2024年3月19日发(作者：霸道和酷路泽有什么区别)
附件资
料①
Phase
１供应
商评价
基准
（供应
商自主
点检
用）
Ver.1 ２０１２－１０－１２
供
項目内容
◎料○目要访
：：特问
现提别贵
场供准公
确证备司
认明的时
资项需
（
中在
标相
评
注应
价
○项
）
目
栏
○
评价基准
确认依据例
（要点）
确认内容
①-1
设计/评价
能力
（限于承认图
供应商）
1
■开发体制
○
有产品开发标准流程以及产品企划?推进体制、主管部署,每个开发步骤均制定实施事项和
担当部署实际推进 （好）
有产品企划?推进体制、主管部署,每个开发步骤均制定实施事项和担当部署,实际推进评
（一般）
有产品企划?推进体制、主管部署但实施事项和责任分担不明确
（不足）
没有产品企划?推进体制、主管部署
1.新产品开发标准流程（含项目报价、项目接收、合同评审、项目正式启动、出图、工装设备材料采购、设备导入、调试、交货
生产等）
?每品目别标准开发流程
2.产品企画书（指产品的客户、车型、生产场地、预想开发周期、产能、成本价格核算、规格要点、开发品质目标等）
和周期
3.项目计划书（含项目组成员成立、项目职责明确、项目启动说明会、生产节拍规划、设备成本、材料成本、试验、物流运输包
?项目计划书
装等）
?开发进度报告会议事录
4.开发进度报告会议事录（指项目开发阶段依椐项目开发计划，定期举行计划跟进会议，每个阶段都应对计划进行更新跟进，
对落后的事项采取挽救措施，问题点整理并反馈至后续新项目，防止再发）
1.原价目标（指新产品开发是否有建立成本核算并制订项目开发成本目标）---这点应该在项目计划书或产品企画书内有包含
?原价目标
?与类似产品的原价比较
2.新项目启动时是否与现有类似的项目进行价格比较（设备成本、制造成本、材料成本等）
?原价目标达成状况报告
3.原价目标达成状况报告（指在开发过程中定期确认并核算成本是否满足当初设定的成本目标，如果有超出需要提交对策方案）
这个应在产品企画书或项目计划书内定期更新确认
1.新产品开发是否有做设计评审（设计评审的资料或者评审会议结果）
?个别项目的开发
计划书（有没有DR）
?开发进度报告会议事录
2.以往的设计评审案例（通过设计评审将以往发生过的问题点在新项目设计开发时避免再发）
?通过DR过去发生问题的
过往项目开发问题点汇总表
活用事例
（过去问题汇总集）
2
■制定目标和计划○
（差）
制定成本构想?设定目标、定期跟踪完成情况或设定节点进行跟踪完成情况
制定成本构想?设定目标、未能做好跟踪完成情况（定期，设定节点跟踪完成情况）
没有制定成本构想，没有设定目标
为了完成开发目标，有具体的设计?试作?评价的活动计划，并实施
*把握该遵守的国内外法规、反映评价确认、曾发生过的问题?制造要件等内容、明确开
发目标的实施进度、评价步骤
为了完成开发目标，有具体的设计?试作?评价的活动计划，并付诸实施，但上记*的部分项
目不明确
没有为了完成开发目标而制定的具体的设计?试作?评价的活动计划
有实施设计FMEA的实绩、同时对悬案制定具体的对策方案并进行实施
＊将对策内容反映到图纸、工序管理条件/操作顺序、检查项目中,并实施
有实施设计FMEA的实绩、但对具体的对策方案制定?实施不充分
没有实施设计FMEA的实绩
?FMEA实施例
○
○
3
■ 设计ＦＭＥＡ实施情况
○
○
（设计潜在失效模式）是否有？在新项目设计时是否有实施？举例说明
4
■设计图纸制作能力
○
○
有具体设计人员部门、能制作承认图
根据自己公司的标准式样（专有技术）、可提供系统开发设计提案
有具体设计人员部门、能制作满足客户要求式样的承认图
没有具体设计人员部门
根据中长期的开发计划和设计员培训所需必要周期，确保开发要员
1.设计研发部门及其组织架构
?自己公司的设计标准
?设计组织图
2.设计人员的专业技能
5
■设计资源
○
○
1.现有的设计人员名数（设计人员必要名数是否有明文规定，缺员前是否有备用计划）
2.设计人员的备用计划（新的设计人员招聘计划（长期、中期、短期），针对新招聘的人员是否有培训计划
??设计人员采用计划
○
○
＊针对中长期受注计划（目标），规划所需设计工数
确保了可完成目前任务的设计人员，但对中长期计划不明确
＊现状项目中，把握并确保必要工数
没有确保设计要员
根据中期开发计划、确保CAD等基础设备
确保可完成目前任务的CAD等基础设备
没有确保CAD等基础设备（不完善）
有将市场调查和其它厂家BMC的结果，反映在产品开发的体制，并实施
1.硬件方面的投入（CAD）是否能满足，与设计人员的名数是否吻合
2.导入计划是否有？
?CAD导入计划
6
■ 市场调查能力（把握技术动向）
○
有将市场调查和其它厂家BMC的结果，反映在产品开发的体制
没有将市场调查和其它厂家BMC的结果，反映在产品开发的体制
从过去发生的问题中、把握因开发导致发生的不良、并反映到下一次开发活动中
＊能持续维护过去发生问题事例集，运用设计Check sheet（包括新的事例）等
从过去发生的问题中、把握因开发导致发生的不良、但反映到下一次开发的体制和业务流
程不完善
从过去发生的问题中、不把握因开发导致发生的不良
有SE活动计划，并实施
＊可汇总公司内部（制造?生技）各部门的意见，并可听取公司外部（Tier２?模具/设备
厂家）的意见
有SE活动计划，并实施、但未充分收集公司内部?公司外部相关部门的意见
未实施过SE活动
有使用ＣＡＴＩＡ开发产品的实绩 ＊３个以上项目
有ＣＡＴＩＡ、但很少使用 ＊１－２个项目
?BMC报告书
应是指Benchmark(比较用的指标和基准)，公司是否有对竞争对手生产的类似零件作分解，
?BMC计划署
?BMC结果活用例子
（修改设计?评价标准
等）
1.过往问题点集结表（问题点是否有横向展开、展开形式、项目小组成员是否有参与问题的原因分析及改善）
?过去发生的问题汇总
?设计检查表
2.新项目开发过程中是否有对问题点分类（设计问题是否单独建立检查表，下一项目在评审时是否有将以往设计问题考虑进去）
举案例说明
①-2
设计/评价
能力
（承认图、
客户图
共通）
7
■向开发部门反馈
○
○
8
■
＊SE活动（包括制造要件图纸活动）
＊SE：Simaltaneous Engineering 将制造部门?生产技术
部门?供应商的要求，反映到图纸里，完善图纸的活动?
○
○
1.设计标准流程
?设计标准流程
?SE实施要领
?SE提案书
实施要领（同步工程）：指在项目在开发过程中是否有及时修正偏差的程序文件或要求
提案书（指在项目开发过程中发现的问题点是否采用提案书的形式进行并跟进落实）--举案例说明
9
■是否可以使用ＣＡＴＩＡ数据工作○
1.项目开发过程中是否有使用到CATIA软件？是否超过或满足3个项目在使用
?过去实绩的确认
（项目＆品目名）
举案例说明（目前公司是否是正版软件？这个需要注意下）
10
■网络○
没有ＣＡＴＩＡ
1.网络平台
有和顾客联接的网络，并运用
在发送和接收CAD数据等各种设计信息和试作?评价的进展信息的基础上，还可以进行异
?异地间(remote)研讨图
地间远程图纸研讨
纸的
有和顾客联接的网络
实际演示
可发送和接收CAD数据等各种设计信息和试作?评价的进展信息
没有和顾客联接的网络网
有评价计划，对进展情况，有计划有组织的进行管控
11
■评价流程
○
○
1.针对产品的特性是否有评价计划（应指试验项目）
每个产品均有标准化的评价项目，条件，判定基准
?全部评价项目一览
有评价计划，但对进展情况的管控不完备（例：由于很难了解评价延迟、评价不合格的情
日程计划＆进度管理表
2.评价项目一览表（评价日程、评价结果）
况，而未能实施对策等）
?评价进度报告会议事录
12
■评价能力
（材料、构成零件、完成品的一般评价/耐久评
价）
○
○
没有与产品开发项目结合的评价计划
公司内基本上可以按图纸评价要求（一般/耐久评价），进行评价。外协时、向外协公司提
出评价方法?条件，并彻底管理
*外协时，能够彻底实施评价方法的实地指导、评价仪器的双重确认等
?评价设备及标准评价项
1.公司目前内部能评价的项目、设备及判定资格
目表
2.委外评价时是否有委托评价委托书及委外评的结果（委外评价的厂家是否符合国家或客户的认可）
可以按图纸评价要求进行评价（但一部分委外）。
?委外时评价指示书
13
■评价资源
○
○
一部分不能可以按图纸评价要求进行评价
有评价部门（组织机构），根据中期的开发企划，对所需评价能力进行把握，有计划的确
保设备和要员
把握现状所需的评价能力（设备?要员），并有计划的确保、但中长期的计划不明确
把握现状所需的评价能力（设备?要员），没有有计划的确保
拥有CAE设备/软件（要反映自社技术），有部品开发实绩
拥有CAE设备/软件
?评价部门组织图
?采用计划
?评价设备导入计划
?设备负荷预测
1.公司内部的评价部门（试验部门）组织架构
2.公司内部评价人员的资格认定及备用人员计划
3.试验设备（现设备的年度校准及使用年限，后续是否有计划导入新的设备
是指计算机辅助工程，针对特定类型的工程或产品所开发的用于产品性能分析、预测和优化的软件，称之为专用CAE软件；
14
■ＣＡＥ能力
※部品的性质、不使用CAE评价的部品
在评价对象外
○
?CAE运用结果样品
（流动解析
?应力解析等）
15
■向设计反馈评价结果
○
○
○
没有CAE设备/软件，也不知道用途
评价的结果要书面化、并确切地向设计反馈、评价部门可以提出对不合格内容提出对策提
案
评价的结果要书面化、并确切地向设计反馈
评价的结果没有书面化
1.试验报告（内部评价试验报告、提交客户的评价试验报告）、试验部门盖章签字承认版本
?评价报告书
2.试验评价是否有计划，按计划管理跟进
社内运用部分和
向客户提出部分
?评价整体的进度管理表
16
■技术标准
○
○
有技术标准的管理规定制度并实施管理（自社和顾客）
通过管理规定确保标准为最新版，并向相关者发行（可利用IT）
有技术标准的管理规定制度，但Ver（版本）管理?信息提供不完善
没有技术标准管理制度
?资料管理规定
?最新技术标准一览
1.资料管理规定（受控）、
2.最新技术标准一览表（主要是指更新版次），例如图纸01版本、02版本、03版本，是否有及时将新版本发送到各部门，是否有
签收记录
17
■技术信息系统
○
○
有技术信息系统体制、并明确主管，有效利用（零件表?RDDP）
涵盖所有试作?号口部件、确保信息处于最新状态的制度规定。
有技术信息系统、并明确主管，但利用情况不完备
没有技术信息系统
根据开发品的新特性?变化点，可以自主确定需要试作，并制作试作品（内制、外协均可）
可制作满足客户要求、客户指示的试作品（内制?外协均可）
没有制作试作品的经验，包括内制和外协（都是客户安排）
1.是否有技术信息接收窗口、分发人员、旧版回收等明确规定
?资料管理规定
?技术情报管理
系统
18
■ 试作（设计?评价检讨用）能力○
?试作图纸
1.应指软模开发，产品设计、出图、加工规定明确
?符合需求（例：检讨搭
载）
的试作图指示
技术开发力 综合评价
1 ページPhase1 ???????
項目内容
◎料○目要访
：：特问
现提别贵
场供准公
确证备司
认明的时
资项需
（
中在
标相
评
注应
价
○项
）
目
栏
○
评价基准
确认依据例
（要点）
确认内容
②生产技术
能力
1
■生产技术部门的组织?人员
有生产技术负责部门,、根据中长期的受注计划确保人员
有生产技术负责部门,、确保现状所需人员、但对中长期采用计划不明确
没有生产技术部门
公司自己可设计工序布局、工装夹具的设计、设备仕样等、公司自己也可以做保全项目?要
领
有积累技术经验的体制、在SE活动中可以进行提案（向产品设计反馈）。
公司自己可设计工序布局、工装夹具的设计、设备仕样等、公司自己也可以做保全项目?要
领
但没有积累技术经验的体制
工序设计是外协或听从整车厂的指示
模具等能公司内部自己设计，设计实绩丰富。且有积累技术经验的体制，能够提出SE提案
（向产品设计的反馈）
模具等能公司内部自己设计，设计实绩丰富。但没有积累技术经验的体制
?生技部门组织图
?采用计划
?业务负荷预测
1.工艺组、焊接组、调试组、设备、维修等组织架构图
2.各组现有人员、备用人员招聘计划（长期、中期、短期）
3.各人负责的业务内容及新增的业务内容
2
■工程设计能力
○
○
?工序设计图
?工装夹具的设计图
?工装夹具/设备设计标准
（经验汇总集）
?SE要令书
?SE提案
?模具设计图
?模具设计标准
（经验汇总集
?指导线等）
?SE要领书
?SE提案
1.项目在开发前期及开发过程中制订工序设计图
2.工装夹具设计图
3.工装夹具/设备设计标准（针对以往经验，制订一套属于和达的工装夹具/设备设计标准规定）
实施要领（同步工程）：指在项目在开发过程中是否有及时修正偏差的程序文件或要求
提案书（指在项目开发过程中发现的问题点是否采用提案书的形式进行并跟进落实）--举案例说明
3
■模具设计体制及能力
○
4
■生产设备、模具、治工具的保全
○
◎
○
○
没有模具设计部门，模具设计全部外协。
针对生产设备、模具、治工具有日常点检·定期点检?记录等预防步骤程序，按照程序进
行点检，并做到可视化
针对生产设备、模具、治工具有日常点检·定期点检，记录等预防步骤程序，按照程序进
（计划＆实绩纪录）
行点检
?保全手册
没有日常点检·定期点检等预防步骤程序
?定期保全台帐
5
■工程配置?操作分配○
工程配置合理，没有浪费
＊手持标准明确、各工序/设备间距设定合理（实现所需的最小距离）,各操作工的操作
内容分配合理等
工程配置合理，但是有改善余地
工程配置不合理
明示重要工序、品质保证条件（应管理的工序条件、产品的品质基准等管理项目?基准、管
理方法）做到可视化，并按规定进行管理。
明示重要工序、但未做到品质保证条件的可视化，或管理不完善
没有明示重要工序
有工序FMEA实绩、对悬案项目制定具体的对策方案并实施
＊制定对策并反映到工序管理条件/操作顺序、检查项目而且实施
实施工序FMEA、但对具体的对策方案的制定和实施不完善
没有工程FMEA的实绩，也没有知识·能力
生产线的设备?工装夹具?检测仪器装有防呆措施、不合格的产品，不能流入到下一个工位
另外，设置防呆措施时，考虑到操作工不能简单解除
生产线的设备?工装夹具?检测仪器装有防呆措施、不合格的产品，不能流入到下一个工位
但容易被操作工解除
?PFMEA
?PFMEA悬案项目
的对策事例
?重要工序管理规定
6
■
＊重要工程的目视化及品质保证条件
○
○
＊客户或公司自己内部规定的品质上
重要工序
根据工程特性必要时评价
7
■工程ＦＭＥＡ（流程ＦＭＥＡ）
○
○
8
■工程内防呆对策◎
根据工程特性必要时评价
9
■各工程的部品识别
◎
○
没有防呆对策或、操作工?管理人员解除防呆措施。
从受入到制造、出荷全阶段，对每个捆包单位都有部品的识别
另外，有防止类似品的混入措施。（特别是在混合生产线上，进行换模的时候，螺丝
箱有没有盖子等）
从受入到制造、出荷全阶段，对每个捆包单位都有部品的识别
但对防止类似品的混入措施不完善。
从受入到制造、出荷全阶段，没有按捆包实施部品的识别
公司内拥有所需的全种类的特殊工程并都是内制，而且实现管理项目、管理幅度，管理频
度等管理规定的标准化，并实施。
＊外协时、让委外方彻底遵守公司的管理规定，或确认委外方的管理规定的合理性并进行
10
■特殊工程/工法
＊焊接?热处理?焊锡?橡胶加硫?树脂焊接
?防锈处理
○
○
审核。
（规定管理项目?幅度?
公司内只拥有一部分种类的特殊工程并都是内制、而且实现管理项目、管理幅度，管理频
度等管理规定的标准化，并实施。
＊外协时、让委外方彻底遵守公司的管理规定，或确认委外方的管理规定的合理性并进行
频度等的依据）
?特殊工序QC工序表
审核。
受注品目必要的特殊工程/工法外协对应可能。
?特殊工序管理规定
生产技术能力 综合评价
③制造/
生管能力
1
■对生产计划·实绩进行管理
◎◎
对生产计划、实绩进行月度/每天的数据管理，实现了可视化、并且未到到计划数量的时候
为了挽回生产，以每日，每周为单位做出指示并实施
?制定生产计划要领
对生产计划、实绩进行月度/每天的数据管理，未做到可视化。并且未到到计划数量的时候
?生产计划/实绩
?现场的生产管理板
为了挽回生产，没有以每日，每周为单位做出指示。
没有对生产计划、实绩进行数据管理
有对外协供应商的纳入指示的组织体系，进行了管理。根据生产计划定期按适合的量发注
有对外协供应商的纳入指示的组织体系，进行了管理，批量发注。没有与生产计划连动
没有对外协供应商的纳入指示的组织体系，有在库用完等情况生产不安定
标准作业书明确，易理解，作业者也遵守标准作业书。有定期的上级监察。
标准作业书明确，易理解，作业者也遵守标准作业书。没有定期的上级监察。
各个作业者有标准作业书，但是内容不明了。操作员在一定程度上做重复作业。
各个作业者有标准作业书、但是作业者的作业不稳定，无法遵守标准作业。
没有标准作业书，作业各种各样
有QC工序表和检查表、并根据QC工序表和检查表在外注品受入、制造工序、出货工序设定
检查工序
外注品受入、制造工序里，对防止不良流出对策不完善、但对成品的检查要领完善
通过成品检查，达到防止不良流出。
出货工序中，没有做到不良流出，也没有检查要领
?产品的生产计划
?外协订单实绩
2
■外协纳入指示
○◎
3
■标准作业书
◎◎
?标准作业书（要领书）
?上级的定期监察记录
4
■检查体制
◎◎
?检查法
?检查作业要领
?检查记录
（全数?抽检）
5
■在库管理
◎◎
完成品的在库量进行个数管理，有目标值
完成品的在库量进行个数管理，但没有目标值
完成品的在库量管理不明确
对作业者有计划性的指导方案、资格制度，有资格者上岗操作。并推进多能工化
6
■作业者的管理教育
○
○
对作业者有计划性的指导方案、资格制度，有资格者上岗操作。多能工化不充分（专职
多）
对作业者有计划性的指导方案、资格制度，未实行资格上岗
?操作训练记录
7
■出荷延迟的防止○
对作业者没有指导方案、没有资格制度
有出货作业规定，有防止出货错误（漏掉出货）措施（条形码管理等）并实施
同时、可做到为了防止出货延迟，及时向制造部门提供信息（包括紧急生产依赖等）
?出货作业要领
?出货实绩
有出货作业规定，有防止出货错误（漏掉出货）措施（条形码管理等）并实施
?紧急生产依赖
但没有做到为了防止出货延迟，及时向制造部门提供信息（包括紧急生产依赖等）
没有出货作业规定或不完善（未满足上述内容）
各工程实施在制指示·实绩管理，进行书面管理
?每日/每周生产指示
?准备指示书
?生产日报
8
■各工程有无在制指示·实绩管理
◎
◎
各工程实施在制指示实际管理、但是未进行现场可视化和书面管理
各工程没有实施在制指示·实际管理
制造/生管能力 综合评价
2 ページPhase1 ???????
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