓进取。据了解，吉利企业的文化培训方案中，明确

表示了其文化具有6个吉利精神，它们分别是团队精神、学习精神、创新精神、

拼搏精神、实事求是精神和精益求精精神。这六个方面均有各自的含义以及内在

的联系，这些精神是在企业不断发展壮大的过程中，逐渐形成和完善的独有理念，

而这通常与企业掌门人有着最密切的关系。吉利李书福将其个人的开拓进取品质

灌输如了吉利企业。2009年，吉利企业并购了澳大利亚自动变速器公司，该公司

系目前全球两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。2010年并购了

在汽车安全方面做到世界顶尖、瑞典的高端品牌沃尔沃。2013年并购了英国锰铜

100%的股权，吸收了其核心业务和资产。

沃尔沃拥有低调豪华的品味。沃尔沃汽车在世界汽车市场上占有重要的一席

之地，其核心价值理念就是安全、低调、高品味，与其他汽车名企的宣传理念不

同，沃尔沃更加侧重于安全和环保，在这两个方面，沃尔沃在世界汽车市场享有

盛誉。

中国企业与国际企业的差别之一表现在劳资关系。长期以来，中国的资本始

终处于强势地位，中国企业的劳动者处于弱势地位，只能顺从企业，工会的力量

较弱，而政府也是企业的帮手，企业根本没有从劳动者的角度出发，考虑他们这

个群体的利益，没有充分认真的研究劳动者的意愿，他们不担心劳工关系破裂带24

来的消极影响，也不计较其所带来的后果。在劳工关系冲突中，政府是企业的帮

手，企业永远是胜利者和获利方。

最初传出吉利企业收购沃尔沃消息时，沃尔沃的工会组织是不支持这一并购

行为的，在具体的并购谈判过程中，一旦涉及到员工和工会的利益问题，沃尔沃

工会提出较多的意见，例如，沃尔沃工会提出，在并购结束后，吉利企业仍要拿

出14亿美元左右的资金，用以复活沃尔沃品牌；要求吉利企业保证员工的薪资

水平每年得到一定的提升；要求吉利企业为员工提供多项免费福利政策；质疑吉

利企业在全球市场上的融资能力，等等。他们能够在最后阶段支持并购，是因为

购案例，虽然吉利企业收购了沃尔沃全部的股权，但是对外宣称两家企业只是兄

弟关系。最突出的表现是李书福不参加日常会议，而是由瑞典高管奥尔森代替，

CEO李东辉也只是主要负责财务方面的工作。

2012年吉利与海南三亚学院建立“全球型企业文化研究中心”，并且在北京

和瑞典哥德堡建立研究基地，该研究中心主要侧重于研究不同文化之间的对比，

通过研究它们之间的异同，建立全球型企业文化，服务于更多的中国企业，以及

全球范围内的跨国企业，为它们提供科学的文化融合途径。

5.2吉利与沃尔沃业务和技术的整合

吉利企业借鉴雷诺的经验，采取这种相对松散的合并策略，两家企业表面上

还是相互独立，吉利不干涉沃尔沃的独立经营。虽然这种策略拥有很大的优势，

但是这是一种拖延的策略，最终并不能达到真正并购的效果。若想从根本上提升

企业的业绩，还是得靠整合。

两家企业的整合首先表现在沃尔沃在华生产，吉利借力沃尔沃。吉利企业采

取的这种松散合并策略，会延迟业务上的合并，两家在签订并购协议时，明确说

明了两者互不生产对方的产品。但是吉利必须考虑业绩的提升，所以，吉利企业在销售方面

提出了要求，一是要生产大型豪华汽车，这主要是为了迎合中国消费

者，二是沃尔沃要逐渐实现国产化。这些要去主要是针对中国市场。吉利借力沃

尔沃，主要是指吉利要借助沃尔沃在国际市场的影响力，来提升自身的国际地位，

并以此来提高吉利在国际市场的销量，提升品牌度。

吉利并购沃尔沃后，技术方面的整合进度并不是很理想，其原因在于，沃尔

沃实现国产化并不是想象中的那么容易。2012年，发改委认为沃尔沃汽车是外资

企业，这就使得它们在华建厂，并不能得到政府审批，针对这一问题，吉利企业

采取的措施是，与沃尔沃签订技术转让协议，这样吉利企业就可以合法使用沃尔

沃授权的汽车技术。

5.3文化、业务、技术整合绩效

5.3.1文化上

从一开始，李书福在品牌价值理念方面，与沃尔沃有着较大的差异，他建议

沃尔沃应该考虑中国人的消费心理，生产大车，通过生产豪华大车在中国汽车市

场占据一席之地。但是沃尔沃传统的车型偏具北欧特色，他们的生产团队建议生

产小型的环保型汽车，沃尔沃的领导层也不认同李书福的理念。鉴于当时吉利对

沃尔沃尚没有形成绝对控制力，并购之后，李书福在该项内容方面一直妥协。2012

年，沃尔沃全球销量下降6.1%，在华销量下降11%，在中国市场，其竞争对手的

销售量实现较大幅度增长，沃尔沃总裁雅各布的销售模式遭遇危机，高层接连更

换，这也说明了吉利和沃尔沃在整合之路上的艰难。

由上表可以看出沃尔沃在2012年的低迷之后，沃尔沃汽车终于在2013年赢

了一个漂亮的翻身仗。那2013年沃尔沃究竟采取了什么措施来扭转乾坤的呢？

根据以上数据显示，沃尔沃2013年全球累计销量为42.78万辆，同比增长

1.4%。2013年沃尔沃在欧洲累计销量为23.03万辆，所占市场份额为1.9%，同比

下滑0.4%。其在欧洲的市场份额还不急现代、日产、起亚等日韩系汽车企业。2013

年沃尔沃在美国的销售量为6.12万辆，所占市场份额为0.4%，同比下降了10.1%，

其在美国销量被捷豹路虎赶超。在加拿大，沃尔沃2013年销量为4673辆，同比

下跌16.2%，在豪华品牌中其销量垫底。另外，沃尔沃2013年在墨西哥累计销售

1568辆。

从上述数据中可以看出，沃尔沃在北美和欧洲两大主要市场销量都有不同程

度的下滑，但是其全球销量是增长的，那沃尔沃增长的动力究竟在哪里？答案是

来自刚刚成长为沃尔沃全球最大单一市场的中国。

2013年，沃尔沃在华总销量为6.11万辆，同比大涨45.6%，超额完成了年度

目标任务。正式受益于中国市场的强劲增长，沃尔沃整体销量才得以提升。

5.3.3技术上

2010年，吉利通过与福特汽车合作，就沃尔沃汽车资产的交付实现了对接，

从此，吉利企业又多掌握了几项核心技术。但是现实情况是，两家企业一直处于

互不干涉独立运营的状态，同时中国政府一直没批准沃尔沃在华建厂的申请，两

家企业的技术整合一直没有实质性的进展。沃尔沃被发改委认定为外资企业，那么吉利企业

想通过沃尔沃国产化，从而得到其核心技术的方法不能奏效。最终，

沃尔沃通过授权使用方法，通过与吉利企业签订技术转让协议，将小型的环保型

的生产技术装让给吉利企业，从而实现技术上的整合。

2011年，欧洲新车安全评价组织给予了帝豪EC7 4星的较高评价爱，同年帝

豪EC8在某碰撞试验中取得5星成绩。2013年，吉利与沃尔沃在瑞典哥德堡建

立研发中心，与两家企业原有的研发中心相互独立，该中心的主要宗旨就是通过

研发更先进的模块设计，应用到更多的车型开发中，同时两家互享对方关键技术。

总体而言，吉利和沃尔沃的技术整合取得了较好效果，只是两家独立运营，

互不干涉的策略，对吉利吸收沃尔沃的先进技术，在一定程度上造成不利影响。