福特市场营销专题

2023年12月14日发(作者：东风风神s30新车价)

福特市场营销专题

（一）福特中国市场谋略：后发制人的战略布局

福特，世界排名第二的汽车大佬，由于种种原因，在中国汽车市场的盛宴中，它的席位与其身份形成了强烈反差。但福特对中国市场并没有气馁，它重新谋局，后发制人，采取了更积极的市场攻势。

2004年6月，北京车展，占据国际展览中心2号馆和3号馆超过5000平方米强大阵容的福特展位，引起同行与消费者的高度关注。除了北美地区品牌水星，福特旗下其他七大全球品牌福特、林肯、沃尔沃、马自达、陆虎、捷豹和阿斯顿。马丁首次齐聚北京，并向全球首次发布了价值300多万美元的全新福克斯概念车。用福特汽车公司（亚太及非洲地区）执行副总裁舒明凯先生的话说：“福特汽车全球实力的展示在中国是前所未有的……希望在中国的业务日后能够与欧洲和北美趋于一致。”由此可见，福特对中国市场何等重视，以及中国市场在福特品牌全球战略部署中所占的特殊地位。

福特的初衷是通过2004北京车展，将其最新的技术、强劲的卡车、最豪华的轿车，以及像嘉年华这样价适物美的产品呈现给中国，以期让越来越多的中国消费者了解、喜欢并购买福特的产品。

福特汽车在中国的历史可追溯到1903年，当时第一批T型车销售到中国。1997年底，福特携手江铃成功推出Transit全顺商用汽车，目前福特还拥有江铃汽车（股份）有限公司30％的股份。2001年4月25日，福特与长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，拥有50％的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。已于2003年6月16日迎来100周年纪念的福特汽车，在全球拥有33万余名员工，制造装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区，是全球最大的卡车制造商和第二大汽车公司，旗下拥有世界著名的八大汽车品牌，这些品牌中除水星外，都将陆续进入中国市场。福特手中的品牌足以覆盖中国汽车高中低三个市场，就目前已经在中国市场打开局面的沃尔沃、嘉年华、马自达、蒙迪欧以及全顺等产品来看，福特的“势力范围”正在不断巩固和扩张。

但是，回顾福特在中国市场的发展，却是路途曲折。

1.战略延误，福特错过市场良机

在世界汽车业巨头的眼里，能与美国这个全球第一大汽车王国相匹敌的市场，除了中国以外，今后不可能再出现第二个。截至2003年，中国已经成为仅次于美国和德国的世界第三大汽车消费市场，而且专家预计，中国汽车需求量将在2005年超过德国，2020年有望达到1700万辆，与美国汽车消费市场规模相当。

跨国巨头们纷纷逐鹿中国汽车消费市场，全球最大的汽车制造商通用已占据中国轿车市场约12.5%的份额；德国人凭借“一汽”、“上海”南北两个大众，现在仍拥有30%以上的市场份额；全球第三大汽车制造商丰田先后与“一汽”、“广汽”建立合资企业，势头正猛，目标直指10%的市场份额。而作为世界第二大汽车制造商、品牌价值达301亿美元的福特，直到2003年才正式进入中国轿车市场，声音一直被汹涌的车海浪潮所淹没。战略的延误，迟到的步伐，令福特失去先机连连失手。

2. 中国市场战略的“初战失手”

20世纪90年代，福特便积极在中国寻找合资合作方，先后与沈阳松辽汽车、东风汽车、湘潭江南奥拓等公司有过接触，但因文化、理念、体制等多种原因均告失败。1996年与上海合资生产轿车的投标应该是福特最好的一次机会，当时能与其竞争的只有其美国同胞通用。通用拿出“别克”，福特则拿出“金牛座”，车型的比较其实并无决定性意义，最后，通用开出的16亿美元的合资高价，以实际行动的真诚打动了中国政府。据说，当时福特的出价为15亿美元。正是这“1亿美元”的差距，令福特错过了领先中国市场的绝好时机。

3.专业汽车市场的“定位失手”

在被通用“搞掂”之后，福特权衡再三，决定从通用公司的市场“软肋”入手，于是就有了全顺的出现。福特另辟蹊径专攻专业汽车细分市场。理论上讲是聪明的，在当时这也应该说是福特战略上的自我得意之作。但是，市场不是纸上谈兵，当时的中国专用汽车市场需求并不似家用轿车般旺盛，福特既没有保全专业市场的利润，又失去了进军主流家用轿车的一次良机。

4.家用汽车市场的“先机失手”

2002年被称为中国的“汽车元年”，轿车产销突破百万辆大关，其中合资公司所生产的轿车已成为中国轿车市场的主流。专业汽车的受挫，再加上家用轿车的滚滚“钱流”，迫使福特再次掉头直奔家用轿车市场，但此时已是2003年了。待福特与长安成功合资，推出嘉年华亮相中国家用轿车市场，已经比通用、大众等慢了好几个节拍。福特、嘉年华的问题还在于当时不能有效覆盖竞争对手的同类车型，导致嘉年华一出现就被淹没在其他品牌的“狂欢节”中。

5.中国汽车市场的“价格失手”

福特嘉年华的面市，恰逢2003年中国汽车降价风，从经济型轿车、中高档轿车以及多功能车，各路品牌相继变相、隐性降价，其中本田、新雅阁等中高档品牌的降幅达到四五万元，这使得嘉年华往下难敌同型车的低价围攻，往上又不能称之为中档车型，进退维谷，竞争对手的直接攻击，让福特初试锋芒便落入尴尬境地。特别是上海通用的价格屠刀最为犀利，其紧追福特，针对嘉年华推出两款赛欧新车型，并且价格全面下调3000元～4000元。而嘉年华本身8.88万元～12.78万元的定价，也令中国家用轿车消费者十分失望。直到嘉年华调整价格后，销路才开始好转，但这已是后话。

6. 布局中国，福特四招咸鱼翻身

与通用、大众、丰田等相比，福特在中国的发展轨迹确实相形见绌，正如福特中国副总裁许国祯坦言：“目前福特在华，汽车制造落后大众17年。”但是，这并未打消福特在中国市场的积极性和布局中国的壮志雄心。福特意识到了差距，开始奋起直追，继福特嘉年华下线后，中档轿车蒙迪欧也紧随上市，接着运动型多功能车陆虎也进入中国。福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔。福特到中国后，更是许下了10亿～15亿美元的投资承诺，加大对中国市场的投入力度。比尔。福特信心十足：“不一定谁先来，谁就是最好的。”正是这份源自骨子里的信心和对中国市场远景的研判，促使福特因应时势大刀阔斧地展开战略调整。

7.桂林整风，强化优势子品牌

通过对中国汽车市场的充分调研和对竞争对手的深入分析，2004年2月，在风景优美的山水城市桂林，长安福特隆重推出了2004款全新蒙迪欧轿车，同时宣布这两款配置的轿车价格分别为20.98万元和22.98元万时，全场爆发出经久不息的掌声。大家都为这一远远低于预想的震撼价惊喜不已，尤其是长安福特的近百家经销商。2004款蒙迪欧一上市就供不应求，需要排队半年才能提到车，在短短的两个月里就销售了上万辆，为福特力挽市场狂澜。

中国汽车已经进入买方市场，除了汽车的质量、性能，最重要的就是品牌竞争。品牌是企业综合实力的体现，反映了产品质量、技术、信誉和售后服务，是一个产业价值链中最高端和最核心的部分，而福特已做好了“以优势子品牌带动全线产品”的战术准备。比如福特汽车首席集团（PAG）的大量官员亲自来到北京车展，看看中国大街上到底跑着什么样的车，看看经销商到底需求如何等等。另一方面，随着沃尔沃和马自达等开始被越来越多的国人相识，福特品牌旗下产品的良好口碑也已经渐入人心，特别是沃尔沃，今天在中国高端轿车品牌中，沃尔沃的销售量仅次于奔驰和宝马。

福特深知，若想在中国市场迅速打开局面，单纯凭借嘉年华、蒙迪欧等新产品或是“价格手段”是不够的，必须整合旗下品牌资源。由于沃尔沃品牌在中国的名气和高档形象，如今沃尔沃与福特的宣传联系已经变得更紧密、更频繁了，同时其他优势子品牌如林肯、陆虎的引进工作也已展开。

8.锁定中高端家用轿车市场

以“优势子品牌”发起市场攻势，已经为福特的中国市场重新定位埋下了伏笔。PAG四大顶级品牌沃尔沃、陆虎、捷豹、阿斯顿。马丁此次齐聚北京车展，首席集团副总裁马克。菲尔德亲临北京督阵，已经用行动宣布，福特将锁定中高端轿车市场。

从2003年开始，捷豹、陆虎开始全面进军中国市场。作为中国家用轿车市场的迟到者，福特的“高开”还是做足了文章的。与上海通用相比，福特在进口车业务上就远远领先于通用，沃尔沃2003年在中国的销量达到了2800多辆，而通用的萨博（SAAB）只卖出几百辆，在高端产品中盖过了对手，这也成为福特在中国市场的一大突破。尽管沃尔沃在欧洲、北美并不是主流，但在中国由于对安全性能推广的到位，沃尔沃成为豪华轿车中安全的代名词，已经为福特取得了在中国高端市场的话语权。

对于中高端消费群，福特主要锁定为35岁上下、政府机构领导以及大企业的高级主管等，比如推出不久的蒙迪欧2.5V6正是针对这群人，这些人目前的事业尚未达到高峰，在追求更高的成长。

9.销售渠道的“分治”与“统合”

由于目前福特国内的合资伙伴和生产基地江铃福特、南京基地以及重庆长安福特都在长江沿线，为了便于管理，福特中国的销售部等重要部门要迁移到上海办公。在今年北京车展期间，福特中国明确表示要整合福特、马自达、沃尔沃等品牌，实现子品牌中国战略的协同发展，福特已全面介入国内子品牌和合资公司的销售等重要环节。

关于销售网络的问题，很多人会异口同声说“整合”或“统一”，这样从经济学角度看，的确会节省成本。但是，对于福特而言，销售网络的建设不会如此简单，针对竞争对手的围逼，福特现阶段已将高档与中档产品的销售网络分开，而不是“一锅端”。

首先，沃尔沃、美洲豹、阿斯顿。马丁、陆虎等福特高档车品牌借用沃尔沃的销售网络，并且逐步扩大沃尔沃的网络覆盖面。沃尔沃汽车公司自1994年进入中国市场以来一直积极拓展业务，公司的销售网络如今已遍布全国，并已建立4家经销商、38家1S、2S和3S销售中心，这是沃尔沃在中国的优势。

福特的高端销售网络并未像其他多数品牌一样克隆通用的“联合品牌展厅”销售模式，而是为沃尔沃、美洲豹、阿斯顿。马丁等设立相对独立的展厅，保证并体现各个优势子品牌的特色，强化其豪华车品牌的“纯正血统”，应对国内豪华车市场的激烈竞争。用福特自己的话说“只有自己做得好，人家才认为你是豪华车”。

对于中档品牌或“平势”品牌的销售网络，福特讲究“连横”策略。福特如今正通过已经控股的日本马自达牵线与一汽合作，将福特、马自达、一汽三者的资源优势连结在一起。一旦实现与一汽的全面合作，福特在销售网络的整合上将迈出重大的一步。

10.金融与销售联手打造“双引擎”

福特～40%的集团利益来自金融服务，2004年上半年，福特集团的获利中90%是靠金融服务。福特信贷从1959年成立到现在，不管汽车市场是否景气，它每年的业务数量、资产和利润都在上升。

2004年8月，福特汽车信贷公司已获准在中国筹建汽车金融服务公司，按照福特信贷的计划，该公司将为遍布全国的上百家福特经销商以及购车客户提供金融服务。福特正在将汽车金融方面的成功复制到中国，这有助于福特一洗轿车市场曾经的颓势，借助汽车销售和汽车金融“双引擎”把自己带上快车道。

（二） 制胜法宝，福特祭起品牌企图

企业与消费者的互动成为当今品牌的关键特征，这种转变为品牌创造了机遇，而广为人知的成功品牌如果缺乏与消费者的沟通能力，也可能黯然失色，这一点，福特看得十分清楚。从长远来看，福特最为关键的制胜术就是其新品牌战略所强调的四大要素：品牌特权、品牌崇拜、品牌进化和品牌独立。

1.品牌特权

按一般的逻辑，一个消费者若对某品牌的产品不满，这个品牌就会失去这个消费者，而品牌特权指的是明显违反了通常的市场逻辑的忠诚度。现在的消费者对品牌的了解，因为互联网提供的大量信息而比过去更多，消费者对于喜爱的品牌已不仅只要求质量，更在乎维护品牌所表现的个性、身份和文化等。

比如当年嘉年华的“印度血统”之争。嘉年华正式下线后，有消费者和媒体对照车型，质疑长安福特的新车就是印度福特生产的“爱康（Ikon）”轿车，并刊登了“爱康”的照片。以后，关于这款车具有“印度血统”的声音一直不断，加上定价偏高，消费者在网络上发来一致的指责，但尽管嘉年华的销量因此受到影响，这些消费者却并未离福特而去。

“印度血统”之争帮助福特印证了在消费者中的“品牌特权”，这反过来更促进了福特的品牌攻势。如福特和雀巢公司联合在互联网上展开的“猜猜嘉年华能装下多少快乐”的主题竞猜活动，让广大消费者竞猜一辆嘉年华轿车能装下多少盒雀巢巧克力，以展示嘉年华巨大的乘用空间；又如福特借成立100周年之机在各大城市开展的大规模福特文化周活动，以“传承百年品牌，引领现代时尚”为主题进行车辆展示和品牌宣传，以体现嘉年华纯正的福特血统等。在维护和加强品牌特权上，福特手法也不断更新。福特曾就召回发表声明：挂“福特”牌的车都管修。福特公司副总裁许国祯表示：“福特从2000年开始就一直坚持全球统一服务的做法。对属于召回范围内的车型，我们不管车主通过什么方式购买到该车，只要车是福特造的，我们就会对车的质量问题负责。”

2.品牌崇拜

品牌崇拜建立在品牌特权的基础上，是指忠实如信徒般的消费群，有意区别其他品牌的消费群针对所热爱品牌自我设立的一套规定明确、实施严格的价值体系制约。比如向其他消费者推介品牌、建立品牌爱好者网站、参加品牌举办的各种活动等。品牌崇拜的典范就是哈雷摩托车。

福特营造的最经典的品牌崇拜之一，莫过于“福特与007共写的电影神话”。在惊险刺激的007系列电影中，阿斯顿。马丁先后16次陪同詹姆斯。邦德出生入死。当米高梅电影制片公司与Eon制作公司为007新片《择日再死》寻觅坐骑的时候，阿斯顿。马丁再次成为最适合的选择。

在福特看来，在中国市场的这场竞赛中，消费者的品牌忠诚度尚未形成，因此在推动品牌崇拜上的努力极有可能为自己确立声望，并不断吸引一代代的中国消费者。为了给中国消费者创造这样一个品牌崇拜的机会，亲身体验“福特品牌驾驶快感”，福特品牌的经销商在全国范围内开展了“品味百年、共享生活”的活动。在这一个月期间，经销商在展厅里树立“福特百年墙”，组织大型免费的试乘试驾活动，借此与消费者共同分享福特汽车的百年文化，同时体验现代福特的全新产品——嘉年华和蒙迪欧带来的驾驶乐趣和生活享受，并赠送福特百年的全球限量礼品。

3.品牌进化

品牌特权和品牌崇拜这样的互动，显示了品牌进化的方向并不完全由品牌自身控制，消费群可以按照自己的想法操作、使用和帮助改变这些品牌。福特深谙此道，并善于利用大规模的个性化方式以及产品创新等手段，将顾客与品牌紧密联系在一起，比如独特的色彩组合和个性化信息等等。

福特自2002年起掀起了推出新产品的高潮，加速实现5年内在北美推出福特、林肯和水星65款新产品、在欧洲推出45款新产品的计划。福特在北京车展上全球首发了福克斯概念车，意图就是向消费者展示、推荐，并将中国作为未来福克斯重要的市场。

对许多人来说，时装零售商Prada和汽车公司之间可能看起来并没有什么明显的联系，但作为福特的首席设计师，金。梅斯（）过去一年大部分的时间在研究两者间的联系。最近几年，所有汽车制造商均对各自的设计理念进行了大刀阔斧的改进，其中，梅斯对福特汽车在未来10年新形象的设计可谓最为彻底，在有时令人费解的设计语言背后，我们能发现一种明显的策略，那就是设法让福特汽车在消费者中勾起一种情感回应，这与时装业和零售业藉设计来吸引顾客是一样的。福特已经意识到，未来的主流车型将看起来比现在年轻、新潮许多，福特不能满足于现状，必须更加大胆地进行创新。

4.品牌独立

品牌独立是指以品牌特权、品牌崇拜、品牌进化所支撑起的品牌形象、文化、内涵等。在中国，这个品牌独立则是特指针对中国市场，福特所做出的选择和努力，其中的关键是文化的独立。要支撑起一个品牌并形成文化，不是靠销售业绩、靠打广告就能成功的，它需要渗透到社会的各个方面，通过品牌和消费者之间的互动关系，进行长期的积累和持续不断的宣传维护。而一旦形成品牌文化，其利益是不言而喻的：容易被认同，真正与众不同，不易被模仿，牢固的忠诚度等等。

目前中国市场汽车品牌文化形成的速度远远落后于汽车销量增长的现实，对福特培养并树立在中国市场的品牌文化是一个契机。福特也这么做了，除了在中国持续完善产品和服务、培训本地人才、协助本地商业合作伙伴发展、严格履行政府和有关机构的管理规定外，还积极参与环保等公益事业，并向社会做出承诺，将持续参与各项社会事业，为创造更美好的未来做出自己的贡献。“企业公民”（CRS）便是福特在中国市场所强调的文化。“企业公民”在中国是一个新的概念，核心就是企业在自身发展的同时，应当拿出相当的精力回馈社会，企业社会责任是一个成功企业不可或缺的重要因素，并且是一个企业保持生命力和长期可持续发展的重要因素。福特在中国落实“企业公民”责任的举措之一，就是已连续四年举办的“福特汽车环保奖”，旨在发现和表彰环保领域的无名英雄，支持投身环保事业的各界人士，唤起全社会的环境保护意识，扩大环保举措的影响，持续为中国环境保护事业奉献力量。“福特汽车环保奖”是世界上规模最大的环保奖评比活动之一，在2000年首次进入中国之后，目前已成为规模最大的由企业赞助的环保奖评比活动，这无疑为福特在中国市场的形象抹上了浓浓的一道色彩。

从在中国市场屡挫屡战到前景光明，从百年来坚持不懈的品牌理念到“产品-品牌-社会”的形象升华，福特已经开始了在中国市场的加速追赶。尽管已经“迟到”，尽管有过“失手”，但比尔。福特的宣言——“不一定谁先来，谁就是最好的！”——昭示了这场竞赛更精彩的场面还在后面。

（三）福特汽车“战略结盟”中国两所一流高校

2007年10月30日，中国——福特汽车公司宣布，于10月29及30日与中国两所一流高校结成战略联盟，在科学研究和人才招募方面进行更广泛的全面合作。这两所高校分别是南京航空航天大学和上海交通大学。福特汽车还宣布，在两所高校设立“福特汽车教席”，以促进汽车相关技术的教育、研究和能力培训。 福特汽车此次结盟的两所高校，科研和教育水平名列国内前茅，在学术界享有盛誉。这是福特汽车公司首次与中国内地高校紧密携手，将以往的项目合作制全面提升到战略合作的高度。福特汽车公司主管研究与先进工程的副总裁吉哈德?斯密特（Gerhard Schmidt）表示，“此次结盟对双方都具有里程碑式的意义。福特汽车的百年积淀可以极大的推动两所高校的科研和教育，两所一流高校各自具备的特长可以为福特汽车带来更多前沿技术，从而造福于民。”

两所大学所在地的省市领导和高校领导，分别出席南京和上海的战略联盟启动仪式。

南航大与福特汽车 携手加码汽车战略重镇

选择南京航空航天大学作为战略合作伙伴，是因为南京对福特汽车的战略意义不言而喻。长安福特马自达汽车南京公司，长安福特马自达发动机公司，还有福特汽车工程研究有限公司均坐落于此。到2010年，福特汽车将在中国拥有数百名工程师，绝大多数都将驻留南京。

南京航空航天大学作为国内航天工业的学术翘楚，与福特汽车的合作可以追溯到1998年。从2005年开始，双方的“建教合作”项目已经有11名研究生参与其中。福特汽车在南京航空航天大学招聘的毕业生数量，也呈逐年上升的趋势，2007年大约是2005年的3倍。

南京航空航天大学在铝板成型、改善柴油发动机表现等领域实力强大，这对减轻车身自重、提高燃油效率等研究颇有裨益。福特汽车联手南京航空航天大学，有望在相关领域尽早取得重大突破，助力环保。

上海交大与福特汽车 树立高校与外企合作典范

福特汽车与另一个战略伙伴上海交通大学的合作也卓有成效。1993年，“福特中国研究基金”建立，上海交通大学就是当时的重要合作伙伴之一。1996年，福特汽车与交大的联合实验室“C3P”成立，成功树立了跨国企业和高校合作的典范，多年来为福特汽车的技术进步，还有在中国和北美的业务做出了重要贡献。自2006年起，上海交大已经梅开两度，成为继德国亚琛工业大学之后全球第二所同时拥有两个福特URP（“University Research Program，大学研究项目”）资助项目的美国境外高校。

上海交大在材料和机械工程领域都实力雄厚，最近与福特汽车的合作还扩展到了先进材料和制造流程等领域。在双方的战略联盟建立以前，福特汽车和上海交大的合作就已经开花结果，技术交流、教育和培训等屡见不鲜，福特汽车还有超过10位研究人员成为上海交大的客座教授。

高校的研究机构在基础研究方面见长，而福特汽车公司则洞察市场需要和行业动向。战略合作关系有如两者之间的桥梁，让高校的专业知识与市场顺利对接，让两者互补而发生化学效用。福特汽车与国内一流高校的战略结盟，必定引领行业的科技革新，为奠定国内汽车市场领跑者的地位添砖加瓦。

（四） 低价营销策略的成功基础与约束条件

20世纪初,美国福特汽车公司的成功,使其“流水线-大批量-低成本”模式成为现代工业企 业发展的范式之一,并奠定了与之相对应的低价竞争策略在市场竞争中的地位。然而,低价竞争策略的适用是有严格约束条件的,曾陷入价格战之中的中国企业对此可能都有所忽略

1776年亚当?斯密在《国富论》中所提出的有关劳动分工的思想,是指导微观企业组织生产经营活动的基本原理之一。1911年弗雷德里克?泰勒的《科学管理原理》所带来的思想革命,则成为指导现代企业组织生产经营活动的另一基本原理。亨利?福特作为实践上述思想的典型代表,创造出了“流水线-大批量-低成本”模式,比较充分地满足了20世纪初消费者需求,成为现代企业发展的成功范式之一,至今仍然是许多企业参与市场竞争的基本选择。毫无疑问,美国 福特汽车公司(以下简称福特公司)是那个时代的象征,引领着世界汽车发展的潮流。但是好景不长,在20世纪20年代末期,福特公司的领先地位便受到了美国通用汽车公司(以下简称通用公司)的挑战并被取而代之。实际上,福特公司辉煌发展与变迁的历程,已经揭示了低价营销策略的有条件性及其局限性。

1. 低成本-低价格策略的成功之处

低价竞争只是福特公司争夺市场份额并超越竞争对手的外在表现。20世纪初,已经成熟的汽车工业仅仅为有钱人生产汽车,但亨利?福特并不这样认为。“假如不是坐等有钱人来上门订货,而是生产商自己生产汽车,这些汽车能够像人们在店里购买放在货架上的其它东西一样的话,将会是什么样的情景呢?”福特认为,采用大批量的方式生产汽车,就可能使其价格下降到一般人都付得起的水平,让每个家庭都成为拥有汽车的家庭,实现将汽车放在“货架上”购买并立即可以开走。

在萌发批量生产汽车思想的同时,福特进一步认识到,关键是要设法使广大普通消费者明白,汽车也可能是为他们而生产的。福特相信对新轿车的需求是有价格弹性的,其营销策略看起来也十分简单:“每次我把我们汽车的价格降低一美元,我就可以得到一千名新买主”。每当成本下降时,福特就以一种特别的热情下调T型车的价格:1908年福特公司生产了6000辆T型车,每辆售价为850美元;1916年他卖出了6万辆车,售价为360美元;在T型车的最后一年里,第1500万辆车走下生产线,售价仅为290美元。福特以新的大规模生产技术为基础的低价营销策略取得了空前的成功,成为经济学上“规模经济”的经典例证。

不断提高的效率及其稳定的产品质量是福特公司取得成功的内在前提。作为大规模生产技术基础的装配线,是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。很显然,装配线的概念和科学管理有非常密切的联系。虽然亨利?福特和弗里德里克?泰罗是在两条平行的跑道上奔跑并没有直接相互影响的独立个体,但两者的观点极为相似,他们是早期的管理思想和实践上不可分割的一对人物。他们的方法有着毋庸置疑的效果,并对全世界都产生了巨大的影响,相应的效率运动在制造业提高了单位劳动力的生产率:1900—1907年间单位劳动生产率年均增长率仅为9.9%,而1907—1915年间则每年提高33%,福特公司的劳动生产率更是提高了10倍。

需要指出的是,装配线的效果不仅体现在效率上,而且还是质量稳定性的保证。因为装配线更久远的根源,可以追溯到生产可交换零部件概念与实践。可交换的零部件可以通过减少差异而提高产品质量,还可以使用大量非熟练劳动力而降低质量控制的难度。从营销的观点来看,亨利?福特大批量生产思想的核心就是标准化。由于不可能把质量控制标准强加给供应商,福特开始组建分厂,逐步将公司演变成为了一家垂直一体化的企业,使越来越多的生产过程置于公司的直接控制下。

消费者需求的持续增长是低价格竞争模式取得巨大成功的基本保证。亨利?福特的市场运作来源于他的直觉:大规模汽车需求市场的存在,促使他提供符合市场需求的产品。通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德?斯隆认为:“福特先生的汽车制造流水线、高工资和低价格是革命性的创举,他也是对我们的工业文明做出最大贡献的人之一。他的基本构想——低价格、固定车型——是那时的市场,尤其是农村市场所需要的。”当福特的竞争对手们只是在关注产品本身时,福特却看到了社会对轿车产品的潜在需求,并认为这是一个很有可能会改变世界的机会。

正如比尔?唐纳森所描绘的,工业革命是这样进行的以有系统、有规则、有次序地把科学和技术应用到商品生产和服务领域为特征,生产数量迅速提高,而价格相对持续降低，由于商品供货量增加,消费者满意了,制造商的销售和利润也提高了。事实上,在需求超过供给的市场条件下,通过产品低价满足持续增长的消费者需求,配以流水线大规模生产使成本持续下降,形成企业不断扩张的循环模式, 这就是福特所奠定的现代企业发展的一个范式。对此,泰德?李维特(Ted Levitt)在《营销近视》(Marketing Myopia)一文中对福特的天赋给予了全新解释:“人们都赞誉他在产品生产上所显露的天赋,但其实夸错了地方。实际上福特的天才真正表现在营销方面他的低价格策略促成了大批量生产,而不是相反。”

2.环境与需求变化对价格竞争策略的挑战

消费需求变化是价格竞争策略持续成功的外在效果和外在约束。出人意料的是,福特的低价竞争并没有导致其员工福利的降低,相反其付给员工的工资却是当时行业内平均水平的两倍。尽管这个措施的采取只是为了解决人员流动问题,但客观上却是给工人们带来了财富并激发了他们的潜在的消费需求,因为“这样一来他的工人就可以给他们自己买一辆T型车了”。可以这样说,以福特公司成功的模式为代表的一大批企业的迅速发展,通过价格竞争和规模扩张推动了现代工业的迅速进步,并且带来了人们因国家经济持续进步而变得日益富裕的客观变化。

然而,这个结论是有时间性的,即当市场被动地等待创造和发掘的时候才是正确的。在20世纪的头10年里,市场上产品的差异性很小,产品价格最低的公司会赢得胜利,以最低的单位成本进行生产是公司成功的秘诀,但是到了30年代基本消费品的需求接近饱和。事实上,第一次世界大战结束不久,日渐加剧的竞争就已经在忠告:在经济形势严峻的时候,那些善于吸引消费者的公司往往能够生存下来。而随着商品的种类和选择的增加,公司领导人发现他们可以通过提供与竞争对手不同的产品而获得竞争优势。

但福特固执于自己的政策,拒绝接受对T型车做任何修改,哪怕是细微的改动,比如他不相信T型车可以有别的颜色。可以说,由于福特不能把握顾客的消费取向,结果导致市场份额的大量流失。对此,泰德?李维特在《营销近视》一文中,从市场营销学的角度对福特进行了重新评价:“大规模生产受到他们所能生产的东西的巨大操纵力的驱使,由产出增长导致的单位成本急剧下降的前景是大多数公司通常难以抗拒的。获利的可能性看上去十分引人注目,所有的努力都集中在生产上,其结果是市场营销这一环节被忽视了。”如果运用彼得?圣吉“成长上限”模型进行考察,将能更清楚的了解消费需求变化对运用价格竞争策略实现持续成功的约束效应。

有限的降低成本是运用价格竞争策略实现持续成功的内在障碍。企业是以赢利为目的的组织,其价格不断降低的理性前提是产品成本的持续下降,但这取决于诸如技术的进步以及管理的创新等因素,并不能像产品降价那样随心所欲。即便能够不断通过技术进步和管理创新降低产品成本,但当其它企业纷纷运用类似福特模式谋求发展时,对资源的控制和争夺也势必抬升制造产品的原材料价格,从而影响产品成本的下降趋势。很明显,成本是另一个制约企业运用价格竞争策略取得持续成功的因素,同样可以运用彼得?圣吉“成长上限”模型加以说明。

事实上,这方面的问题也已经出现在福特公司的经营发展中。虽然福特公司所需的轮胎、车内纺织物及其他配件供应商都位于底特律,或设在距离底特律不远的地方,但因为协调工作令福特难以忍受,因此为了保证生产能够高效率的运行,怎样才能自给自足就成为福特新的烦恼。他起先是囤积原材料和其他配件,这样就启动了与其控制成本的动因相背离的里程:然后他开始实施垂直一体化计划,以减少生产与协作过程的一些中间环节。然而,垂直一体化是很难实现持续操作的想法。由于任何一种具体产品的市场容量都是有限的,随着社会经济发展消费者需求还会发生变化,福特模式开始面临新的挑战:1923年T型车的产量达到了2011125辆的新高度,但其销售量却减少了6万辆;1926年T型车产量下降了近50万辆,而其他汽车公司的销售量却都在增加。

1927年,随着最后一辆T型车的下线,福特公司终于告别了这个曾使其名扬天下的车型,宣告了一个时代的结束。随后,尽管福特公司推出了新A型车,并且吸收了竞争对手已运用到产品上的诸多长处,但这时的竞争对手已经取得了很大进展:通用公司的雪佛莱、克莱斯勒公司的的普利茅斯沙龙正在北美市场向福特挑战;福特在欧洲的对手更多,法国的标致、雪铁龙及雷诺,意大利的菲亚特,英国的奥斯汀和莫里斯,竞争更加激烈。此时的福特公司虽然在汽车行业中仍名列前茅,但昔日霸主地位已经不复存在,20世纪20年代以后的市场与世纪之初的市场已经不能同日而语。从1927年到20世纪90年代,福特公司的收入一直都落后于通用公司。福特最根本的错误在于相信低价竞争的成功可以给予他不受限制的市场控制能力。

3.低价营销模式的缺陷和成功基础

强调成本领先的低价竞争意味着市场营销成功的单一性。虽然比较优势理论主要用来解释国家间贸易问题,似乎属于宏观经济领域而与微观经济领域无关,但实际上两者之间存在密切关系。国家间的贸易是由众多企业的微观经营活动构成的,一国产业(产品)在国际市场上的比较优势,往往通过各国间劳动生产率和生产要素禀赋的差异,将生产成本的差异体现在产品的价格竞争力上,从而形成价格上的竞争优势。在这个意义上,以福特公司的“低价格-低成本”流水线大规模生产模式为代表的成功,以及其在成功之后向上游产业扩展实施一体化经营的努力,都可看作是价格竞争在微观领域追求比较优势而取得成效的例证。

不过正如比较优势理论所指出的各国将“专业化”生产最适合本国生产的产品的情形一样,福特模式成功也就意味着各企业将“专业化”生产最适合自己生产的产品,其随之而来的结果是市场营销成功的单一性。具体包括:竞争模式单一或者说企业成功模式单一,即企业都是以流水线大规模生产为基础,依靠低价格-低成本优势取得成功;竞争结果单一,即消费者从市场获得的也就是企业向市场提供的具体产品单一,以及由于产品单一同质导致行业中竞争生存下来的企业数量单一。

显然,历史已经证明,福特模式主要适用于卖方主导的市场情形,相对于买方市场主导的时代则存在不足:具有一定的价格竞争优势并不等于产品就一定具有竞争优势。在此情形下,这种问题表现在微观层面,就是企业的竞争优势不仅包括价格竞争力,还包括非价格竞争力,低价竞争并不具有唯一性。即产业竞争实力是价格因素和非价格因素的不同作用方式的直接反映和综合体现,竞争优势理论为此提供了一个新的思考方位。

确保不降低工资成本是开展价格竞争的基础。一般来说,价格在市场经济中居于核心地位。在产品质量取得市场通行证后,企业在营销竞争中要想争取顾客和战胜对手,价格竞争成为其一个基本策略本不足为奇,而实现产品低成本则是成功实施这一策略的基础和保证。然而,需要指出的是,无论企业采取何种手段降低成本,突出成本优势决不意味着其可以片面降低劳动成本,不以牺牲劳动者的工资福利为代价往往是成功企业坚守的底线:福特汽车公司给工人支付的工资水平高于其同行,通用公司同样以不降低工人薪金水平而自豪。“有一件事情我们一直没有做,那就是降薪。在那时、那种情况下,降薪这种事情太普遍了,但我意识到劳动生产率的提高能支撑高的薪资水平”。

斯密曾对“大制造业者的贪欲”和“卑劣的独占精神”给予了最猛烈的批判,其理论依据的全部内容就是防范这个阶级的贪婪、独占精神;泰勒也指出,科学管理“将首先会带来效率,也就是劳资双方的效率,然后即是劳资双方共同努力换来的双方都受惠的公道合理的分配”。松下幸之助则提倡做有道德良心的企业,其深信不疑的信条是:一个企业应该具有更广博的精神目标,仅仅盯住利润是远远不够的,企业所担负的一个重要责任就是战胜贫困,使社会远离贫困而变得富足;通过我们的商业活动,我们将献身于社会的进步和致力于人们康乐的发展,进而促进世界人民生活质量的提高。

事实上,在引进规模生产和科学管理技术后,劳动者的士气通常会有所降低。为此,罗斯福新政把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面,新人性主义才真正开始在30年代的商业实践中得到体现。其实,即使不是为了考虑人们的精神或生活质量,只是为了追求更高的劳动生产率,企业管理者也应该关心劳动者个人的需要。正如迈克尔?波特在《国家竞争优势》中所指出,国家的根本经济目标就是为它的国民创造一个高的标准,并逐步提高国民的生活水平。实现这个目标可不是靠什么有关“竞争力”的模糊想法,而是凭借这个国家运用了国家资源(劳动力和资本)后所能达到的生产力。

实行中应注意避免陷入低价竞争陷阱和引发价格战。应该说,以低成本为基础的低价竞争,至今仍然是许多企业取得成功的模式之一。然而需要指出的是,成本的降低并非毫无止境,销量扩大也只是决定降价时的一种预期而并非必然。价格下降首先带来的是企业销售同等数量产品所得到收入的减少,从这个意义上说,企业实施低价竞争首先损失的可能是利润,从而有可能陷入价格竞争陷阱，一旦企业陷入低价竞争陷阱,一系列可能的负面影响将是其必须面对的问题:首先是企业利润减少直接影响企业自我积累能力;其次是企业用于技术开发和创新的投入不够,对品牌管理与品牌培养心有余而力不足,不愿或不能开发使用先进的企业管理技术与手段;第三是下跌的产品价格加之以技术、品牌、服务等不足,会动摇消费者的消费信心和品牌信任感及忠诚度。企业最终将陷入价格战的恶性循环而不能自拔(如图5),由此对消费者、企业自身、行业以及经济和社会等各方面造成的危害必须引起各方关注。事实上,价格战一旦开始就难以停息,它将一些企业“淘汰出局”的情形是一个漫长的过程。整个行业产能并不会因此减少,它只会转移到其他企业而不常离开行业。

应该说,价格确实是一个让企业非常难以处理好的问题,而且随着市场的不断全球化,这种问题正日益变得严重。以至于很多企业都放弃了定价责任,他们要么“让市场决定价格”,要么认为“我们的价格应该和竞争者的价格保持一致”。然而,当前为提高市场占有率而采取的低价策略,很可能会破坏未来的产业获利能力,因为未来的涨价定然将难以执行。但“高明定价者”绝不慢怠定价,而是主动地将其作为实现其业务目标和财务目标的关键手段,通过思考产业演变的可能趋势,分析和预估当前的行为将如何影响未来的价格走势。总之,他们着眼于长期获利而非追逐短期的市场占有率,按有助于改善公司盈亏状况的方式来实施定价。 福特的低价竞争模式是以提升和满足消费者需要为前提的。它以生产与管理技术的创新为基础,在这个过程中即没有减少生产性投资,也没有削减研究开发费用,尤其不以降低劳动者的工资福利为代价。这种以流水线所形成的大规模生产方式,其本质不在于规模而在于效率,主要是通过效率来降低单位产品成本,从而为降低相应产品的价格创造条件。在这个过程中,既创造了市场,也引导了消费,利润水平并没有下降。然而,市场需求与消费者满足总是在变化的,任何单一产品所能创造的市场需求和对消费者的满足都是有限度的,技术与管理创新所实现的成本下降同样也有底线。这恰恰是我国企业在实施低价营销策略时所必须关注的约束条件,因为福特低价竞争模式的缺陷也就在于没有这些特定条件同样也可以实施低价竞争。显然,离开这些特定条件的低价竞争是毫无意义的低价销售。我们的企业家需要福特的远见卓识与创新精神,在满足特定条件的基础上,成功的实施价格竞争策略。