2024年3月10日发(作者：丰田v6价格及图片)
陈昊：
我们能创造奇迹
文
/
李苗苗 张敏
6月的广州花都，迎来了东风日产
20岁的生日。
在这个梦开始的地方，东风日产
再次开启创业历程。在这特殊时刻，
这片熟悉的热土，对于东风日产人，对
于东风汽车有限公司执行副总裁陈
昊，有着特别的意义。
2003年的陈昊，就任广州风神总经
办综合科科长一年多，当时他还未能预
料，自己今后的职业生涯，注定要和东
风日产联结在一起，时间长达20年。即
便其在2020年12月升任东风集团党委
常委、副总经理之后，陈昊的职责范围
里，仍然包含了东风日产业务板块。
那是一段激情燃烧的岁月。20年
前，东风日产风起南方，凭借“不信命”
的拼劲儿，没有辜负时代赋予的机会，
快速发展，刷新了许多中国汽车业的
成长记录，成为了中国汽车合资企业
的典范。
面对当下汽车业智能化、新能源
浪潮，陈昊说：对于东风日产，没有选
择题，只有必答题，那就是坚定不移地
拥抱智能化，向新能源转型。
在代表东风汽车公司、东风有限
为20周年活动致欢迎辞时，陈昊表示：
“东风日产作为东风公司最重要的经
营单元之一，无论过去、现在，还是未
来，东风公司、东风有限都会一如既
往，全力支持东风日产的发展。”
东风日产20年，陈昊一直是亲历
者，又是长期的掌舵者。这段时间，不
但是其职业生涯浓墨重彩的一笔，也
是构成了他一直以来的情感牵绊。不
管走到哪里，他都愿意被称为“东风日
产人”。
陈昊也不讳言在东风日产这段时
间，经历的若干次重大挑战。现在说
起来似乎有点云淡风轻，但当时的棘
手程度，是非常考验一个人的定力和
决策勇气的。
特别是下属、几千名员工都在看
着他，等着他做决定的时候，那份压力
更大。这和平常大家认为的高管，听听
汇报、走访一下各部门，舒舒服服地在
办公室就把事情定了，不是一回事。
在接受《汽车人》专访时，陈昊
由衷感慨，这块业务干的太久了，东
风日产”四个字都融入到生命和血液
里了。
的确，如果22岁大学毕业，60岁
退休，一个人正常的职业生涯可能不
到40年，20年已经占据了职业生涯的
一大半。这是一种什么情怀？就像几乎
所有东风日产人（即便后来离开了）一
样，他们开玩笑说，东风日产就像自己
的母校，只许自己说她不好，别人不能
说她不行。
这是东风日产人对企业共有的情
感标签-——热爱。
陈昊表示：“东风日产作
为东风公司最重要的经
营单元之一，无论过去、
现在，还是未来，东风公
司、东风有限都会一如
既往，全力支持东风日产
的发展。”
定力就是进攻力
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“每临大事需静气，骤而临之而
不惊”，大家都知道应该如此，但真到
了关节处、读秒时间里压着你做决定，
而你的决定，影响了一个品牌、1.8万名
员工以及国企数百亿、上千亿的资产
的时候，大多数人都顶不住这个压力。
不可抗力的特点是不可预知，无
法回避和豁免。2020年初，谁也没想
到武汉从春节前一直“封城”至4月8
日。1200万人口的九省通衢被禁止抗
疫以外的所有车辆进出，这在人类历
史上是首次。
因疫情封城，陈昊被隔在武汉。
而东风日产是东风集团在湖北之外最
大的二级单元。在采访中，陈昊只表示
“需要去承担一些责任”。这句话当然
不能展现当时十万火急的情形。
当时工厂的生产秩序没问题，陈
昊对东风日产长期积累的体系力有信
心。陈昊已经在电话里部署第一时间
恢复生产。但是，疫情不只限于湖北，
当时各省的物流都存在供应链如果出
了问题，哪怕是一个非重要部件无法
到位，也可能导致停工。陈昊亟需到场
指挥。
而当时的花都区区委书记表示，
“愿意想尽一切办法”，让陈昊回到东
风日产在广州花都的生产线。他对广
州各级政府领导主管的营商环境表
示满意，“没事他不来扰你，有事是真
帮忙”。
陈昊后来拿到了一张无比珍贵的
异地移动通行证，这也是当年广东省发
出的第一张武汉到广州的通行证。他开
了一天车，从武汉开回广州。他抵达广
州隔离结束后，马上到厂和高管们研究
部署零部件备货和储运的特殊办法。
别的事都可以等，供应问题等不得。
谈起当时回到厂区的情景，陈昊
说：“心情其实比较紧张，但是不想让
员工知道这些事情。”
他可能是担心生产能否持续，停
工一天的损失可能高达几十万、上百万
元，当时的第一要务是稳定军心。任何
一个团队的掌舵者，这几乎是本能的
反应，但是如何做到，就是一个管理
艺术了。
因为疫情的发展超过了人类迄今
为止的经验范畴，面对很多新局面新
形势，存在巨大不确定性。但正如陈昊
在2020年目标动员大会上的发言：越
在这个时候，就越不要慌乱，心态要镇
定，意志要坚定，事情要谋定，出手要
稳定。
事实证明，陈昊成功稳住了东风
日产的生产，最大限度地遏制了疫情
对生产的影响。2020年，东风日产仍
陈昊一毕业就进入了东风。当年
是以总办主任的职衔进入东风日产业
务线里面，2009年的时候就任东风日
然站到了100万辆之上（113万辆），还
保持了连续9个月增长。
在史无前例的考验面前，东风日
产交出了一份令人惊讶的优秀答卷。陈
昊将成功稳住局面，归功于整个团队，
包含每一个职工。他感慨地说，从这
件事上，感觉到整个东风日产，创业的
激情还在，团队战斗力必须在战场上
得到验证。这是东风日产克服以后困
难的实力基础。
这一基础，听上去远不如有形实
力那样，一下子就能取得认同。但只有
亲身经历、亲自坐镇指挥、亲自顶过来
的高管们，从实践中总结出这一点，就
有足够的说服力。
营销只是第四棒
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产市场营销总部经销商支持部部长。
显然，这是一份专任和经销商沟
通的职务，权力不大，麻烦不小，必须
要承载一些抱怨、投诉，协调各种事
务。这份工作时间虽短，但对陈昊业务
能力的提升是显而易见的。
一年多之后，即2010年的时候，他
出任深圳市东风南方实业集团公司总
经理。由此第一次独当一面，掌管东风
日产的直营业务，也标志着他从营销
的二线管理正式走上一线岗位，成为
“听见炮声”的一线指挥官。真正的高
管履历，由此展开。
也正因为这段经历，陈昊被认为
是营销专业人才。其实他是浙江大学
铸造专业毕业的，有时人生轨迹，就是
这样的不可预知。
在这段时间里，陈昊形成了对东
风日产营销风格的认知和把握。多年
以后，也就是现在，他说东风日产在
中国企业里面，应该算“勤奋的好学
生”。出身草莽，没有含着金钥匙落
地。东风要开拓南方的市场，也是机缘
巧合，从无到有地建立起合作。“我们
比较幸运，赶上了中国企业高速成长
和发展的20年。”
陈昊将东风日产业务低调起步、
发展到今天这个地步，称之为“幸
运”+“努力”的结果。“人努力天帮忙，
天时、地利、人和，我们都占了”，意即
这是时代大潮的造化之功。而他管理
东风日产期间的优秀业绩，不过是顺
应形势，做了本分的工作。
当然，讲趋势不代表能躺赢。陈昊
表示，东风日产营销团队有一种“我命
由我不由天”的韧劲，渴望成功，渴望
客户的认可，不服输。这么多年一直保
持创业的激情，对于一支已经证明过
成功的团队来说，是不容易的。
因为有这种“饥饿感”，在2014-
2015年市场大环境不利的情况下，东
风日产实现了百万辆的突破。这是历
史性的，很多人都不相信“一下子就进
入第一梯队了”。
成绩面前，陈昊是冷静和客观的，
而不是那种故作谦逊。熟悉陈昊的人
知道，他说话、做事永远真诚而憨厚，
温柔随和。这背后是敢想、敢干，敢担
当的魄力，在陈昊看来，“敢”是一种态
度，更是一种自信。“当我们无法改变
环境的时候，就看你敢不敢改变自己
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来适应环境。”
陈昊擅长从基底下手，解决企业
“内驱力”的问题。外界有时只看到销
量业绩，并不一定明白东风日产团队的
战斗力从何而来。正是东风日产人上下
同欲，全力以赴，才赋予了整个东风日
产价值链非常强大的体系力。
他说，如果企业运营是4×100米
的接力赛的话，营销可能是最后“一
棒”。表面上是靠营销拿下（百万辆）
的，但实际上是“四棒”共同努力的结
果，奠定基础是前“三棒”。
陈昊经常告诫团队，不能因为是
跑最后“一棒”，就忘记了前“三棒”的
结果。这不是谁功劳大小的问题，而是
决定了营销风格，即顺其自然，按照惯
性规律，水到渠成。
尝试和修订流程。这几年东风日产的
研产销业务线在不断反馈中，在2018
年初步建成了体系。而疫情虽然是突
发和无法预测的，但也正因为有这套
体系，东风日产才能撑住。
陈昊讲话还是相当务实，他表示，
这三年客观上改变了中国汽车产业发
展的版图和未来的格局。“这三年，我
把它理解为六年，即两个三年。”
这是站在世界的视角看中国汽车
产业。三年中，阻隔了外方对中国市场
的了解。这中间对市场的理解，看PPT
和听汇报，这个认知是不全面、不具体
的，也因此投入到中国市场的产品产生
了滞后。外方原来对市场的理解不能
适应新形势。
另一个三年，是国际局势对中国
汽车市场的影响，逼着中国汽车企业
重建某些关键零部件的生产（比如芯
片），倒逼成长。不光是自主品牌，事实
上所有在中国经营的企业都面临同样
的挑战。
这种外部压力促使国内市场供应
逻辑的快速变化，是外部没想到的。而
就在这三年里，中国市场又面临从燃
油车到智能化、电动车的转型。中国市
场一下子站到了转型的前沿。
陈昊认为，这也不单纯是外部压
力。他分析称，主要还是市场的内生性
动力：中国的年轻一代喜欢新东西，并
愿意亲力亲为地尝试。这背后是中国
这一代年轻人越来越自信，对品牌的
认知发生了改变。新能源、智能网联的
应用，已经不可逆了。
这也导致目前在中国的合资汽车
品牌、合资企业，都比较难，这个难是
整个行业的共性，即东风日产现在面
临的是环境挑战。
有挑战，但更有优势
在应对挑战的过程中，陈昊认为，
东风日产有几个不可比拟的优势。
第一个优势，就是有合资自主的
启辰。这是别的合资企业所没有的。启
辰成立的12年当中，市场起起伏伏，但
启辰都保持了十几万辆的规模。
启辰和日产的协调发展，以前外
界都认为是日产带动启辰，其实也不
全是如此。启辰是一个适格的新技
术、新设计思路的试验平台，可以验证
东风日产团队对未来市场的理解。如
果验证得好，就会对接日产产品线。这
样避免了中外方之间对未来方向的争
体系力才是内生动力
陈昊说，达到100万辆之后，当时
团队思考了很多。
100万辆是不是就意味着东风日
产的体系建成了？一时的成功掩盖所
有缺点，随后的几年里，他们一直根据
木桶理论去修补运营短板。这些年，
陈昊极为注重供应链的体系，只有在
体系的支持下才能有营销。
他说，一款新车的开发，目前需要
40个月左右时间。从任务提出到研发
线，要如何做，才能保证4年之后，产品
的能力仍然是足够的，4年后什么样的
造型、配色、动力方案仍然是当前流行
的，产品是否还能契合客户未来的价
值观。
这种前瞻性不是卜卦，而是不断
成绩面前，陈昊是冷静和客观的，而不是那种故
作谦逊。在陈昊看来，“敢”是一种态度，更是一
种自信。“当我们无法改变环境的时候，就看你
敢不敢改变自己来适应环境。”
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论，不单是节约时间的问题，重要的是
同时走两条路线的机会。
刚才提到了这三年，外资看中国
市场是受到阻隔的，亲身体会确实不
一样。上海车展期间，日产高层百余人
团队来观展，陈昊则陪同日产社长兼
CEO内田诚在广州周边走访市场。
内田诚在华担任东风有限总裁
期间（2018-2019），刚好与陈昊搭档。
两人因为工作关系非常熟悉。在充分
了解中国新能源现状以及市场后，日
方对中国汽车市场的剧烈变化表示震
惊，日产高层表示，将重新估量日产在
华新能源和智能化产品的发展。
即便日产现在就做出重大战略转
变，落实到产品线上，也需要时间。而
启辰在新能源产品上的投放，就相当
于给日产决策提供“预览版”。
日前，启辰大V DD-i超混开启预
售。标志着启辰代表东风日产加入插混
大战。在合资企业当中，如此深度介入
插混市场，东风日产是少有的一个，这
就要归因于合资旗下双品牌的妙处。
启辰插混产品的投放，还需要验
证，在当下的时间点投入这样的产品，
其盈利性和竞争力是否是恰到好处的。
我们以前总是说合资企业内部决
策要商量着来，要报海外总部批准，一
圈下来几个月没了，决策链路太长。这本
身不是流程的问题，而是缺少实证。启
辰品牌就是充当了东风日产的先锋官。
也正因为有启辰在，东风日产第
二个，也是很重要的优势，那就是有
2000多人团队规模的东风日产技术中
心。陈昊强调，该中心拥有完整的整车
开发能力，和很多合资公司在华业务只
有产销部门相比，完整性的优势自不
待言。这是十几年、二十年沉淀下来形
成的能力，不是光有人或者光有硬件
就可以的。
第三个优势，是东风日产旗下拥
有4000多人的联友科技，日产产品上
搭载的车联网系统，都是自主做出来
的。将开发能力掌握在自己手里，还能
反哺全球日产产品。日产现在的数字
化进展，东风日产的自研能力，做出了
很大贡献。这也是东风的财富。
第四个优势，就在于直营的东风
南方。陈昊曾主抓过东风南方的工作，
对此很熟悉。他说，东风日产（包含启
辰）有接近200家直营4S店。在新能源
转型过程中，渠道能提供的综合保障，
有些探索性的业务，可能更适合放在
直营店来做。
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当然，第五个优势是众所周知的，
就是日产在华只有一个合作伙伴，日产
在华投资，一直是心无旁骛地投资广
州。这对东风日产的发展是有好处的。
战的最基础条件。现在需要进一步适
应中国客户和市场，尽快推动适合中
国市场的产品和服务，满足中国老百姓
对美好生活的向往。这也是东风日产
的愿景。
当前的挑战虽然严苛，但中国市
场纵深很大，总能找到成长的空间。陈
昊表示，当前这个时间点，叫做旧世界
已经被打破，新世界还未成立，就有点
混沌的阶段，特别是对传统的汽车企
业而言，需要背负着庞大的既有资产。
现在画新图，肯定要比直接在白纸上
画要难得多。
这里面涉及到营销的内容，燃油
车的营销必须要继续，但要以更为市
场化的方式。特别是外资品牌溢价被
打破之后，终端价格这几个月都在下
滑，所有企业都面临盈利压力。他提
到，在6月份的重庆论坛上，很多企业
老总都呼吁要理性竞争一点了。这就
意味着压力到了一个临界值。
陈昊表示，在价格战的过程中，
营销的理念和营销的逻辑反而退而
求其次了。如果此时过多去讲自己的
理论，别人可能不会认同。我们应该
看到，新能源产品更多是客户消费场
景、用车习惯的巨大改变，要从实践
当中学习。
以前做燃油车，大家都能从书本
上、历史上找到一点经验。现在没有经
顺势而为，再创佳绩
陈昊表示，目前东风和日产迈入
合作新阶段，每年三四次董事会，双
方领导可以碰面直接做决策。今年4月
份，国家领导人时隔6年再赴广东来考
察调研的时候，表示对外开放是中国
长期坚持国策。
东风和日产方面都非常努力地保
持合作的高水准，内部团结是战胜挑
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验，大家都只能去琢磨和尝试，谁也不
能保证所有的尝试都能成功。陈昊提
出，要保持“空杯”心态：不能因为担
心错就不去尝试，不合适要有成本合
理的纠错机制。
陈昊说，因为现在市场上处于混
沌的过渡期，新的营销模式还没有完
全建立起来，我们必须解放思想，放下
心态，多去向市场找答案。
这恐怕既是未来东风日产的营销
路线图，其实也是他多年营销的经验
总结。所谓过去的经验，可能形势变了
是靠不住的。真正的经验，要从新的实
践中获得。
营销和管理到了一定层次，就会
上升到哲学层面。陈昊没这么讲，但
《汽车人》总结其思路，就会自然得出
这样的结论。
陈昊举了个例子：上周去了一个三
线城市的万达广场，这是一个很大的
商超，许多新势力的产品都在那里展
卖。东风岚图的一个展位，上个月就卖
了将近20辆车。而岚图同城的一个客
户中心（相当于传统4S店），后者销量
只及前者的一半。
陈昊说，以往都认为商超就是形
象展示、追求曝光率的手段。但现在
看，在低线城市，可能就是直接的售卖
手段。因为一个这样的城区，或许只
有一个大型商超，购物环境好，老百姓
周末携家带口在里面吃喝娱乐逛一整
天。人流量是集中的，而全家在一起，
共识和决策是容易做出的。
而随着数字化的进展，线上交易
的潜力，可能也需要重新界定。交易的
便利性，会越来越深刻地影响耐用消
费品的消费决策。这个认知，就会促使
厂商去重新布局营销资源。
现在新能源车的热销，中国是首
屈一指的。其实这不是某个厂家的能
力，而是国家工程。通信技术、充电基
础设施提供的使用便利，背后就是整
个国家的体系运营能力。
陈昊感慨说，在这个新时代，汽车
行业和其他行业的协作合作会越来越
多，这就更需要国家的顶层设计去主
导。而日产的一些环保理念，比如一整
套电池回收体系，是我们要去学习和
借鉴的。
陈昊表示，重点还是做好自己的
事，让供应链体系更有竞争力、更安
全。无论是在东风日产工作期间，还是
在东风集团层面，陈昊一直强调体系
力。整个产业链的体系，是品牌成活、
出海国际化的基础。
陈昊说，相对于企业发展，个人只
是沧海一粟。任何职务都是暂时的，企
业的经营就是接力赛，一代人有一代
人的使命。不辜负信任，“欢喜做，甘愿
受”，倾注全力去做，心甘情愿地承担
结果。
作为企业，要保持持续的成功，就
要顺势而为，认识潮流、顺应潮流。智
能化、网联化、电动化，是大势所趋，
东风日产就坚定地向新能源转型。这
里面运作包含与外方的沟通，而取得
共识从来都是建立在勇气和自我强健
的基础上的。
采访至尾声，《汽车人》问：如何
面向下一个20年？
陈昊的回答是：我期待，下一个20
年的某一天，当我们的后辈，问起一个
问题——“20年前，中国汽车业的巨大
变革中，你做了什么？”
“我们每个人，都可以骄傲地说：
那些年，一群倔强而优秀的人，坚信我
陈昊表示：“我们每个人，都可以骄傲地说：那
些年，一群倔强而优秀的人，坚信我命由我不由
天。我们疯狂地努力，玩命地拼搏，再次创造奇
迹，再次把东风日产的大旗牢牢树立在中国汽
车版图的正中央！”
命由我不由天。我们疯狂地努力，玩命
地拼搏，再次创造奇迹，再次把东风日
产的大旗牢牢树立在中国汽车版图的
正中央！”
这是陈昊的期待，他也坚信会有
这一天。“东风日产团队是最强的战
队，过去是，现在是，未来也是！”对
此，陈昊深信不疑。
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