吉利收购沃尔沃案例分析材料

2024年1月6日发(作者：现代伊兰特第七代)

从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆.

这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。

他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。

对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。

“交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。

李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。

吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。

此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的

沃尔沃汽车公司于10月29表示，该公司今年三季度实现了盈利。但是沃尔沃并没有透露详细的盈利数据。

沃尔沃还宣称，该公司从今年初到9月底共售出27.3万辆汽车，比去年同期增长了12.5%。其中最畅销车型是XC60。

凤凰网汽车讯据外电报道，近日，沃尔沃汽车采购总监伯恩特(Bernt Ejbyfeldt)表示，沃尔沃将减少33%零部件供应商，旨在降低成本，精简生产。

伯恩特在哥德堡接受电话采访时表示，沃尔沃拥有很多小型供应商，我们将选择那些专注于给我们供货的供应商。

据悉，沃尔沃正在考虑把现有的450家供应商减少到300家。随着小供应商退出，沃尔沃20家最大供应商将获益并向沃尔沃70%左右的零部件。

为了迎娶洋媳妇，吉利可谓倾囊而出。

尽管在签约当天，吉利已将18亿美元首付款打入福特公司账户，但这只是一个开始。吉利此次并购沃尔沃至少需要融资180亿元人民币。如今71亿元已经到账，另外还有50亿吉利正在继续借债。这个资金需要在正式交割日期5月4日前到账。李书福最不愿意被人问及有没有钱玩转沃尔沃。吉利是一家很有自尊心的民营企业，从它多年外人无法理解的艰苦奋斗中打出如今的辉煌[综述图片]就可以看出其内心的澎湃和不屈。

据中央电视台的分析，在整个收购计划中，吉利至少需要融资180亿元人民币。2009年吉利的销售收入为140亿元，利润12亿元，也就是说，吉利要攒够15年的利润才能买下沃尔沃。尽管聪明的吉利把收购资金转嫁到国内外银行及项目基地的地方政府方面，但玩转沃尔沃的庞大资金极有可能从此拖累吉利。被业界惊呼“蛇吞象”的吉利，此次收购成功的关键就是融资借债。总的来说，这是一个非常大规模的杠杆收购，是通过杠杆撬动一个很大的资本来完成这个收购。因此，过高的杠杆率成为吉利收购过程受到的众多质疑之一。

吉利集团董事长李书福表示，吉利收购沃尔沃共筹集27亿美元，除收购所需的18亿美元资金以外，其余的9亿美元将作为沃尔沃未来的营运流动资金，以备不时之需。这27亿美元有一半来源于海外，另一半资金来自国内，其中国内大部分资金都是由吉利自己筹集，相当少部分来自于地方投资公司。在新闻发布会上，李书福表示，作为全球三大名车之一的沃尔沃，不是有钱就能买得来的，没有钱也不一定买不来，福特选择新的东家有他自身的价值取向和标准，吉利是通过自身努力才获得了竞购资格。

在吉利完成收购后，吉利仍然是吉利，沃尔沃还是原来的沃尔沃，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。吉利汽车与沃尔沃轿车将是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系，它们相互尊重，相互支持，共同发展。今后吉利汽车是会有一部分技术来自沃尔沃，但不是全部，有一些高尖端技术出于成本考虑也不会用在吉利汽车上。吉利将尽力把一些知识产权和专利技术应用到汽车产品当中去，并通过扩大沃尔沃轿车产

销规模，降低每一辆车的研发开销，当沃尔沃轿车销量达到37万辆时，公司就可以实现扭亏为盈。

吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商，特别是与用户建立的良好关心。交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球100多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。

刘金良：2010年，是吉利的第二个虎年，也是吉利战略转型不断深入的关键一年，从2010年一季度的的销售情况来看，吉利的开局令人鼓舞。1-3月份吉利汽车国内销量11万多辆，同比增长67%。吉利的增长远远高于行业标准。

刘：吉利从2007年开始就提出了战略转型，提出不打价格战，将从成本优势向品质竞争和全面领先转变。

2010年吉利不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务、企业道德赢市场，赢客户，实现品牌溢价能力的不断提升。将持续推进多品牌战略明晰分品牌营销模块，加快三个全新子品牌的渠道建设。渠道继续下沉、精耕细作二三级市场，开拓四、五级市场，加快这些市场的销售网点建设和服务网点建设。在服务方面，将持续打造服务品牌，提升客户满意度，我们将实现“服务保品牌”向“服务创品牌”转型。

：吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车。经过三年的发展，2009年，吉利汽车实现了33万辆年销量，对于吉利汽车来讲，这是个量与质的突破：33万辆销量是量的变化，质的变化就是吉利汽车整体实力的大幅度提升——整车研发设计、产品品质、营销体系、售后服务跃上新水平。自由舰、金刚、远景、熊猫、帝豪EC7系，英伦SC7系等产品都受到了消费者的青睐，尤其是全球鹰熊猫获C-NCAP五星安全碰撞标准评价，成为中国最安全的小型车，按照欧洲标准设计的帝豪EC7系成功上市，其一流的生产工艺，全球的零部件配套体系都是看得见，摸得着的进步，得到用户的广泛认可。

此外，吉利多品牌战略也初具雏形，新品牌的营销渠道建设也在全面铺开，未来的1-2年内各个品牌都将形成300个网点的营销网络，基本形成全国覆盖。三大品牌旗下的产品熊猫、EC7系、SC7系市场反映都很不错，产品的口碑很好，打响了新品牌的知名度和美誉度，这也是昭示着吉利战略转型和多品牌发展战略的成功。

5、我们都知道山东是吉利集团的福地，现在济南又成为吉利汽车的生产基地。吉利针对山东市场的营销和国内其他区域有没有倾斜，山东消费者在购买了吉利汽车后在服务方面能得到哪些保证？

刘：山东是吉利的最大市场之一，吉利汽车在山东拥有很好的销售和口碑，吉利在山东的经销网点、服务网点布局周密，经销商的营销服务能力、服务站的服务质量都是全国最优秀的。针对山东这个广泛的市场，吉利在营销渠道建设上会加大三大子品牌全新营销网络的建设，加大二三线市场的开发，营销渠道网点和服务网点建设都要下沉到二三线市场，甚至是县乡级市场。同时，加大针对山东这个市场的营销、推广活动，山东的用户可以享受到厂家、经销商能给予的最为便捷的服务和优质的产品。

自齐鲁车展1999年始办以来，吉利汽车一直是车展常客。2005年以来，更是连续“霸占”门口黄金VIP展台，被齐鲁车迷亲切地称为“齐鲁车展最牛钉子户”。对于吉利汽车而言，山东是其福地，齐鲁大地每年都是吉利全国版图上的销量冠军。山东消费者对吉利汽车也倍感亲切，正是有了吉利这样的民族品牌，我们才会如此迅速地实现轿车梦，而伴随着吉利济南生产基地新车的下线，吉利品牌已经成为货真价实的本埠品牌。

对毫无豪华车制造和管理经验的吉利来说，无疑要从头开始。但首当其冲的一个问题是，吉利一定要设法降低沃尔沃的成本，但依然要保持沃尔沃的豪华车特性。换句话说：沃尔沃已经是我吉利的人了。

这是一个无奈的矛盾。中国社科院工经所研究员赵英接受记者采访时表示：“吉利如何降低沃尔沃的成本是一大问题，高成本恰恰是沃尔沃陷入困境的根本原因。”显然，降低运营成本将是李书福保证沃尔沃正常运营的首要任务之一，不然将进入债台高筑、自身难保的尴尬境地。李书福也认为，收购成功后，重要的不是输血，而是恢复沃尔沃的造血功能，早日扭亏为盈。

吉利作为一个民营企业，要想如奥迪一样迅速开拓“官车”市场，抢占奥迪所占的份额，除了可能的价格优势以外，没有其他任何优势可言。不论品牌、实力、口碑与消费心理都处于明显的弱势。因此，沃尔沃轿车要想成为下一任官车，还有很长的路要走。

北欧人吃得惯中国的馒头吗？

文化鸿沟非一朝一夕可以跨越

海外收购中，跨国文化很难兼容。这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？

吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化俨然不同。一个散发着“农村青年”气息，另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统，83年的贵族气质和13年的草根特色相遇，能够产生一往情深的爱恋吗？

迎娶沃尔沃的礼金不菲。在我们纷纷为这对新人表达由衷的祝贺时，似乎忘记了这个有为青年其实自己已经家底掏空，靠东借西凑、高额贷款才拼够了迎娶的嫁妆。据吉利集团董事长李书福透露，吉利为沃尔沃轿车的并购准备了约27亿美元(180亿元人民币)的资金，包括18亿美元的收购资金和后续运营所需的9亿美元流动资金。在这27亿美元中，有50%为中国内地融资所得，吉利自有资金占51%以上，其他的来自于国内银行。另外50%则来自海外市场，包括美国、欧洲、中国香港等地银行，而瑞典和比利时政府也为此次收购提供了低息贷款担保。

一时间，吉利成了财大气粗的主。这让业界吃惊不小。

让我们看看“豪门美妇”沃尔沃这些年的财务状况。沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿

美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。

再来看看吉利自身的经营状况。从吉利香港上市公司披露的财务报表看，在中国车市井喷的2009年，吉利全年销量为33万辆，排在自主品牌的奇瑞、比亚迪、华晨之后。据吉利2009年中报显示，其负债总额为70亿元，资产总额为136.7亿元，负债率为51.2%，流动资金18.8亿元。在美国高盛融资后，吉利负债率达到了69%，这一比例已经超过国际惯常的65%警戒线。

不过，这并不影响吉利收购沃尔沃时很多地方政府和投资银行的青睐，大把大把的钞票源源不断地向吉利投怀送抱。

为了兑现“恢复沃尔沃昔日辉煌”的承诺，李书福为沃尔沃组建了一支汽车企业运营“梦之队”。李书福此前就曾表示，他不会派出一支中国团队去接管沃尔沃。浙江大学经济管理学院副院长黄先海认为，新沃尔沃超豪华的管理团队体现点、国际化的特点。出跨国企业管理层高起

凤凰卫视3月29日《大陆新闻》节目播出“商务部表示支持吉利收购沃尔沃”，以下为文字实录：

吉利集团以18亿美元全资收购沃尔沃百分之百的股权和相关的知识产权，中国商务部表示支持。研究海

外并购的学者则认为，中国政府扶持民营企业走出去，有利于中国产业升级，并认为目前主要担心跨文化管理方式的磨合问题。

中国商务部部长助理王超认为，吉利收购沃尔沃也是民营企业走出去的一种方式，政府持鼓励态度，但是要遵守国际规则。

王超(中国商务部部长助理)：我们是积极的鼓励我们的企业走出去，但是企业要出去，它也必须按照市场运作的规律来运作。

学者认为，吉利抓住了全球汽车产业结构重组的机会，作为民营自主品牌吉利已经成熟，而且所有部件都是自主研发，卖方也对吉利信任，提供高额卖方信贷。中国政府方面选择支持这类民营企业而非国企，也表现出没有所有制倾向。

邢厚媛(国际贸易经合院海外投资研究中心主任)：市场交易当中谁得到了并购的机会，谁抓住了并购的机会，而且政府就应该支持谁，谁能够按市场规则去做好这个交易，就应该支持谁。所以可见中国的所有制，中国经济的这种所有制结构应该更加多元化。在支持走出去的方面，中国政府也是这样的。

李书福表示，就沃尔沃如何做到扭亏为盈，迅速形成强大竞争力想了很多。“沃尔沃现在最大的问题就是规模太小，它跟奔驰和宝马比起来规模还是不够的，但是它的研发投入我猜测跟奔驰、宝马是差不多的，所以它形成了大量的知识产权、形成了大量的技术。由于相对规模比较小，所以每一辆车的成本就比较高，因此就亏钱，所以我们要想办法把它这些技术充分的发挥，把这些产品要扩大销量，只有把它规模扩大了，每一辆车所摊的成本就下降了，利润就出现了，如果扩大它的规模，这里面有很多工作要做。”

张欣认为，若吉利汽车母公司成功收购沃尔沃，将促进其产品线和技术的升级。对吉利汽车的股票而言，是一个长期利好的消息，但短期内来看并没有什么利润的影响。假设此次收购能够顺利完成，从收购到完成，再到收购实现沃尔沃品牌盈利，那时资产将注入至上市公司。

“尽管这样的收购是一个非常冒险的行为，但最终受益者将是吉利。”张欣表示，这将大大提高吉利在行业内的竞争地位。

童志远——原华泰汽车总裁现吉利沃尔沃轿车项目首席运营官

沈晖——前菲亚特动力科技中国区CEO现吉利集团海外项目副总裁

张芃——原英国BP集团财务与内控高级顾问现吉利汽车副总裁

袁小林——前英国BP集团负责重大并购项目现吉利集团兼并与收购总监

福特出售沃尔沃的原因

1、十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑.

2、十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。去年12月福特汽车决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。

3、福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。

4、福特汽车总裁穆拉利对记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。

我给李书福提二条建议,希望要重视并且要马上做.一是结合中西做好创新和提升文章.沃尔沃原始的技术积累与现实需求的引伸创新迅速结合,做出特色产品.同时要做长远的高层次原始创新积累.二是每到一个国家开拓市场必须配有一个懂这个国家涉及汽车方面法律的专家做顾问,实时监管这个市场.防止发生丰田类似事件的发生,一不小心会全功尽弃.

给李书福提个建议：

1，沃尔沃10年内不要拿到国内卖，去做海外市场，因为外国人在不了解吉利的情况下考虑到还是原班人马做的车，会买的；如果拿到国内来，有钱人不会买，没钱的买不起。

2，在国内重新打造一个品牌，对国人宣传与沃尔沃同线生产，价格便宜的话，国产车中你是老大。

3，10年后，大家认同了你的高品质后，再将调换过来，将沃尔沃引进来，新品牌走出去。

洛希尔:并购红娘

在洛希尔公司的包装下，吉利控股闯过了福特的第二轮遴选，极力促成福特与吉利的谈。[

2009年9月，高盛通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。

网易汽车2月5日报道据政府内部消息人士透露，吉利沃尔沃国产地址已经确定在北京市亦庄开发区南六区地段，并且，北京市政府已经为此项目准备好巨额资金用于支持。

据网易汽车了解，在和吉利进行多次商讨之后，北京市政府已经准备好北京经济技术开发区南六区的土地，给予吉利沃尔沃国产项目。“开发区的土地其实已经不多了，如果这个项目只是投产吉利原来的产品的话，政府不会如此支持。”该消息人士透露，“但沃尔沃是世界级高级品牌，这符合北京市政府的需求。”除了土地、资金支持之外，北京市政府还准备在吉利沃尔沃正式签约之后，针对沃尔沃的配套商入驻北京市经济技术开发区，推出系列的优惠扶持政策。“这些优惠政策将以开发区本身的优惠政策为基础，也就是说，将比原本的针对一切公司入驻的优惠政策，更加的优惠和支持

吉利控股并购沃尔沃的财务顾问是洛希尔公司。这家金融集团在法国注册,总部设在巴黎,由洛希尔家族控股,以私人银行和资产管理为主要业务。洛希尔家族发迹于19世纪初,是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。

洛希尔欧洲公司投行部主管汉斯?奥诺夫?奥尔森(Hans-Olov Olsson)是一位关键的人物,他曾任沃尔沃全球总裁兼执行长,在沃尔沃工作了40年。在第一时间得知沃尔沃将被出售的消息后,奥尔森的直觉告诉他:最好的买家在中国。

截至2008年底,吉利控股资产总值超过140亿元,2008年利润额约10亿元。2009年上半年,吉利控股的香港上市公司吉利汽车()共销售汽车13.8万辆,销售收入为59.5亿元,净利润为5.96亿元。

洛希尔公司调查结果还显示,吉利控股存在大量向浙江民间资本拆借的资金,其中数目比较大的一笔为6亿元。

洛希尔中国团队认为,吉利控股并不一定是最佳人选。但洛希尔欧洲公司却极力促成与吉利控股的合作关系。

吉利控股开始了并购之旅。吉利控股聘请了德国咨询业巨头罗兰贝格对收购沃尔沃项目展开100天的内部审查,还聘请了德勤会计师事务所进行收购完成后的企业整合工作,包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营等方面。

德勤认为,吉利控股收购成功后,2010年沃尔沃项目就可能实现盈利。而实现盈利的方法,便是增加汽车销量,尤其是在中国市场。

政府担保是吉利控股首先遇到的重大挑战。在失意于公司所在地浙江省的支持后,李书福开始积极游说北京市政府。

在北京市政府的力荐下,吉利控股最终获得了国家发改委的认可。

在洛希尔公司的包装下,吉利控股递交了竞购书,并顺利闯过第二轮遴选。但福特的财务顾问表示:“福特似乎还没有考虑过将沃尔沃出售给中国车企的可能性,处于观望。”

能够接触到沃尔沃核心管理层的洛希尔公司,既充分揣摩了出售者的心思,又善于游说。拥有黄金机会的中国汽车市场,无疑是吉利控股最动人的故事。2009年,中国汽车产销量双双超过1360万辆,首次超越美国,成为世界首位汽车消费大国。吉利控股相信在中国市场有每年销售20万辆沃尔沃轿车的潜力,而2009年的实际销量仅为1.26万辆。

就在福特的天平有所倾向时,又一变数出现了,美国皇冠集团浮出水面,该财团的资金来自于多家美国私募基金,由福特前董事迈克尔?丁曼(Michael Dingman)、福特前高管沙米尔?拉什文(Shamel Rushwin)以及一位瑞典投资者组成。

据报道,皇冠集团的一大优势是解决了竞购融资方案,而吉利控股的一大难点正是融资方案。之前沃尔沃工会在与吉利控股的谈判中曾要求其公布融资支持方,但吉利控股未透露。

爆发竞购战,这正是福特所乐于看到的,多一个竞购者,将抬高竞购价格。虽然吉利控股最终击败了皇冠集团,但并购价格已升至28亿美元。

高盛进入的逻辑及路线图似乎都已明晰——高盛的适时切入,在某种程度上增强了福特的信任感;高盛将吉利汽车的资产注入设计成了稳赚不赔的长期攻略,低点进入,资产注入后高点脱手。

一如民生银行,吉利控股在竞购全球五大高档汽车品牌之一沃尔沃的全程中,也伴随着英国洛希尔公司(NM Rothschild)、美国高盛等国际知名投行的身影。洛希尔公司、高盛分别与沃尔沃、福特有着密切的人脉关系,而吉利控股的主要竞购对手——美国皇冠集团则由福特两位前高管率领。

福特急需回笼资金并执行“一个福特”策略

沃尔沃近年来亏损严重成为烫手山芋

收购原因

一、获得先进核心技术沃尔沃不仅在品牌上具有相当大的价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势——安全和新能源。

二、汲取高端人才一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变这个形象，一定需要有出色的工业设计人才和品牌策划人才。

三、学习系统的市场营销模型沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

四、降低运营成本如果能生产出一辆汽车是吉利的价格、沃尔沃的质量的话，那么相信市场空间将是非常巨大的，而这一切并非不可能。

收购要点

·100%沃尔沃股权品牌价值接近百亿美元

·知识产权收购包括沃尔沃自有知识产权

·9个系列产品 3个最新平台 2500家经销商

挖角人才搭建收购团队

“华泰汽车总裁童志远加盟吉利，出任中国沃尔沃轿车项目首席运营官，吉利汽车已经于12月15日在内部发布了对童志远的任命书。”接近吉利控股高层的人士告诉本报，这是继FPT菲亚特动力科技中国区总裁沈晖之后，吉利为沃尔沃项目引入的又一重量级人物。

该人士还透露，童志远作为项目的首席运营官，将参与并购的落地工作，负责全面运营，近日正在国内。童志远在接受本报采访时表示，对此消息不做任何置评。而身在瑞典的沈晖，在接受本报采访时证实，他已正式加盟吉利，以吉利集团副总裁的身份负责沃尔沃并购项目的谈判工作。

当被询问道吉利购并沃尔沃的问题时，李书福称，吉利已为并购沃尔沃准备了两年多时间，最初仅仅他一个人进行前期接触和谈判，直到1年前，才组建了并购沃尔沃的工作小组

温总理促成吉利转变低价战略

李书福向记者表示，“按原来的低价策略走下去，只有死路一条！”温家宝总理对他的规劝，是吉利真正开始战略转变的原因。

李书福说，“（有一次）我向温家宝总理汇报工作，非常自豪地告诉他说，两万元的车我也能造出来了！可是总理摇摇头说，‘中国汽车工业的发展，关键在于机床，高精度的机床，高精度高水平的发动机，高精度高水平的变速器，才是出路’。虽然他没有批评我，但我也意识到我自己以前的想法是错的。正是这样，促使我开始思考我们的战略方向，应该打技术战、服务战、品牌战。”

企业实施海外并购的驱动因素很多，既有宏观因素的驱动，也是企业战略需要。一是金融市场的波动，带来了海外并购的机会，也产生了对于公司重组的需求。二是资本市场出现结构性变化，尤其是以私募基金（PE）等为代表的，新的资产总类的出现，为企业实施海外并购拓宽了融资渠道。三是监管改革，并购程序和法规的不断完善，为海外并购提供了法律支撑。四是企业战略的需要，即企业在技术、资源、市场、渠道、规模、产能等方面需要得到某种提升，而把并购作为战略的一个实施措施和手段

吉利并购沃尔沃的难度是中国海外并购成功案例中最高的

实施整体并购和涉足敏感的经济领域都是被重点监管的对象，而此次吉利收购沃尔沃正好符合了以上两项要求，不论在品牌、技术、管理水平等哪个方面，吉利与沃尔沃都存在着巨大差距，此次收购的难度是可想而知的。首先并购合同中明确规定，沃尔沃轿车公司将保有其关键技术和知识产权的所有权，以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权，吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的知识产权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权，也就是说吉利获得了核心技术。其次，18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这更降低了吉利的胜算。第三，沃尔沃连年亏损，债务缠身，如何通过尽职调查来对其真正的优质资产定价并尽可能规避风险，同样考验着吉利的智慧。与此同时，沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。

在这么难的情况下，吉利为什么能成功

1福特基于战略需要选择出售沃尔沃。

为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特家族聘请了穆拉利作为CEO，开始执行“ONE FORD”的战略，具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的带领下，福特执行“ONEFORD”战略取得成功，实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说，福特是战略性出售，而非财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。

2吉利对自我战略的坚持。

吉利为了实现造“老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略愿景，首次提出将核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对内引进外部高级人才加强核心能力建设，完成了自主知识产权的发动机的研发与制造，改进生产工艺流程，完善生产质量管理，加强管理体系建设等内容。对外则通过并购全球第二大自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团，而吉利短期内在品牌、技术、国际化市场、产品质量等多个重要维度难以获得质的提升，产业定位与企业定位难以改变，面对不利于自身长远发展的现状，吉利将并购放到了全球，通过缜密准备，实现了蛇吞象的并购，为企业实现战略目标夯实了基础。

3并购准备充分。

李书福在2007年就敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商，虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内，所以我们看见海内外舆论对吉利收购更多的是持肯定和欢迎态度，被收购国也没有夹杂政治因素，收购价格也大大低于此

前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有，融资方案得到了各方的踊跃参与，吉利在香港的股票也由0.15港元上升到4.5港元附近，沃尔沃工会也表态支持，最终吉利击败众多竞争者并购成功。

4收购后的运营整合方案符合各方利益。

福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，如其十分关注沃尔沃内部人员是否满意此次出售行为，且出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。对沃尔沃内部，保留了沃尔沃单独的运作体系，及吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。对沃尔沃未来的发展也很明晰。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。更为惊人的是，吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，实现福特一直未实现的65万辆的销售目标，笔者认为支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。也许福特看中的正是吉利打开中国市场的能力和并购诚意吧。

5李书福的个人魅力起到了关键作用

李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。在具体谈判中，因为李书福对收购本身有清醒的判断，清楚哪些可以放弃、哪些坚决坚持，尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，“Iloveyou”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。李书福凭借其个人魅力征服了公众，也包括了融资机构，将财务杠杆效应发挥到了极致。

吉利还占据了另外二个有利的因素。

首先，国际大型汽车集团当前更热衷于相互持股式联盟而非风险较高的并购，如2009年大众和铃木、2010年雷诺、日产和戴姆勒集团都是以相互持股方式进行联合，以期获取协同效应、实现做大做强的目标。其次，福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团。

其他并购案失败原因分析

近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。在并购这个庞大而又繁琐的系统工程中，企业的任何一个失误都会造成并购失败。

中海油收购优尼科。

2005年，中海油提出以185亿美元的价格收购美国优尼科，而最终却由美国雪佛龙公司以171亿美元价格成功收购。对于中海油的失败，笔者认为主要有以下几个方面原因：

首先，缺少对美国法律和政治环境的研究。美国政府不惜修改能源法案阻挠收购，收购案因需接受调查而延后141天，造成中海油失去实施收购的可能性。其次，收购时机不对。当时正处于国际油价上升期，收购案因触动美国民众和政府的敏感神经，而受到舆论抵制和政府严格审查。最后，中海油自身不注重细节。如收购价格被提前曝光，造成优尼科股价大幅上涨50%，而以贯彻国家的能源战略为己任的表述，也成为美国政客抵制收购的把柄。

中铝并购力拓。

2009年2月，受金融危机影响陷入困境力拓与中铝达成195亿美元注资协议，中铝将持有力拓18%的股份，而仅仅4个月后，就以力拓单方面违约而终结。对于中铝的失败，笔者认为有以下原因：首先，对力拓的出售动机研究不足，有被利用之嫌。力拓因陷入困境，开始欢迎中铝注资，但因中铝收购使其股价暴涨，以及大宗商品价格上涨等因素使其摆脱困境时，就不顾商业道德风险而单方面撕毁条约，可见力拓出售股份并非本意。其次，公关宣传力度不够。中铝收购陷入困境的力拓股份，受到了澳大利亚民众和一些政客的强烈反对，中铝正面宣传和公关力度不够，澳政府最终迫于舆论压力，将审查期延长两个月，这为力拓赢得了

市场回暖的时间。最后，缺少风险意识。协议中违约金的比例只有1%，甚至难以支付中铝对银行的违约款，而违约成本低是力拓敢于单方面果断撕毁协议的一个重要原因。

海尔收购美泰克。

2005年，海尔竞购美泰克在先期具有竞价优势的情况下，最后被惠而浦胜出，而错失了跨入全球最大家电厂商群体的机会。对于海尔的失败，笔者认为主要有三个方面的原因：首先，对潜在竞争对手分析不足。海尔是以更高的价格战胜了已经与美泰克公司签订协议的Ripplewood控股公司，本以为胜券在握，但却被半路杀出的惠而浦公司以更高的价格胜出，从海尔快速宣布退出的表现看，这显然出乎其意料之外。其次，没有得到工会支持。海尔不能很好地解释后期整合运作，尤其是试图转移工厂的想法遭到了工会的反对，难获工会支持。最后，公关协调能力不足。海尔对于收购案一直保持沉默，这令当地民众和政府对海尔的并购动机持有很大的疑问，尤其是其驻美机构的发言人一问三不知，造成了舆论对海尔十分不利，当然也难获政府支持。

对中国企业家的启示

第一，并购战略与目的要明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验。

第二，确定并购目标并等待并购良机。依据打造完整产业链的原理，加强核心与薄弱环节建设，在全球范围内确定不同收购目标，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。

第三，准确判断对方出的售意图。对方出售意图无非是几种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是借机炒作，如腾中收购悍马，在腾中正式宣布并购悍马的半个月后，

其同在华同投资旗下的兄弟公司旭光资源在香港联交所上市。只有准确判断是战略性出售时方可尽快出手，而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。

第四，选择专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。

第五，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

第六，要具备利用重大项目进行资本运作能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力，海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案，如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现盈利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利正是在汽车市场整合加剧，规模、技术、品牌、成本、质量等因素成为制胜的关键指标，国家产业规划不利于自身长远发展，而自身又严重缺乏竞争资源的情况下选择了并购，并即将改变中国汽车产业的格局。在十一五规划向十二五规划转折的关键年，在中国迈向制造强国的第一个起步五年，为打造具备全球竞争力的企业和塑造世界知名品牌，国有企业是否也应该同样具备这样的战略眼光和过人气魄，是否也到了考虑把并购作为实现目标的一个重要手段的时候了？

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《国企》2010年5月刊

但相对于吉利成功入主沃尔沃，更多的中国企业海外并购往往是以失败告终，近20年来，中国企业海外并购的步伐以年均17%的速度增长，但其有高达67%最后都没有成功：中海油收购Unocal折戟、上汽控股韩国双龙失利等都是惨痛的教训。

“这些企业海外并购最终失利的原因往往是对于法律风险的忽视，”北京智维律师事务所的相关人士表示，“因为中国企业在海外并购时所面对的复杂法律环境，往往超乎想象，即便是吉利已经成功并购沃尔沃也仍须注意可能存在的法律风险。”

“在福特的手下，沃尔沃只是其众多品牌中的一个，虽然沃尔沃本身积聚了大量的知识产权以及技术优势，然而由于福特对于其投入较少，也就造成了相对规模比较小，这样的效应传导到每一辆车身上，其成本就自然会变得比较高。”吉利集团如是表示，相反，当吉利拥有了沃尔沃之后，会将其作为自己的重点项目来培养，会想方设法地把这些技术充分发挥，扩大销量，摊低成本。

某种程度上而言，商业谈判的结束，意味着漫长而冗繁的审批程序的开始。为了应付一系列的审批程序，吉利聘请了全球最为强大的专业机构组合。这些机构组成了吉利并购沃尔沃的黄金阵容：其中有并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的企业并购公关公司博然思维。

福特汽车兜售沃尔沃的原因

1、VOLVO汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。

2、福特汽车在全球范围销量下滑厉害，出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。

3、福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。

吉利收购沃尔沃的原因：

1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。

2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。

3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。

吉利购买沃尔沃资金来源:

吉利收购沃尔沃项目国内基地或将落户东莞，并已得到当地政府初步认可和支持，通过土地质押和地方政府贷款，吉利预期可获得80亿元资金，达到举牌沃尔沃的初步门槛；若未来项目达成，吉利-沃尔沃汽车工业园区将设在东莞松山湖。

长安收购沃尔沃的原因：

1、沃尔沃在华唯一合作伙伴就是长安汽车，长安收购沃尔沃以后能保住现有的合资品牌，并能保证未来继续从沃尔沃引进新车型。

2、如长安汽车收购沃尔沃成功，将带来极大的品牌效应，提升长安的品质感和知名度，从而最终达到名利双收的目的。

3、近年国内车企向世界车市进军大都走中低端路线，并在金融危机下遇到了困难，而收购沃尔沃却为长安汽车提供了一条不同的通向欧洲、进军世界的道路。

长安购买沃尔沃资金来源:

收购沃尔沃的预期价格在12-18亿美元，对于资产总额和销售额都超过了1500亿元的兵装集团来说，拿出两、三百亿人民币来收购沃尔沃问题不大。

上汽收购沃尔沃的原因：

1、上汽收购罗孚后积累了大量技术，但已经衰落的英国品牌无法满足上汽扩张海外的野心，沃尔沃正是上汽所需要的。

2、上汽收购沃尔沃后，不仅可以借其渠道将上汽的自主品牌输出到全球市场上，同时还能收获优质的豪车生产技术平台。

上汽购买沃尔沃资金来源:

上汽作为上市公司，总市值差不多是500亿元，收购价值12亿—18亿美元的沃尔沃还是有相当实力的。

广汽收购沃尔沃的原因：

1、广汽整体上市前后必将收购整合国内外的汽车资源，这是出于汽车产业兼并重组大趋势考虑。

2、广汽收购沃尔沃，可以顺利进入高端市场。

广汽购买沃尔沃资金来源:

广汽资金充裕已经是业界共识，2007年广汽集团利润就超过了100亿元，完全具备收购沃尔沃的实力。

东风收购沃尔沃的原因：

1、目前东风在高端和强势品牌方面落后于一汽和上汽，收购沃尔沃能提升品牌形象。

2、东风有能力吸收消化好沃尔沃品牌，有巨大的人力、物力、财力、精力来整合沃尔沃。

东风购买沃尔沃资金来源:

东风集敛了多年和国际汽车巨头合资、合作的经验，坐拥大笔现金，具备购买沃尔沃的实力。

奇瑞收购沃尔沃的原因：

奇瑞看重沃尔沃的品牌形象、先进技术和遍布全球100多个国家和地区的经销商团队，这是奇瑞进军全球市场梦寐以求的资产。

奇瑞购买沃尔沃资金来源:

1、奇瑞已获得国家开发银行与国家进出口银行的授信额度。

2、奇瑞已与华融资产管理有限公司、鼎晖股权投资管理(天津)有限公司等多家机构合作，融资29亿元人民币。

海外收购正逢其时

中国汽车技术研究中心主任赵航对新华社记者说，年初国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。

国务院发展研究中心研究院隆国强则认为，在国际金融危机的大背景下，许多外国企业的资产价值被严重低估，是中国企业出手的好时候。通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。

吉利为什么能买到沃尔沃，我觉得是吉利企业运营机制的胜利。我们一般分析汽车行业的竞争，包括五种层次的竞争，即产品、品牌、服务、营销和竞争机制。

像吉利这样的自主品牌企业，许多人之前不会没有觉得其组织机制有多强。但我据我了解，吉利队DSI的收购，其决策和行动是非常的快捷。

金融危机是吉利买下沃尔沃的重大原因，但更重要的是吉利内部的组织机制

吉利收购沃尔沃，迈出了自主车企走向海外坚实的一步。据披露，来自美国、欧洲和中国香港的海外资金以及内地资金构成了吉利收购沃尔沃的融资渠道。其中，瑞典、比利时政府、福特汽车以及境外投资银行提供了约一半的资金支持；而吉利香港上市公司、地方政府所属投资公司、内地银行和吉利集团自有资金则弥补了收购沃尔沃所需的资金缺

李书福说：“吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特就收购沃尔沃进行沟通也将近3年多。”

吉利副总裁张芃也直言：“吉利对沃尔沃这个品牌钟情已久。

”

为什么在沃尔沃的众多竞购者当中，福特最终选择了吉利？李书福认为，吉利与沃尔沃堪称“情投意合”。“我们对沃尔沃的理解，对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，还有我们的核心竞争理念等，都是福特选择我们的重要原因。”李书福说，“并不是有钱就能买到沃尔沃，反过来讲，也并不是说钱不多就买不到。”

人才关、工会关、经营关和品牌关

生产线、办公楼，甚至是品牌本身，这些都不是沃尔沃最有价值的核心资产，人员才是。沃尔沃在安全领域、新能源、智能交通等诸多领域，都有一定的优势，但是，如果不能留下一个完整或相对完整的研发团队，那些实验室里的数据、材料，对吉利来说意义并不大。虽然现在国际上就业市场很不景气，但是对于那些身怀核心技术或专业优势的真正人才而言，从来都不用担心无处可就。这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌，加上几条生产线和几座办公楼而已，怎么算都值不了18亿美元。

工会的反对是重要原因之一。现在吉利和福特虽然签署了最终协议，但是这只是“资方”的协议，作为劳方的工会并没有表示支持，相反，从传闻吉利要收购沃尔沃开始，瑞典方面的工会组织始终持消极态度。资本主义国家的工会都不好惹

谈何容易.福特为什么亏几十亿美元也铁了心要卖沃尔沃？因为他们论证过，“继续持有沃尔沃的风险更高”。国际上，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力。加之，吉利在国际市场也缺乏运营的经验和能力，起码不会比福特更出色，所以短期内，沃尔沃能寄以期望的只有中国高档车市场。

沃尔沃现在的定位有点尴尬。在品牌定位上，与奔驰、宝马很难比肩，已经难称是豪华品牌，比较准确的提法是高档车品牌。豪华形象本来就不深入，国产之后，价位的下探，加上北欧设计风格的天生低调，沃尔沃国产之后，销量虽然有所提升，但是品牌形象确实是有所下降的。

两年内让沃尔沃盈利？不容易！沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱

100%技术转让？困难仍不可低估！技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购

中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。

经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。

在洛希尔的协调配合下, 包括德勤会计师事务所、富尔德律师事务所(Freshfields)在内的专业中介机构介入到并购案中来, 为吉利收购沃尔沃提供了强大支持。

转机发生在2009年初, 福特公司独立董事约翰?桑顿来到吉利汽车考察, 吉利的实力让福特高层开始认真讨论李书福的收购计划。 2009年1月的底特律汽车展上, 在洛希尔集团董事长大卫?罗斯切尔德亲自安排下,

福特汽车公司首席执行官艾伦?穆拉利与李书福会面交流, 穆拉利觉得李书福\"很诚恳\", 并表示:\"以后我们启动收购, 会第一个告诉你们。 \"

2009年2月初, 福特与吉利的项目团队在中国谋面, 其牵线人是洛希尔欧洲投行部主管汉斯?奥诺夫?奥尔森。这次面谈, 福特向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。

1994年毕业于中国外交学院的袁小林任外交官多年, 2000年进入BP负责重大并购项目, 曾参与和主持包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等项目。

2009年4月, 袁小林成为吉利集团兼并与收购总监, 专门负责沃尔沃收购项目。

2009年7月30日, 吉利向福特递交约束性竞标书, 进入第二轮竞选。此时洛希尔对沃尔沃实际估值为20亿至30亿美元, 报价是20亿美元。吉利面临的竞争者是瑞典财团KonsortiumJakobAB、美国皇冠(Crown)财团, 竞价一度飙升到28亿美元。

\"这一阶段性成果至关重要, 后来国内又有其他企业想买, 我们很策略性地\"排他\"了。 \"俞丽萍透露。福特此时向吉利开放了沃尔沃的数据库。公开否认收购传言的同时, 李书福在物色一个能够胜任跨国公司管理与运营的人才。

这次李书福找到了沈晖。沈晖是菲亚特集团中国区董事和副总裁、菲亚特动力科技中国区CEO。曾在美国博格华纳集团等公司担任高级管理职务, 与李书福认识已四五年, 曾有\"若有合适项目即加盟\"的口头约定。

2009年7月, 吉利向福特递交的具有法律约束力的标书获得通过。童志远此时也接到了李书福的电话邀请。

童志远曾主持北汽引进奔驰的谈判, 并担任北京奔驰的高级执行副总裁、北汽副总经理、总工程师。李书福需要一个精通中国汽车市场、有豪华车工作经验的人为沃尔沃开拓\"第二本土市场\"。

童志远想了\"很长时间\", 直到2009年10月28日, 福特宣布以吉利汽车为首的收购团队成为沃尔沃的优先竟购方。他的心里有了底。 12月初, 童志远加入吉利集团担任集团副总裁。

天时、地利、人和。

首先，此次吉利成功竞购沃尔沃，还得感谢国际金融危机对福特所造成的重创，迫使不堪重负的福特急于放低身价出售沃尔沃。十年前福特收购沃尔沃这个世界顶级轿车品牌花了64.5亿美元，是目前吉利出价的三倍多。但是到2009年福特准备出售沃尔沃时，它的税前亏损高达15亿美元。这次以18亿美金成交很划算。这样的收购价意味着，李书福抢抓机遇的国际化眼光，成功地抓住了经济危机为中国汽车产业带来的为数不多的机会，此是天时。

其次，吉利收购应该是各方势力推动前行的结果，一是得到资本市场的支持，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头组成的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元。吉利还与中国进出口银行签署贷款协议。此外还得到地方发展基金等半民间资金的支持，还有部分资金来自欧盟银行的低息贷款。二是得到政府的支持，以及国家“走出去”战略的影响。人们注意到，3月28日签约当天，工信部的领导出席签字仪式本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励，此是地利。

最后，吉利收购沃尔沃得到广大民众的支持，此次收购使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。从近日网络上铺天盖地的帖子看，绝大多数是为李书福叫好的，此是人和。

客观而言，此次吉利成功竞购沃尔沃，虽得到天时、地利、人和，但并非说吉利完全是出于运气，而是多重因素结合的结果。事实上，“机会是给有准备的人的”。吉利收购沃尔沃，并非一时性起，早在七八年前，李书福就一直谋划着海外并购。吉利集团本次大手笔并购，与此前重组英国锰铜公司、并购澳大利亚自动变速器公司DSI一起组合成为“帽子戏法”。应该说，李书福在海外并购上是付了学费的。此外，吉利与沃尔沃结缘具有惊人的互补性：吉利代表着最具潜力的一个消费市场和最能进行成本控制的加工能力，而沃尔沃拥有的研发能力、核心技术以及品牌价值则恰恰是吉利所渴求的。因此，其成功的概率自然大大提高了。

关于文化

沃尔沃有着80多年的历史，素以安全性著称于世，位于别具一格的瑞典，沃尔沃是瑞典人的骄傲，后来底特律文化的介入，以及福特收购沃尔沃，都没有改变沃尔沃植根于瑞典的文化情结。就像一名瑞典官方的一名官员所说：“沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典。虽然它有可能到中国生产，但其所有的研发核心的设计都在瑞典，不可能被移植。”如果从动态的角度去看，沃尔沃的80多年的文化具有历史的悠久的同时，却也隐藏了许多这样那样的痼疾，正是这些痼疾才使得沃尔沃走到今天的经营困境，再以历史悠久而自豪，恐怕永远不会走出低谷，沃尔沃是时候需要改变了，是改变目前的文化，注入新鲜文化的时候了。而吉利虽然历史发展比较短，但是其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风。吉利收购沃尔沃具有一种特殊的意义，因为他们代表了完全不同的两种文化和发展阶段，恰恰因此，这种收购才能更能够出现打破旧律、创造新型的融合文化。因此，中国市场背景下的吉利介入沃尔沃的未来，应该可以具有很大的发挥空间。这种发挥不是要消灭沃尔沃，而是需要保留沃尔沃，并保证这个品牌在新的条件下实现增值，实现创新，实现发展。李书福也许意识到了这一点，因此，他一直承诺要为沃尔沃保留更多独立。但是相对独立的运作并不等于不合作，不改变！要改变目前沃尔沃的经营困境，必须作出改变。一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立，是没有前景的。收购是给了资本的支持，但是随着资本的支持，需要作出更多的能够实现共赢的结果。让吉利实现投资的价值，让沃尔沃走出困境，这才是最好的一个目标。否则，文化的坚持的结果必然是消亡。比如，沃尔沃需要开发加强市场的定位，加强成本的管理，同时也对吉利品牌下的产品作出技术的支持，实现两个品牌系列的互补和共赢。

心仪多年，为何等到两年前才动手？是机会来了。首先，2008年福特表示可能放弃沃尔沃；其次，金融风暴发生后，吉利在俄罗斯、中东、南美、非洲的市场都受到了冲击，对品牌的渴望更加迫切。当年底，吉利第一次向福特提交竞购建议书

成功与领导者有必然关系吧？当然，与李书福的执着有很大关系。他是个干一件事就一定要干好的人。收购沃尔沃是很不容易的，事实上直到签字的最后一刻都存在变数。为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业

汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利最终成功收购了沃尔沃。

吉利收购沃尔沃价格的调整，还受到了欧元贬值的影响。自收购协议签约以来至6月中旬，欧元对人民币价格从9.15元跌至8.15元，跌幅达11%。欧元贬值让沃尔沃固定资产、工人工资等以欧元计价的资产都发生了贬值，这让以欧元计价的资产大幅走低，从而帮助吉利收购团队在谈判中取得了强势地位，得以在最后阶段继续杀价。

真正保证沃尔沃未来在中国的成功在于政府的承诺。吉利是中国罕见的私有汽车制造商，没有国有银行和省政府投资支持，它不能筹集到收购沃尔沃的资金（9亿美元加上计划中注入的流动资金）。工业和信息化部长李毅中出席了在歌德堡的签字仪式并表示：吉利收购沃尔沃，也是中国收购沃尔沃。

作为中国汽车工业自主品牌的缔造者，李书福以及吉利汽车一向是业界的关注焦点，他的种种豪言或惊世骇俗之言论，委实经常刺激着媒体的神经。在一向低调、中庸的中国企业家中，李书福是个另类，他的张狂他的偏执，经常招致外界的批评与诟病。而正是这种他对产业追求的张狂与偏执，在某种层面上又深刻地反映出他希冀发展中国汽车产业，振兴中国自主品牌的救赎情结。

从软实力——创业能力和创新能力上来讲，吉利也是超乎寻常的。有谁能够跟吉利比“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的自我创新能力和拥有自主知识产权的能力？吉利每年至少把销售收入的8%用于产品开发，这比丰田公司的5%高出50%还多。现在，吉利拥有发动机缸内直喷技术、涡轮增压技术、底盘技术等。2006年前后，吉利聘请了高级管理人才，寻找融资伙伴，将资金投入到研发中，加强技术和制造能力。有谁能够跟吉利比抓机遇和自我升级的能力？吉利利用中国汽车消费市场成长放大的机会，完成了创业。2007年5月开始，吉利果断进行了战略转型，走技术领先、品质优秀、服务周到的升级之路，已经完成了品牌品质档次的初步升级，实现了“做老百姓买得起的好车”的承诺，彻底改变了吉利原来在人们心智中等于廉价品牌的印象，被媒体誉为是化茧成蝶的飞跃。

在中国这个全球最大的汽车消费市场里，的确有不少比吉利大得多的汽车“大佬”，可是，他们没有一个比吉利更有必要和更有能力收购沃尔沃，他们早已失去了青春的冲动！因此，沃尔沃，吉利不收购谁来收购？！从目的上来讲，吉利不仅想做国内市场，他把目光已经放远到全球。“只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强”。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径，并借此顺势进入国内外中高端车市场，品牌信任的问题基本解决。

吉利能够成功收购DSI澳大利亚自动变速器公司，充分证明吉利对全球经济的变化和自己的国际化是有准备的，具有极强的把握机遇的能力。

全球性的经济危机导致欧美汽车市场的急速下滑，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金，这对中国企业来说，是一次“绝佳”的收购机会。太平洋汽车网上一篇署名“ycysj”的博客指出，如果能够借助海外并购的捷径，中国车企“走出去”将会减少很多阻力。福特汽车收购沃尔沃公司时的价值是64亿美元，而如今沃尔沃的价值已大幅缩水。“此时的海外并购根本花不了多少钱，而且马上就能生产，直接就能够在美国市场销售，这就解决了汽车出口到美国的技术标准、环保法规等很多问题。

” 英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：“只有偏执狂才能生存。”在诸多方面，李书福就有点像这所谓的“偏执狂”。在中国汽车业内，他总是口出狂言，人称“汽车疯子”或“汽车狂人”。 “汽车不过就是四个轮子加沙发”，

吉利作为民营企业的代表，积极支持祖国慈善事业，他心系灾区，把捐赠作为自己履行社会责任最好的形式，在2008年5?12汶川大地震中捐款1000万元，2010年玉树地震中捐款2200万元。

吉利要买沃尔沃,的确是太难了,2007年我们就向福特提出了申请,人家根本没有理睬。但是中国有个政策很好,海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

沃尔沃看中吉利什么，一是吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质。可是完全靠民营企业他们也有担忧，所以吉利也同一些国有企业进行合作。

战略的基本驱动模式有三种：资源能力导向型、环境机会适应型和目标理念驱动型。

资源能力导向型指的是，量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业，稳扎稳打，绝不超越企业的资源能力范围去制定难以实现的战略.

环境机会适应型指的是，因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进

目标理念驱动型指的是，“人有多大胆，地有多大产”，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗

从李狂人的奋斗史中，我们看到了一个清晰的形象：敢于抓住机会，善于抓住机会。映射到吉利的战略驱动模式，这是一家环境机会适应型的企业。

环境：福特为什么要低价卖掉沃尔沃？

第一，沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上本身拥有的林肯、水星，福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃的定位只好偏移，主打豪华SUV和旅行车市场，沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上，低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。

第二，沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌，而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后，投入的研发不少，从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

第三，福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。

机会：吉利为什么要购买沃尔沃？

吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。

娶得起当然是因为报价。借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力，吉利只出了18亿美元就如愿抱得豪门美人归。考虑到沃尔沃的资产净值达到了15亿美元，这是一个很合适的报价，吉利的风险并不大。而之前大家一直担心的35亿美元的沃尔沃债务，根据最新消息，由福特汽车负担，这无疑进一步降低了吉利的风险。

吉利的奋斗：没有条件，创造条件也要上

第一，团队。以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。

第二，并购经验。在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。

第三，政府的支持。为这次并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%，政府背景的资金支持达到一半，再加上政府的高调支持论调和国内诸银行的贷款安排，并购案获得了政府的巨大支持。值得注意的是，沃尔沃低调奢华的品牌形象很适合公务用车，而这是一个不小的市场。

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵

制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：

⑴国家对科技开发的投资和支持重点；

⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；

⑷专利及其保护情况，等等。；

⑶技术转移和技术商品化速度

在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素

优势：??市场营销的资深阅历。 ??一种创新的产品或服务。 ??营业场所。 ??质量工序与品质程序。 ??其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：??缺乏市场营销经验。 ??产品或服务同质化。 ??营业场所。 ??劣质产品或服务。 ??不良的声誉

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素

机会：??日益新兴的市场，如互联网。 ??兼并、合资、战略联盟。 ??进入细分市场获取更多福利。 ??新兴的国际市场。 ??竞争对手退出的市场。

威胁：??竞争对手进入本地市场。??价格战。 ??竞争对手研发出创性的产品或服务。 ??竞争对手拥有更好的分销渠道。 ??政府对你的产品或服务开始征税。

娃哈哈和达能的SWOT分析

一、双方优劣势分析

1、对娃哈哈有利因素（娃哈哈系杭州娃哈哈集团有限公司简称，下同）

·中华民族复兴的时代背景（国家实力增强，民族自豪感增强，厌恶外资并购）

·中国民众的支持（基于对民族品牌的热爱，90％以上网民,一边倒的支持）

·中国多数媒体舆论的支持（多数报道支持娃哈哈，这是民意的体现）

·中国政府的可能支持（中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号）

·娃哈哈内部的众志成城（宗庆后/员工/销售团队/经销商声明，体现出高度的一致对外、同仇敌忾的决心）

2、对娃哈哈不利因素

·合资公司股权合约的制约（达能51％的比例，意味着什么谁都清楚）

·娃哈哈商标许可合约的制约（非合资公司的商标使用需经过合资公司董事会认可的条文，在法理上，娃哈哈明显被动）

·中国政府可能的妥协（中国走向法治社会的趋势，法国政府的施压，法治及政治两大因素可能会令娃哈哈品牌及管理层成为牺牲品）

3、对达能有利因素

·合约在手，法理上占有明显优势（不过，当年不对娃哈哈财务审计迅速签下合同，不合常规。的确利用娃哈哈对资本运作的不熟悉，有“拣便宜”之嫌疑；利用晦涩拗口的商标条文，有“设圈套”之嫌疑）

·得到法律专家的支持（尊重公司法，尊重合同法，法律只讲条文不讲情理，一些质疑娃哈哈的人都是从这一角度展开分析）

·法国政府的鼎力支持（达能作为法国的骄傲，法国政府岂有不支持之理？）

·中国政府的可能支持（达能一向与中国政府高层关系良好，政府若站在法理和两国政治角度，就事论事，可能会将娃哈哈拱手相送）

4、对达能不利因素

·中国媒体、民众强大的舆论压力（娃哈哈作为最大的中国食品饮料企业，是民族品牌一面旗帜，谁没有爱国心民族心？）

·达能公司的负面形象也深入人心（并购优质公司，资本掠夺，不劳而获，商业圈套，不善经营――乐百氏失败案例）

·法国政府的左右为难（百事可乐要并购达能，法国政府立场明确反对；如今达能想兼并中国食品饮料业最大民族品牌，政府估计难以明确表态）

·中国政府可能的强大施压（宗庆后系全国人大代表，娃哈哈亦有一定的政府背景，强势的中国政府完全可以以顺应民意，以反垄断并购，甚至可能以当年协议未经中央政府批准无效为由，施压达能）

·娃哈哈管理层/员工/销售人员/经销商的整体对抗（由于宗庆后高度的集权管理，由于娃哈哈多年“家”文化的灌输，由于整体的同仇敌忾，即便达能法庭上赢了，它根本无法顺利接管娃哈哈，派人经营必然失败，这或许是达能最投鼠忌器的因素）

经过以上条理性归纳分析，我们已经很清楚：娃哈哈在法理上不占优势，但在情理上占有绝对优势，达能则相反。事态的未来发展，最大的不确定性因素――左右结局的是双方政府的立场与态度，尤其是中国政府的态度。

一、优势分析

1.低成本优势巨大

中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实，其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源。

2.企业产品出口意识在不断加强

中国汽车企业的出口意识正在不断地加强，究其原因主要有二:一方面是国家的政策支持，出口可以得到可观的出口退税和国家给予的出口创汇奖励，通常出口所获利润要高于国内销售利润；另一方面由于各汽车生产厂家纷纷增添新设备、新生产线使得各生产厂家的产量大幅度的提高，出现了产能过剩的情况，要消化这些过剩的产能，就必须采取出口策略。

二、劣势分析

1.产品质量、安全性的差距

这些差距很多是基础层面上的，比如说原材料、特殊工艺的水平、安全性、制造设备和产品设计。国产汽车的质量在国内市场的表现就可见一斑，在出口产品没有大的改进和提高的情况下，投放国际市场与洋品牌一较高低，更是相形见绌。

2.缺乏复合型人才

复合型人才是拥有多方面专业知识和多种技能的人才。我国汽车出口是从近几年开始大规模发展的，很多企业从2003年才正式启动“走出去”战略，将国际市场提到与国内市场同等重要的战略地位。所以人才储备不足，缺少独当一面的复合型人才，成为制约出口业务大发展的主要因素。

3.品牌知名度不高

目前中国汽车在世界汽车市场上的品牌认知度与日本和欧美汽车在当地多年经营已确立的品牌知名度还存在着较大的距离。从国际汽车品牌竞争力的综合指数看，我们仅仅是美国的41.7%，日本的42.4%，德国的47.3%，韩国的61.6%。

三、存在的机遇

1.政府大力支持汽车产品出口

国家政策鼓励发展汽车出口贸易。早在1985年国务院发表的128号文件中，一些与汽车有关的产品就被列入国家重点支持出口的机电产品，在外汇分成、原材料进口、出口奖励、补贴等方面就享有与其他产品不一样的优惠政策。近20年来，虽然机电产品出口鼓励政策不断调整，但有关政策一直鼓励汽车出口贸易的发展。

2.中国汽车产品的海外需求不断增长

中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。