吉利汽车自主创新实例分析

2023年11月28日发(作者：新款途观l2022)

吉利汽车自主创新实例分析

第一篇：吉利汽车自主创新实例分析

吉利汽车自主创新实例分析

值得尊敬的企业－－吉利。奇瑞，无论你自己买的是什么车，如

果没有他们，现在中国汽车依然是垄断，你买的夏利可能知道要10w。

从1990年代中期开始，正当中国汽车工业在合资道路上越来越不能自

拔、逐渐丧失自主开发的能力和信心之时，一批新型的企业在市场经

济的浪潮中相继出世。随着中国在新千年开始之际加快进入WTO的步

伐，这批企业在经历了多年的压制后被允许进入轿车市场--自主开发

企业终于在中国汽车工业中起。这些企业的自主开发道路虽各有千秋，

但总体上是一个通过各种不同的路径和方式把中国汽车工业的知识、

技能和资源纳入自主开发轨道，并使自主开发能力得到逐步壮大的过

程。吉利造车在目前国内计划部门划定的轿车“3+6”格局中，吉利

是惟一的民营企业。这家企业的发展历程可以分为两个阶段。第一阶

段是从1998年到2002年，吉利“揭竿而起”，成功进入中国汽车工

业；第二阶段主要是从2002年至今，吉利开始从一个家族式企业向管

理型企业转变，同时通过整合中国汽车工业的业内资源，大大加快了

自身技术能力的发展。吉利的创始人和董事长李书福是浙江省台州市

路桥区的民营企业家。李书福经营企业是从做装潢材料开始，后来进

入摩托车工业。在这两个领域中，李书福的企业都走在行业的前列。

地”答曰：那就请给我一次跳楼的机会吧！

吉利找到的突破口是在1997年收购了四川德阳一个濒临破产的国

有汽车工厂。本来异地生产也是不允许的，但吉利后来还是设法克服

了这个限制。这一年，吉利的汽车项目获得批准；1998年，吉利在台

州的临海市建成第一个轿车生产基地。与吉利集团的企业文化一脉相

承，吉利汽车在起步阶段雄心很大，最初的目标是要成为“中国的奔

驰”。在吉利内部流传着这样的说法：当初李书福买了两辆奔驰轿车，

通过分拆仿制了自己的样车。为了降低成本，吉利造出的第一辆“奔

驰”是顶板采用玻璃钢的一辆“汽车”。但这个尝试被泼了一瓢

凉水：当这辆样车被送到有关部门展示时，对方告知，这样的汽

车是不符合国家安全标准的。从天上回到地上，李书福决定从中国的

实际出发，先走低档路线，“为中国老百姓造买得起的好车”。吉利

第一款投入批量生产并面世的车型是模仿夏利(包括车身和底盘)的“豪

情”两厢轿车，采用天津丰田发动机公司为夏利配套的四缸发动机。

当吉利今天已成为在市场上拥有好几个不同车型的高速成长企业时，

我们很难不去问吉利第一款车的设计师是谁。回答很简单：钣金工！

实际上，由于“豪情”样车是手工敲出来的，所以它的图纸是在投入

批量生产好几年之后才被后来加入吉利的专业技术人员补齐的。说来

也怪，虽然不符合规范的设计程序，生产出来的车毕竟通过了国家强

制性安全检查。实际上，李书福造汽车并非单枪匹马，而是得到一大

批当初追随李书福干摩托车的配套民营企业的支持。吉利在进入汽车

工业时，为吉利摩托车配套的零部件企业继续跟进。这些企业不仅投

入资本，同时以分工合作、分头攻关的形式为吉利汽车生产主要的零

配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽车低成本的重

要源泉。在这个过程中，吉利集团逐渐通过与配套商建合资企业的方

式来掌握零部件的供应。事实上，台州近几年来已经发展出一个具有

1600多辆，几乎都卖出去了。2000年，吉利的汽车销售量一跃升至

10008辆。2001年，吉利再接再厉，卖了2.4万辆汽车。李书福的企

业本是家族企业，兄弟俩打天下。1999年，宁波开发区的一个日资企

业破产，腾出300亩地。时任宁波市委书记是从台州调去的，便邀请

李氏兄弟到宁波搞汽车。1999年8月，宁波美日公司在北仑港畔打下

了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生产线，历时

才9个月。后来兄弟分家：弟弟带走现金，又到上海浦东再建了一个

汽车生产基地(原名上海杰士达公司，现改为上海华普)，但因为上不了

目录而不能卖车，最后又卖给了哥哥。至此，吉利控制了临海、宁波

和上海浦东3个汽车生产基地，完成了吉利进入汽车工业的基本战略

架构。3个基地各有各的车型(豪情、美日和华普)，档次依次提高，但

它们之间具有一个共同点：原型车都是在模仿的基础上靠钣金工敲出

来的，图纸不全，更没有数模。虽然如此，但豪情不减。例如宁波基

地生产的一个车型叫“优利欧”，据说此名为李书福本人所取，其意

为“优于夏利与赛欧”。于是，吉利初步形成一个不同车型档次的生

产布局。2001年11月9日和12月26日，吉利豪情和美日系列的4

款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使吉利集团

成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。2002年，吉利开始了高

速扩张，全年销售汽车4.78万辆。2002年年初，吉利汽车已经开始

产生盈利。2003年，吉利又投资49.1亿元在台州路桥区建成一

个新的汽车生产基地。更重要的是，吉利从这个关头开始了从家族企

业向管理型企业转变的趋势。

向管理型企业转变的标志是职业管理专家和专业技术人员开始逐

步替代原有人员而进入公司的主要管理岗位。这种转变可以从吉利集

团决策层的人员构成看出：除李书福任董事长外，吉利集团最高管理

层的其他4人都是从2002年以来加盟吉利的职业经理：徐刚，吉利集

团公司副董事长、总裁(负责日常经营管理)，博士，曾任台州市黄岩区

财税局局长、浙江省财政厅党组成员和地方税务局总会计师，2002年

5月加入吉利；南阳，吉利集团公司董事、副总裁(负责规划、制造、

合作)，曾任上海纳铁福转动轴公司总经理、上海大众汽车公司总经理，

2003年2月加入吉利；张，吉利集团董事、副总裁(负责财务、投资、

内控)，曾任万家乐集团董事、总会计师和新资源资产管理公司首席合

伙人；展万金，吉利集团副总裁(负责品牌形象、市场营销)，曾任一汽

大众公司商务总经理、一汽金杯集团董事兼总经理、中国华晨汽车副

董事长。吸收专业管理和技术人才的动力来自竞争压力。

实际上，当吉利在临海基地造车的初期，就开始吸收汽车工业的

专业人才。首先加入吉利的一位重要的原“汽车人”是原天津汽车集

团技术部的副部长，在1999年加盟后任吉利的技术副总。同期加盟的

还有一批原天津汽车集团的技术工人，成为吉利的第一支汽车“世家”

力量。从2002年开始，这样的专才在数量上和“来头”上大量攀升。

例如吉利目前的路桥生产基地总经理余卫原是天津华利公司的总经理。

2000年加盟吉利的乐易汉是原武汉工业大学的副教授，负责造型和零

部件，他为吉利设计了刚刚上市的“美人豹”跑车，现在还担任跑车

公司的副总经理。此外，吉利宁波基地还有一个国务院特殊津贴专家，

原来天津汽车集团齿轮厂的许工程师，负责变速箱的产品开发与生产。

这些汽车工业专业人才加入吉利的主要动机来自要造“自己的车”的

愿望，甚至来自一种“要打破中国汽车工业原来格局”的义愤，而经

济收入的动机并不是那么重要。吉利赋予了这些专业管理者以很大的

信任，例如在吉利目前的产品决策委员会中，只有李书福本人属于原

来意义上的“李家军”，而另外3人徐刚、南阳、潘燕龙则均属于新

加盟的专业人士。而供应商决策委员会则是李书福、徐刚、南阳以及

一位采购部部长来共同担任。此外，这些新进人员也在吉利的经营决

策委员会中被委以重任。

专业管理人员和技术人员的进入正在各个层次和各个领域改变着

吉利的面貌。例如目前宁波公司总经理蒋书彬，曾任一汽大宇总经理

和一汽技术中心副主任，于2002年11月加盟吉利。蒋书彬上任宁波

公司总经理一年间，在人员和设备没有任何变化的条件下把这个工厂

的产量从2002年的1.3万辆汽车提高到2003年的3.8万辆，这个工

厂2004年的计划

产量是7.3万辆。同时，工厂从2002年的亏损转变为2003年的

1.3亿元利润。而此前吉利曾经为了实现比这个更低的目标，在一年之

内更换了5任总经理也没能达到。宁波基地的现任领导班子成员基本

上是外来的专业人士，如一位副总经理是原二汽研究院(技术中心)党委

书记、副院长，到宁波之前在吉利集团担任质量部部长。

蒋书彬是一位优秀的现场管理者(模具钳工出身，后来接受了大学

和研究生教育)，据说他加入吉利的前提条件之一是绝不去集团公司坐

办公室，而是必须管工厂。当问及他对宁波基地生产现场的最初印象

时，他直率地说：“土里土气的。”经过一年多的整顿，宁波工厂的

现场管理水平已经直逼合资企业。但职业经理并非不会遇到矛盾。蒋

书彬上任初期，在狠抓质量的过程中清理“垃圾供应商”，这一度形

成了一定的内部矛盾。然而随着宁波公司的变化越来越明显，随着这

些外来的专家的作用越来越明显，蒋书彬这一批来吉利大展拳脚的

“职业经理人”和“职业工程师”和他们的改革行为，逐步成为了民

营企业家李书福判断的基准，企业制度和管理模式的改革逐步成为了

整个吉利集团的主流。另一位重量级的外来专业人士是于2002年9月

加入吉利的潘燕龙，现任吉利集团汽车研究院院长，并同时担任吉利

集团的总工。潘于1983年从清华大学汽车工程专业毕业，长期在南京

汽车工业集团工作，曾任南汽菲亚特的总工和工程中心主任，曾于

1996年担任国家汽车工业发展战略的专家组成员。潘燕龙上任后，虽

然面临着企业需要不断开发新产品的压力，但他仍然把工作重心放在

基础建设上，主要是进行了三大体系的建设。第一，产品开发体系。

这个体系建设的核心内容是把产品开发过程程序化，即把吉利所有的

产品开发工作都纳入到标准开发程序中。为了把这项工作与企业不能

中断的产品开发工作相结合，研究院对所有现有的产品进行数字化工

程，即把所有产品的数模做出来(钣金工敲出来的车连图纸都不全，数

模就更谈不上了)。为此，研究院的技术人员在2003年一年内做出了

5000多个数学模型。由于建立数模是优化产品的关键(不仅可以准确

找到产品需要改进的地方，而且大大提高模具的精度)，所以这项工作

使吉利四大生产基地的9个产品可以在2004年8月之前全部完成升级

换代。在掌握大量数模的基础上，吉利汽车研究院还干了一件国内首

创：在电脑上实现了全坐标的网络化(它支持全数模三维化)车身设计。

掌握这项技术的意义非同小可：汽车开发的一个技术难点是整体布置

(例如前车厢内的发动机等零部件的布置)，目前全数模三维化设计也解

决不了这个难题，而掌握全坐标的网络化车身设计技术就可以在电脑

上进行车身设计的透明布置，大大简化整体布置的困难。至此，钣金

工敲车的开发方式在吉利已经成为一去不返的历史，而吉利在2003年

开发出来的华普303和美人豹也成为第一批真正走完了全部流程开发

出来的产品。第二，技术管理体系。技术管理体系的三大灵魂是：(1)

产品明细表；(2)产品标准体系；

(3)工程标准体系的管理。除了合资以及独资企业之外，目前国内

的产品明细管理还停留在1970年的标准上，基本丧失了实际意义。吉

利原来没有技术档案，可能是由于潘院长的背景，吉利研究院吸收了

南京菲亚特在与国外合作过程中的技术管理体系，并进行了进一步发

展。产品明细表是数据库的核心内容，吉利的产品明细表于2003年

12月完成。吉利还希望通过对国外先进厂商的学习，把标准体系建立

起来(原来国内的标准体系并不适合于汽车工业的发展)。整个集团的产

品标准体系计划在2004年7月末之前完成。这些措施则保证了企业能

够实现开发数据的整理，开发经验的积累，以及对开发失误的检查。

目前吉利已经从一个曾经连产品图纸都不齐全的企业，转而形成了自

身齐备而有序的一套技术管理体系。第三，产品验证确认体系。这个

体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。吉利力争在2004年

内建成这个产品确认体系。主要指的是检测可靠性的实验手段，目前

国内普遍应用的检测设备主要用于进行生产过程的检测而不是开发过

程的检测。潘燕龙认为，这三大体系健全后，吉利就可以真正成为拥

有自主知识产权的企业了。在实际意义上，三大体系的建设使吉利在

产品开发上过渡到了产品的平台化开发模式和平台技术的生命周期管

理模式。平台开发和管理的实质内容包括两个阶段，一是从形成产品

概念开始经过各个环节一直贯彻到产品投放市场，在平台的基础上实

现“同步工程”与“一体化设计”，以尽量缩短产品的开发周期；二

是通过后续改进和开发、市场营销等等手段尽量延长产品平台的生命

周期。在国际主流汽车厂商的平台开发管理中，正是由于“同步工程”

与“一体化设计”的发展，使得开发的普遍周期由4年逐步降低为36

个月，再转而缩短为28个月；同时使诸如甲壳虫这样的产品平台历经

半个世纪而生命不衰。吉利研究院努力的目标即在于使吉利能够尽快

地实现“同步工程”与“一体化设计”，以保证设计、开发、验证同

步进行；而对于自身已经拥有的平台，则进行有效的平台生命周期管

理。正是因为建立起这样一个平台化开发体系，吉利才能够在1-1.5年

内对4个生产基地的产品实现整体换型。目前，吉利研究院具有3个

产品开发平台：一个平台由原镇江汽车公司的总工程师负责，一个由

原昌河汽车的副总工程师负责，最后一个由一位据称是目前国内模具

水平最高的原二汽工程师负责。潘燕龙的一项重要工作是培养人才，

尤为强调团队建设。吉利本来就是一个重视人才培养的企业，在临海

市设有吉利学院(分大专和中专两部分)和技工学校。在吉利汽车研究院

现有的200人中，有30%-40%是吉利学院的大专毕业生，目前都已

经成长为各领域专才。吉利在车间层面的职工队伍已经基本转型，生

产线上的关键操作岗位均由大专以及多年前的中专毕业以上工人负责。

总体上说，在2002年之后，吉利的工厂岗位职责、现代企业的考核制

度等等企业管理体系已经逐步形成。在吉利的产品开发方面，技术体

系基础建设的影响主要还是表现在对现有产品的优化

和升级换代上。从这个阶段达到在更高技术水平上的完全自主开

发阶段需要一个过渡期(由汽车产品开发的较长周期所决定)。为了能够

在这个过渡期间满足企业通过产品开发进行市场竞争的需要，目前吉

利正在通过国际合作进行产品开发。(1)与韩国(韩国大宇国际CES公司)

的合作项目。目前有14个韩国专家到吉利工作4个月，吉利方面的主

要目标是学习并掌握整车设计流程的规范化和更多的设计细节技巧。

在开发模式中，吉利坚持一种1:2模式，即一个韩国专家带两名中国技

术人员进行工作。这个项目开发出来的产品将于2004年9月向市场推

出。(2)与德国企业的合作项目。目前台州路桥基地分别与德国吕克中

克以及台湾的一家公司分别合作设计车型，主要是请外方做造型，而

由吉利自己设计底盘结构。合作开发出来的产品将在2005年4-5月份

下线。(3)与意大利汽车集团公司的合作项目。这是一个从造型到样车

的全流程整车开发项目，吉利的目标是除了对整车开发进行全程学习

之外，还希望通过这次学习能够熟悉汽车工业的欧洲体系。学习形式

主要是外派技术人员参与开发，同时意大利方也派专家来吉利。这个

项目开发的产品计划在2005年11月份面世。

第二篇：吉利汽车 内部分析[最终版]

吉利汽车

吉利汽车 内部分析

业务分布现状：吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，

在浙江省的临海、宁波、路桥和上海等地建有四个专门从事汽车整车

和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产30万辆整车、30万台发

动机和20万台变速器的生产能力。现拥有286个4S店、489家品牌

经销商和569家服务站。面对市场的不确定性，吉利集团却高调宣布，

2009年将做到集团员工总数不减少、产销目标不减少、重要项目不停

止，全年销量要逆势保持25%的增长

发展战略：

经营：吉利已经实现经营管理信息化。

一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和

销售公司的信息化管理工程。

二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬

迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、

跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。

三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计

科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；

实施企业门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。

四、建立一支有理想、有抱负，懂技术，懂管理，肯钻研，敢碰

硬的信息化实施团队和维护团队，形成较健全的集团统一管理和现场

及时服务的管理体系与工作规范。

自主开发的吉利ERP＋看板管理系统、PDM管理系统，P—SCM

供应商管理系统，售后服务管理系统，呼叫中心，人力资源管理系统，

CPC办公系统及视频会议系统等信息化项目成功运用，提高了企业管

理水平。

品牌：吉利干汽车是97年的事情，转眼10多年过去。吉利从仿

制夏利开始，到今天自主品牌中最有发展潜力和研发实力的私有企业

集团。目前吉利汽车已完成了金刚、远景、08款自由舰、新能源清洁

燃料车、CVVT更高水平发动机、新一代变速箱等新动力总成开发，启

动了多款全新整车的开发，承担了五项国家“863”重点科技攻关项目。

吉利汽车开始向高端市场进军。

按照计划，今年吉利将推出高质量的吉利首款B级车FE—1/

2、SL、TX4、GC等4款全新车型，同时自由舰、金刚、远景和

吉利熊猫的自动挡车型也将上市。

市场：先占领低端市场，再进入中级市场；先国内市场，后国际

市场；积累研发能力，形成核心竞争力，最终把产品打到国际市场去。

确立了市场营销以关注客户为焦点，狠抓销售网点的整顿和形象建设，

加强呼叫中心的运行功能，快速处理用户反映的问题，大1

吉利汽车

大改善了售后服务质量，客户满意度逐步提升，特别是金刚、自

由舰、远景满意度提升了13％。

国际市场营销开始从贸易型向营销型转型，先后在乌克兰、俄罗

斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸易的海外生产模式。

核心能力：

2007年5月，吉利明确提出进行战略转型，从“造老百姓买得起

的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，进行产品的

更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

唯有研发才能抢占先机，近年来，重点围绕安全、环保、节能技

术，吉利加大投入力度，创新研发模式，取得了丰硕的成果。继发动

机CVVT技术、自动变速器、电子转向助力EPS等核心技术实现量产

之后，吉利还在新能源汽车领域自主开发了节油可达50%以上的电子

等平衡技术，并且成立了自主生产发动机控制系统的电装公司。

愿景体系：

吉利集团为实施国际化战略，已制订出未来的规划蓝图：到2010

年，将推出15款全新车型、8款发动机、6款手动变速器、6款自动

变速器、3款电子无级变速器、一个油电混合动力项目和一个赛车项目；

到2010年，将实现产销100万辆目标，其中国内市场份额达到8%，

吉利汽车将成为国内经济型轿车的首选品牌；到2015年，将实现产销

200万辆，其中三分之二出口，在国际市场份额将达到2.5%，吉利汽

车将成为国际知名品牌。为实现上述战略目标，吉利集团已经在营销

规划、业务流程再造、经营管理创新、人力资源整合、企业文化建设、

全面实施信息化等方面展开有成效的工作。

组织结构：

吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体

系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、

服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，

下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到

市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。

吉利汽车设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，

负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核

等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，

从组织上保证了与研发部门、与制造公司、与供应商的对接。

进行了采购队伍的整合，明确了组织架构和岗位职责，对分散在

各基地的采购人员进行全面考核，竞聘上岗，实现了人员的集中管理，

统一培训，严格考核。

进行了采购流程梳理，建立了商务谈判和合同签订流程、货款结

算流程、计划与订单流程、业绩监控和供货比例流程、新供应商准入

流程、现产品二次开发流程等重大流程，为规范运行和实现采购管理

信息化奠定了基础。

人力资源：

吉利汽车

吉利现有员工近7000人，其中工程技术人员900余人，占总人

数的14%以上；集团现有院士两名、外国专家八名、博士数十名、硕

士数百名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名。特别是近几年

从国内外知名汽车公司引进的一大批高级技术人才和高级管理人才，

在吉利教育产业、产品研发、技术质量、生产经营、市场营销等方面

发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

吉利投资数亿元建立的吉利汽车研究院，已经拥有1400多名研发

人员。吉利拥有各种专利近700项，发明专利70余项，国外申请专利

超过30项，居汽车行业自主品牌专利数前列。仅2008年，吉利就获

得各项专利273项，正在申请的专利还有近千项。吉利集团建有国家

级“企业技术中心”、“博士后工作站”，设有省“高新技术研发中

心”，还被国家统计局评为全国自主创新十强。

为在企业内部营造良好的学习氛围，从成立之初，吉利就注重打

造与众不同的人才培养体系。这一体系大体分为三个层次，一是负责

企业高端人才培养的吉利汽车工程研究院，目前有300多名硕士在读，

另设有主攻汽车内装气味的博士后工作站；二是吉利投资兴建的北京

吉利大学、海南大学三亚学院，在校汽车专业人才数万人；三是浙江

汽车职业技术学院，主要培养一线技术工人。目前，吉利的一线操作

工人基本上都是自己培养的，在去年举办的全国汽车装调工大赛上，

吉利取得了团体、个人双料冠军的佳绩。

企业文化：

“快乐人生，吉利相伴”是吉利的理念,它是以深厚的中华民族传

统文化为底蕴，以发展中国汽车工业为己任而自豪。

坚持“人性化管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向，强

调“团队精神、学习精神、实事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、

吉利集团的前身一个典型的家族企业。2002年5月，吉利集团进

行家族制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人徐刚、

柏杨进入吉利集团并当上CEO.2003年2月中旬，吉利挖来了原上海

大众总经理南阳担任集团副总裁，人才储备成为吉利集团为进行第二

次创业的最关键砝码。外界评价说，“李书福——徐刚——南阳，三

位一体的吉利新高管格局已经形成。”至此，吉利集团实现了“李家

军”向“世家军”的转变。领导风格从过去个人说了算到现在的管理

层决策，吉利汽车

总结：尽管在金融危机之下，2008年吉利汽车集团国内销量同比

增长11.6%，出口同比增长79.8%，纳税额约10亿元。而在金融危机

并未见底的情况下，2009年公司更是将自己的销量增速调高至25%，

不得不让人刮目相看。然而吉利也面临极大的挑战。

吉利汽车长期实行的低价策略，在帮助吉利汽车打开销路的，迎

合了部分受众群体的消费需求。现在要想进入中高端市场会很困难。

由于金融危机的打击等一系列因素，汽车市场逐渐低迷，而厂家为了

维持正常的利润和运转，纷纷采取向经销商强行压货的做法，这必然

导致产销之间矛盾的激化。而更为重要的是，二三级市场的逐步发育，

使得在内陆地区建立销售点成为必行之事，但现有的4S模式无法适应

这一需求，因为这些地区单个市场规模较小，且地理距离远，采用4S

模式的高额支出是不划算的。因此，新的服务模式开辟成为必然。成

本优势在丧失，合资企业和本土品牌在成本上已经很接近，而消费者

对本土品牌的接受和认同又需要一个过程。还有竞争对手的挑战，既

有国外的，也有国内的，吉利发展之建议：1 立足国内市场，放眼全

球。吉利汽车要想进军国际市场，首先必须在国内做大做强，只有在

国内打好坚实的基础，才能为国际竞争做好后备工作，在国际竞争中

立于不败之地。因此，吉利想在国际市场有所作为，一定要先立足国

内市场，为自己构建竞争优势和核心能力，待羽翼丰满后，进入国际

市场便是水到渠成的事情了。2 重视产品质量和售后服务.吉利车价格

低廉的印象可以说已经深入人心，人们很难相信吉利能造出高质量的

汽车，吉利要力争改变这种消费者的这种看法，但这种改变也不是一

朝一夕就能完成的。最理想和现实的选择是先从低价低质转化到低价

中质, 然后上升到中质高价,最后才上升到高价高质。这是一条非常现实

的路径。目前吉利汽车在国外的售后服务差强人意，吉利集团可考虑

选派一定数量的技术人员参与当地的售后服务工作，特别是对车辆的

维修和对当地维修人员的技术培训工作。另外还可考虑通过协作和分

工，选派一定数量的技术人员共同负责当地的售后服务工作，从而更

好地推动吉利汽车产业在当地的声望和品牌建设。3 加强国际合作，

提高产品研发能力。坚持自主创新的道路并不意味着固步自封，闭门

造车，引进先进技术，提高产品技术含量，增强竞争力是参与国际竞

争，走国际化道路的必然要求。

第三篇：吉利汽车公司简介

吉利汽车公司简介

发布时间：2010年03月29日22时31分

浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营

为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设

和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等

教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产

总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来，凭借

灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主

力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省

百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成

长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。

浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临

海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产

的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和15万台变

速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，

集团的整车生产能力将提升到年产30万辆，发动机生产能力将提升到

年产30万台。

浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销

网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家

服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普

三大品牌系列轿车的销售和售后服务；2004年吉利轿车在国内销售达

到101611辆，市场占有率达到4.5%，在国内轿车市场排名由2003

年的第十位跃居到第七位，在经济型轿车市场占有率达到21.4%；有

近5000辆吉利轿车出口到28个国

家和地区，使中国的轿车在国际市场上占有了一席之地；稳定的

质量、细微的服务、超值的性价比和体验式的营销使得吉利轿车赢得

了国内外老百姓的喜爱，截至2004年年底吉利轿车的社会保有量已超

过270000辆，并以每月10000辆的速度递增。

浙江吉利控股集团有限公司现有员工近6000人，其中不乏从国内、

外聘请的享受政府津贴的专家和自己培养的大批优秀技术人才；目前

集团已经拥有整车、发动机、变速箱和模具的设计、制造能力，先后

成立的吉利汽车研究院和吉利发动机研究所每年可推出2—3款全新车

型和机型，被喻为“中国第一跑”的都市休闲跑车“美人豹”获得了

“中国工业设计创新特别奖”，成为永久收藏在国家博物馆中的中国

自主设计开发的第一辆跑车；华普系列轿车被评为“性价出众产品”；

吉利系列轿车被评为“消费者喜爱的自主汽车品牌”；自行研制的

MR479Q系列发动机处国内同类机型的先进水平；自主研发的自动变

速箱成为国内第一款拥有自主产权的自动变速箱；吉利集团的自主研

发能力和创新能力在中国轿车界处领先地位。

浙江吉利控股集团有限公司现生产的吉利、华普、美人豹等品牌

的各系列轿车产品全部达到国家环保标准，顺利通过了3C认证。

2004年国家宏观经济调控给国内汽车行业带来了严峻的考验和挑

战，面对低迷的汽车市场和各厂家迫于市场压力竞相降价抛售的短期

行为，吉利集团及时调整发展战略，集中精力狠抓质量、苦练内功，

通过流程再造、管理创新和信息化建设，在企业内部建立起了面对

市场、面对流程的管理体系和架构，实施了3+3滚动订单管理，

有效地控制了生产库存，实现了对市场的快速应变。

浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的

精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优

质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着

“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘

潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30

万台发动机、变速器的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利

远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；

拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产

品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ

标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600

家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24

小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售

后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。

吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国

驰名商标。

集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；目前，

研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发

能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT

发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研

发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获

得2006中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创

了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控

制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大

突破；目前已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专

利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是

省“高新技术研发中心”。

本着“造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永

远让顾客满意”的质量方针，集团狠抓质量体系建设，已通过了

ISO9000质量体系认证、TS16949:2002质量管理体系认证和绿色环

境标识认证；为适应国际市场需要，全面启动了欧盟的ECE、EEC、海

湾GGC等国际认证工作。

本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、

后来居上”的发展战略，制定了十年中长期发展规划：到2015年，吉

利汽车将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的15个系列

42款整车；拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的8个系列发动

机、7个系列手动、自动变速器；到2015年，吉利将在海外建成十五

个生产基地，实现三分之二外销的目标。为实现“造最安全、最环保、

最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而拼搏奋斗！

吉利集团整车制造产业

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘

潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集

团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大

系列30多个整车产品。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧

III排放标准，部分产品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识

产权。

吉利品牌：

吉利推出的四大子 品牌，分别是上海英伦、上海华普、帝豪、全

球鹰、沃尔沃，代表了不同的品牌诉求。

上海英伦，英文是SHANGHAI ENGLON,传递“经典、英伦、贵

族”的产品理念，已上市车型包括TX4经典出租车。

帝豪，英文是EMGRAND,传递“豪华、稳健、力量”的产品理念，

已上市车型包括帝豪EC718，EC718-RV，EC715，EC715-RV，

2010年上市车型是EC825。

全球鹰，英文是GLEAGLE，传递“时尚、激情、梦想”的产品理

念，已上市车型是吉利熊猫，全球鹰GX310，即将上市车型包括

GX718，GC515,GC515-RV。

第四篇：吉利汽车供应链

汽车供应链 供应链的相关知识 供应链的相关知识

吉利打造全球化供应链体系 12 月 16 日，全球 500 强企业之一美

国江森自控有限公司（以下简称江森自控）在北京与吉利 集团（以下

简称吉利）签订全球战略合作协议。根据双方协定，吉利和江森自控

将在汽车配件、新 能源汽车开发等方面开展全面、深入合作。这是继

此前一周吉利“牵手”韩国大义集团、浙江利民 后，在供应链体系建

设上的又一重大举措。1.吉利供应链体系的 吉利供应链体系 1.吉利供

应链体系的全面变革 吉利供应链体系的变革从两年前就开始了。2007

年 5 月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞 争力将从成本竞争向品

质竞争和全面领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉利供应链体

系进行 了自上而下的全面变革，“一低三高”战略（高技术含量、高

品质、高性能、低成本）的出台，给吉 利供应链体系带来了颠覆性变

革。以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、

日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。在 12 月

16 日签约仪式之前进行的磋商 会议上，吉利集团董事长李书福的一番

话很好诠释了这一战略核心，他说： “吉利不愿意打价格战，我们也

想提高品质，包括吉利与沃尔沃正在洽谈的合作项目，都是为了实现

提高品质这一目标做出 的不懈努力。吉利想跳出泥潭，走上阳光大道，

而这需要供应商与我们共同合作。” 目前，吉利开始实施供应商快速

准入制，凡是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右 时间就

能够完成准入。此外，元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一

系列措施的出台和实施，成功实现了吉利供应链体系的转型和突进。

据了解，近三年来，吉利已经淘汰了 385 家不合格供应商，2009 年

也将淘汰掉 10%左右的不合 格供应商。吉利汽车相关负责人告诉记者，

3 年内，吉利将建设以 40 家核心供应商为中心的供应链平台，一大批

国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作。吉

利刚下线的首款 C 级车———帝豪 EC825，就有来自全球 12 个国家

和地区的优秀供应商参与到零部件供应中。2.吉利供应链转型进入新

阶段 2.吉利供应链转型进入新阶段 吉利在供应链体系建设上的成功转

型，让其受益匪浅。今年，吉利汽车销量有望同比增长 40%，全面突

破年初增长 25%的目标。盈利能力也大幅攀升，2009 年中报显示，

吉利汽车利润增长超过 100%。不仅如此，吉利在供应商队伍建设上

的公开和规范，让看好中国市场的世界级供应商纷至沓来。不久前，

在宁波召开的全球供应商大会上，来自全球的 30 多家世界 500 强企

业参会。这些企业表示，愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供

产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合 作。吉利集团

副总裁刘向阳认为，吉利的供应链体系转型已经进入新阶段，平台化、

差异化、全球 化是吉利供应链建设的挑战和机遇。吉利明确了建设 5

大技术平台、15 大产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉利

的供应商 也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。以帝豪车型为例，

江森自控在 22 天时间内完成了帝豪座 椅的平台化设计。一般情况下，

这个周期需要一年甚至更长时间。随着中国汽车市场的不断发展，客

户的差异化需求越来越多。此前，吉利从市场上获悉，不少 客户希望

能够提供“座椅颈托”以缓解驾驶疲劳。吉利将这一需求反馈给江森

自控，江森自控只用 7 天时间就完成了吉利座椅专用颈托的研发，投

放市场后引起热烈反响。对于江森自控的快速反应机制和为吉利提出

的要求所做出的努力，李书福认为，这样的供应商 才能适应像吉利这

样变化成长的企业。只有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技

术、研发的 优势相结合，才能快速满足市场需求，提升企业产品竞争

力。3.需要跨国企业本土化支持 吉利早已将眼光放到了全球。到 2015

年，吉利将在全球范围内建立多个基地，因此，吉利一再 强调，全球

化战略布局的吉利需要跨国企业的本土化支持。此次会议中，江森自

控特别提到了其在 全球的配套能力，尤其是其为沃尔沃汽车公司的配

套经验。他们将为吉利的全球基地提供本土化零 部件支持，这将极大

提速吉利全球化步伐和增强吉利全球基地产品的本地竞争力。不久前，

吉利确立了 2015 年 200 万辆的销售目标，这对于今年有望实现销量

30 万辆的吉利来说，6 年增长 170 万辆是一个不小的挑战。江森自控

有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪 式上谈到，两年前

在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利的发展与未来

的蓝图。如 今，他看到吉利正走在一条正确且快速发展的道路上，江

森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景 的历史时刻。吉利“内引外

联” ● 穿针引线 吉利“内引外联” 根据三方签订的协议，吉利在新成

立的合资公司中将占有一定比例的股份，但吉利方面拒绝透 露具体的

持股比例。杨健总裁表示，吉利参股仅是穿针引线，表达吉利开放合

作的诚意，起到一个 承前启后的作用。与传统汽车企业与供应商的合

作模式相比，吉利更擅长发挥作为主机厂的主导作用，显然，到 2015

年 200 万辆的产销目标让诸多世界级供应商怦然心动，尤其是吉利实

施的“1+1+1”的三方运 作平台，利用本土零部件企业的区位优势和

文化优势，结合世界顶级供应商的技术和质量优势，再 加上吉利的支

持，极大缩短了国际供应商的投资周期。以此次签约为例，浙江利民

公司作为吉利的 核心供应商，多年来一直为吉利提供相关配套服务，

其对吉利产品、吉利文化的了解程度国内无出 左右，三方合资公司成

立以后，法国佛吉亚的成熟零部件通过浙江利民平台能够快速实现与

吉利产 品匹配和对接。吉利内引外联、穿针引线功力可见一斑。● 牵

手佛吉亚 内饰品质再获突破 法国佛吉亚内饰业务 2009 年销售业绩达

到 29 亿欧元，排名全球第一。作为佛吉亚最核心的业 务之一，佛吉

亚在内饰领域拥有全球最先进的技术和相应配套。根据战略合作协议，

新的合资企业 将引进佛吉亚先进技术尤其是内饰方面的成熟技术，并

通过合作将这些技术转化成为服务吉利的产 品。可以预见，随着这些

产品面市，吉利各车型的内饰做工、舒适性将取得突破性改观，用户

将获 得更好的驾乘体验。根据三方签订的战略合作协议，2011 年新

合资的企业就将开始为吉利提供相应的配套服务，三方将 建设 3 到 4

个新工厂以满足产能需求。12 月 8 日上午，吉利集团、浙江利民公司

与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三 方合作正式

达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，

此模式就是吉利 携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准

世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和 品牌，从而带给用户性

能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。在此前的吉利供

应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，

还有吉 利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车

厂家为纽带、牵手一家中资企业和一 家外资企业的合作方式是第一次，

这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大 的效

益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成

本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂

家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了 合作伙伴，

作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有

更高层次、而同时 又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国

际合作中分享到更富竞争力的汽车，而这样的汽 车产品是综合了技术、

质量、性能、服务和成本的优势。据悉，这是今年 11 月吉利集团在宁

波召开全球采购招商大会以来的第一个成果，不到 1 个月便 有重大成

果，这充分显示出快速发展中的立志成为世界级汽车企业的吉利得到

了全球供应商的认可，而这种认可和合作必将加速吉利成为世界级汽

车企业。当时有法国的佛吉亚，德国的大陆、海拉、博泽、莱尼和瑞

典的奥托立夫、日本的友信等数十家声誉卓著的海外汽车零部件厂家

到会，包括全 球 500 强在内的众多零部件厂家共同参与吉利供应商平

台的角逐。据了解，韩国大义集团是通用汽车、现代汽车的重要供应

商，具有数十年的历史，主要从事汽 车内外饰的研究、设计和生产，

大义以成为世界一流的汽车内外饰供应商为目标。在签约仪式上，大

义集团董事长蔡义崇致辞表示，与吉利、利民合作是百年难得的好机

会，大义将为吉利步入世界 汽车整车厂家的前列而努力奋斗。浙江利

民实业有限公司是吉利集团的核心供应商之一。吉利集团董事长李书

福发表了热情洋溢的讲话，他说，中国汽车工业和汽车市场的发展是

一个 很大的机会，隐藏着众多的巨大商机，有远见的企业和企业家会

敏锐地发现这种商机，并牢牢抓住，从而取得更大的发展，合作是多

赢的，韩国大义集团就是很有眼光的企业。吉利成为世界级著名企业

推手：零部件全球化采购 中新网 12 月 15 日电正在进行的洽购沃尔沃、

世界顶级投行高盛 3.3 亿美元投资、2009 年销量 将实现高达 50%的

增长等，这些让 2009 年的吉利闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光

环之下，吉利 的零部件供应体系也在发生着巨大的变革，11 月召开全

球采购招商大会、12 月与韩国大义集团成立 专注于汽车内外饰研发与

生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设的全球化

正在 深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应

体系正在卓有成效的建立起来，而 这将带给用户性能更好、质量更好、

服务更好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争 力。吉

利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，吉利零部件供应体系建

设的方向是全球化采购，只有这样才能满足到 2015 年成功推出多达

42 款车型的需求，采购体系要成为推动力，推动吉利成 为世界级的著

名汽车公司，而这里所说的采购已经不局限于产品的买卖了，还包括

合资、收购、购 买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方

可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以 几家一起来合资，如吉

利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发

展，合 资的各方是共赢的。但是，吉利不会放松在关键技术和关键零

部件上的努力与投入，吉利将一如既 往地在发动机、变速箱、汽车电

子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。

吉利坦言，选择合适的供应商，并让其以最有效的方式参与到整车的

研发生产来，这对于加快 新车型的开发、车型改进都具有十分重要的

意义，因为车型的开放与改进是一个系统工程，不能因 为没有合适的

轮胎而影响车型的上市。吉利必须集中精力提高产品的核心竞争力，

而将非关键零部 件的生产交给供应商来完成。有了技术实力较强的供

应商，吉利就可以将许多外围的设计生产工作 交给供应商完成，这不

仅可以缩短产品开发生产的周期、降低成本、提高整体工作的效率，

而且在 技术含量、品质和性能上也能得到保证。吉利表示，对于有声

誉的优秀供应商，一周内便可以完成 引进工作。据了解，吉利在零部

件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含

量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且

这个成本，不仅仅只是零部件出厂 时的价格，也关注零部件在整个生

命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部

件的全过程成本。吉利提出，在选择供应商时，不一味考虑集团的内

与外、协作的早与晚、厂家的大与小，而是注重评价配套企业产品的

精与专、价格的高与低、供货的快与慢。吉利行之有 效的供应商评价

体系已经建立起来，并不断加以完善，这个体系包括供应商进入评价、

运行评价、供应商问题辅导、改进评价和供应商战略伙伴关系评价等

多个方面，而零部件企业的设备能力、技 术能力、企业规模、信誉度、

成长性等则成为评价的重要内容。帝豪 EC718[综述 图片 论坛]被誉为

欧洲标准高性能中级轿车，世界级的优秀零部件供应体系 是重要支撑

其实，吉利全球化采购的实践早就开始了，这集中体现在我国首款欧

洲标准高性能中级轿车帝 豪 EC718 上，如法雷奥车灯、美国李尔座椅、

博世最先进版本的 ABS+EBD、德国西门子的组合仪表、美国天纳克

的消声器、意大利科博莱的倒车雷达、瑞典奥托立夫的安全气囊、荷

兰英纳法的天窗等，这些都是世界著名的供应商，给奔驰、宝马、奥

迪供货的比比皆是。据了解，吉利到 2015 年实现年产销量 200 万辆

的追求不变，届时吉利的销售额将超过 1000 亿元人 民币。为此，吉

利规划了 5 大平台、15 个技术平台和多达 42 款的车型，如此众多的

车型和蕴含其 中的高达七八百亿元人民币的巨大采购额，如此巨大的

诱惑也吸引着国际一流的汽车零部件厂家纷 纷关注吉利，为成为吉利

的供应商而展开激烈的竞争。吉利富有特色的营销体系 “吉利的营销

方法是最具中国特色的成功营销方法，其他公司很难拷贝。”有位业

内营销专家给出了 如上评价。吉利的销售体系有一个从单兵作战到集

团作战的发展过程。吉利的 4S 店是最实用的汽 车销售和维修服务一

体化店，资金是自筹的；它不用炫丽的外表来吸引顾客，也不用铺天

盖地的广 告进行概念轰炸，而是用朴实的形象、真诚的语言去迎客，

用细微不至的关怀去服务。这样，既减 少了营销成本，也节约了社会

财富。吉利销售公司与分销商是唇齿相依的合作共赢体，虽然互无股

权关系，但遵守的却是公平原则。在国内市场上，吉利分销商所得到

的佣金，在业界比例最高。吉 利还通过与大银行的持续沟通，为经销

商解决了融资困难的问题。吉利汽车不仅在国内市场上竞争 和发展，

同时也着力开发国际市场。目前，吉利已经把车卖到了俄罗斯、乌克

兰、东南亚、中东、非洲等二十多个国家和地区，其轿车出口量从

2004 年的 3000 多台上升到 2007 年的近3 万台！从 这些进步可以看

出，吉利是决心打造一间有中国特色、世界知名的汽车品牌店，而不

只是充当一个 搅局者！正因为上述的原因,致使全国团购的失败了！所

以说各地团购价格优惠多与少全在 4S 店 操作了！记者近日从吉利汽

车获悉，吉利全球鹰品牌网络建设有了新进展。根据吉利最新计划，

到今年 年底之前，吉利汽车计划在全国建设 150 家全球鹰 4S 店，

“我们今年的主要任务是将全球鹰的销售 网络布置完毕，”吉利汽车

销售公司总经理刘金良在接受记者采访时表示。全球鹰销售部华北大

区经理郭伟透露，规划的 150 家全球鹰 4S 店中北京有三家，分别是

位于 回龙观的久久隆汽车销售公司、东方基业腾远汽车销售公司，第

三家将位于西南四环花乡，目前还 处于洽谈当中。郭伟表示，吉利汽

车对全球鹰品牌有统一的建店标准：新车展厅面积要求在 600平方米

~800平方米以内，维修车间面积要求在 1000平方米~1200平方米之

间，一家店的投资成本在 1000 万元到 1500 万元之间，另外吉利还要

求经销商至少有 400 万元的流动资金用于维持 4S 店平时 的运转和经

营。1997 年，吉利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六

年进入全国企业 500 强，连续四年 进入中国汽车行业十强企业。面对

国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利

集团整合采购体系，加大成本控制；整合营销体系，全面提高用户满

意度等有效措施，构筑新 的竞争优势，企业经营呈现良好的发展态势。

一、企业供应链管理和售后服务平台的基本情况 中国汽车产业竞

争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部

件供应链体系 的竞争。1.采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹

资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、

采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、

结算管理 等业务内容。该平台由吉利集团开发和运营，供应商每年交

纳 10000 元使用费，使用该系统的相关 功能。目前，该平台上活跃的

用户数在 300 以上，主要是吉利的供应商和采购员，据不完全统计，

通过该系统发生的年采购在 20 亿左右。2.建立供应链体系、实现拉动

式生产，是吉利金刚 ERP 的稳步发展的结果。金刚公司已经通过看板

管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。通过技术手段将看板

电子化，并通过网络技术将数 据传送至供应商，解决了供应链信息传

达的瓶颈。高度集成 SAP 和 SCM 系统，将 SAP 中的物料需求 计划、

库存信息通过 SCM 系统与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪

费。3.“吉利汽车售后服务管理系统”是在借鉴了国内外的售后服务系

统经验的基础上，根据吉利汽车售后服务体系的实际工作流程，要求

软件公司开发的完全符合吉利特色的售后服务系统。该套系统 的应用

使得吉利汽车在售后服务体系的信息化程度处于国内领先水平，已远

超过国内部分主流汽车 厂的水平。4.随着企业不断的发展，企业门户

网站成为吉利重要的传播平台和窗口。目前形成以集团介绍为主 题，

以品牌产品网站为支柱，围绕公司研发、采购、销售、人力等各个环

节做信息传播与信息互动，建立汽车行业少有的汽车论坛社区，在线

客服系统，完善了服务体系，方便用户问题的解决，并建 立了在线购

车的网上超市系统等等方便用户，充分体现吉利以客户为中心的理念。

5.供应链数据仓库设计，供应链信息交换是实现和实施供应链信息管

理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的体

现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从 多个信息

源中获取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库

中。通过向它提供访 问工具，为数据仓库的用户提供统一?协调和集成

的信息环境，支持企业全局的决策过程和对企业经 营管理的深入综合

分析。供应链数据仓库系统包含 4 个组成模块(如图 1)，分别是:

二、经济效益和社会效益 吉利集团应用采购供应链管理系统平台

产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用 该系统，

每年为集团节省采购成本在 650 万以上。通过使用该系统，大大提高

了供应商的电子商务 和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管

理的信息化水平。通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结

合，在供应链上比较好地实现了精益生产和准时 化供货，对于车车身、

发动机、变速箱等自制关键总成，实现了“一个流”的生产，从而最

大程度 控制了在制品库存；对于前、后保险杠等汽车专用件，实现了

供应商按班次供货；对于仪表台等关 键总成，实现了供应商日供货，

从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对需求变 化

的弹性。吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，

涉及面最广的系统，贯穿了 400 多家 供应商、三大制造公司、销售公

司(含服务公司、配件公司)、近600 家服务站的整个体系的一套系 统，

给集团信息化建设积累了难得的经验。

三、存在的主要问题和困难 主要问题和困难主要有以下几方面：

1.很多供应商的信息化水平比较低，给系统的应用推广带来了一定的

困难； 2.中小型供应商每年在信息化上的投入有限，需要引导和扶持；

3.在 EDI 数据交付方，缺乏行业内完善的数据交换标准，给系统集成

带了困难。近3 年，吉利已经淘汰了 385 家不合格供应商，2009 年

还将淘汰 10%左右的不合格供应商。3 年内，吉利将建设以 40 家核

心供应商为中心的供应链平台。一大批国内优秀供应企业和跨国零部

件 巨头在吉利这个平台上通力协作，以吉利刚下线的首款 C 级车—帝

豪 EC825 为例，来自全球 12 个国 家和地区的优秀供应商让这款车充

满了全球智慧。载得梧桐树引得凤凰来 吉利在供应链体系建设上的成

功转型不但让吉利本身受益匪浅，2009 年全年吉利汽车销量有望 同

比增长 40%，全面突破年初制定增长 25%的目标。吉利汽车盈利能力

也大幅攀升，2009 年年中公 报显示，吉利汽车利润增长超过 100%。

与此同时，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范让看好中 国市场的

世界级供应商队伍纷至沓来。在不久前宁波召开的全球供应商大会上，

来自全球 30 多家世界 500 强企业参会，他们纷纷表示 愿意与吉利建

立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与

吉利进行深度合 作。吉利集团副总裁刘向阳表示，吉利的供应链体系

转型已经进入一个新的阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链

建设的挑战和机遇。吉利战略转型后明确了建设 5 大技术平台、15 大

产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉 利的供应商也能够与时

俱进，提供整套的平台解决方案，以帝豪车型为例，江森自控在 22 天

的时间 内就完成了帝豪座椅的平台化设计工作，一般情况下，这个周

期需要一年甚至更长的时间。吉利金刚汽车公司的供应链管理系统

（这个很重要）吉利金刚汽车公目通过应用 P—SCM 系统，建立准时

化物料供给体系，实现了拉动式的生产，优化了 采购供应链。浙江金

刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基

地，总投资 49．1 亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线

及检测等相关辅助设施，具备 15 万辆的年生产能 力。为适应市场竞

争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之

际，2006 年，金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为

平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给 体系，实现了国内汽车生

产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。在企业追求利润、提升

生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中

没 有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。这种

做法给企业带来了沉重的负担，如高额的管理费用、偏高的库存量、

供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。对于

汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及

仓库管理提出更高的要求。在实施准时化物料供给体系以前，金刚公

司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：一是 仓库的管理费用

由金刚公司承担；二是账目的准确性不高；三是零部件供给的及时性

不高；四是信 息化程度低，信息传递的及时性和准确性低；五是供应

链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包 装)；六是被称为“海洋

中的冰山”的库存居高不下。要建立准时化物料供给体系，实现拉动

式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供 货条件，信息

必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不

具备日供货的条 件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过

渡，暂时解决这一问题。2006 年，公司正式批 准建造三方物流仓库；

2006 年 5 月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可

以采用 租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为

管理的方式组织物料的日供给。三方物流的组建是建立准时化物料供

给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供 给体系，实

现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动

的过渡方式，也是 向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方

物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生 产，实现真正意义上

的零库存和准时化生产才是最终目的。金刚公司的准时化物料供给管

理主要包括以下做法：

一、实行看板管理 看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示

某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板 可分为工序内看板、

信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用

的看板分 为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂

家所使用的一次性看板。它记载了供货 单位的名称、物料名称、供货

时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是

条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，

可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所

使用的器具等信息。金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。

即 2005 年 8 月份以前在总装分厂内部实行看 板；2005 年 9 月份开

始实施条形码扫描；2005 年 12 月至 2006 年 4 月在外部供应商进行

看板试点； 2006 年 5 月实施外部电子看板 1．分厂内部实行看板阶段

金刚公司从 2004 年 3 月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团

原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。看板是指令、

是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少

库存、消灭 次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物

料供给方式下，生产计划已无需下达给仓 库，采用看板来传达物料需

求信息；依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。金刚公司重点抓

全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程 5 个，考核管

理制度 1 个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时

分析；组织清线、盘点，对盘点结果 进行综合分析，确保看板管理与

账目管理保持一致。看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起

到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工 序取货的指令。二是控

制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数

量，以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超

量生产，不准提前或超量取货。三 是信息作用。即看板作为“实物”，

挂在在制品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次 取货

的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生

产活动信息，进行“自律” 管理。四是防止生产和运输不良品。看板

是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂 看板的，因

此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。五是表明问题

所在和管理库存的 手段。看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞

或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发 现及时处理；看板周

转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩

库存和在 制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品

种和数量有微量变动时，通过控制看板 的流动就可以微调计划，使生

产具有可控性和一定的柔性。2．条形码扫描阶段 经过这一摸索，金

刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的

是纯手 工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出

现的各类问题，2005 年 9 月成立信息 化看板管理项目，启动条形码

扫描项目。条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理

基础上，具有条形码扫描功能的看板 运作方式。金刚公司于 2005 年

9 月首期对 188 种 SRV 专用件进行条形码管理，通过一个月的运行，

9 月底对总装在线库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10 月，加

大总装分厂及物流部人员的培 训工作，理清存在的问题，总结优缺点。

11 月，对 SRV 所有物料全部实施条形码看板管理。11 月底，通过不

清线盘点与清线盘点的数据比较，财务部认可，数据准确，宣布批量

投入使用正式成功。通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于

2006 年 5 月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂

——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分

厂生产线工 人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料

人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将

回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排

生产，以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)

结算、对在线仓库存数量不清线盘 点、总装车间生产线生产情况综合

查询、“一车一档”生成与查询。3．外部供应商进行看板试点阶段

金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上，

又在公司的采购环节进一步 推广看板管理，以看板管理为基础的公司

采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于 2005 年 12 月 1

日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链

的雏形，进而在所有 供应商之间全面推广使用。为进一步在外部供应

商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品

就是 指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分

散在各个供应商的零散货物先集中 起来再一起送往主机厂。现调部品

集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又 叫

“挤牛奶”方式。为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公

司启动“三方物流”，选择物流服务商，由其 提供拣货服务，其车辆

在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详

细计算 定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在

各供应商停车装货停留的时间、在主 机厂停留的时间。通过采用周转

箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时 间。

每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量

等信息。供应商产品质量 必须得到保证，在日送料情况下，一旦出现

产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专 车紧急送货到

主机厂。在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制

与供应商直送货制的铺开，为今后 的三方物流看板管理打下了坚实的

基础，使各供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应 商全

面培训的作用。4．三方物流电子看板阶段 在内部推行看板仅仅服务

于生产线——物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流

仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，

形成一套供应链管理系统呢? 在这种前提与需求下，金刚公司引进了三

方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商 ——物流仓

库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。三方物流电子

看板通过 ERP 系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，

物流仓库通 过 SCM 系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子

拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。

台州本地的 14 家供应商和租用三方仓库自行管理的 9 家供应商通过

SCM 系统打印出看板，并凭看板备料、送料；由金刚公司代保管的供

应商的物料，由三方仓库的扫描员 代为打印看板，然后交给相应的保

管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。通过看板传递需求信

息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止

了过 量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品)；看板

作为“目视管理”的工具，基于“看 板必须附在相应的实物上存放”

的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、

送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性；同

时，通过定容、定量、定置，规范了现场管理，为达到“6S”现场管

理奠定了基础；通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提 升和库存

量的减少，从而降低成本。

二、开发 P—SCM 系统 P—SCM 系统是联系金刚公司与供应商的

现代化桥梁。以前，搭起这座桥梁的是电话和传真等传 统的通讯方式，

但这样的方式存在很多的不便，如沟通不及时，供应商无法及时了解

金刚公司的计 划和生产状况，无法及时调节自己的生产；沟通的互动

性差，双方的反应时间较长，效率低；供应 商对自己存放在金刚公司

仓库的物料状况不清楚，库存量偏高、不良品退库不及时等，严重影

响了 金刚公司的生产和物流管理，也无法满足日益发展现代化生产需

求。在这种状况下，金刚公司在引 进 ERP 系统、组建三方物流的同时，

开发出 P—SCM 系统。金刚公司的 P—SCM 系统，结合采购公司的

开发平台进行再次开发，增加了电子看板的打印与发 货指令、零星销

售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的查询工作、金刚公

司的日生产作 业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日信息的查

询工作、金刚公司对各供应商实施的配额监 控作业指令的查询工作、

月计划查询、结算单查询等诸多模块。电子看板的打印与发货指令模

块的主要作用是取消了原先的电话、传真催货的工作方式，通过 ERP

与 P—SCM 系统的有效集成，使供应商能够实时在家看到金刚公司的

物料需求信息，从而达到准 时化生产。零星销售计划的下达指令模块，

主要是针对目前售后服务公司大批量需求，而供应商采取的直 接配货

模式建立起来。三方物流通过 P—SCM 系统发出零星销售计划指令，

各供应商第一时间按照零 星销售计划进行配货到路桥金刚公司，从而

及时反映市场所需。三方物流的日收发业务报表的查询模块实时地反

映出三方物流仓库的出入库情况，使各供应商 能够时时进行核对金刚

公司的账目，从而更为准确的反映出物料相关信息。金刚公司的日生

产作业结算信息的查询工作模块，是指各供应商可以通过 P—SCM 系

统查询当日 物料的使用与结算信息，同时与三方物流仓库的日收发业

务报表进行核对，进而进行组织生产，达 到金刚公司与各供应商信息

的共享。金刚公司不合格品日信息的查询工作模块，是基于原来的仓

库管理模式制约了不合格品的信息 及时反馈到各供应商，导致不合格

品退货的不及时而开发的。各供应商可以通过 P—SCM 系统进入不 合

格品日信息查询页面，从而能够实时反映各自的产品质量情况。配额

比例监控作业指令的查询工作模块是因目前金刚公司的产品所配套的

物料基本处于单轨 或多轨，为更好的控制成本与对供应商相关业绩的

考核，开发出对各供应商实施配额比例监控作业 指令的查询页面。各

供应商可以通过 P—SCM 查询《供应商月度供货周期计划安排表》，

从而达到指 导生产。月计划查询模块是指在每个月的 6 号以后，供应

商就可以查看到当月月计划，从而可以让供应 商了解金刚公司当月所

需的物料及其数量，方便其安排生产和送货，以更好的配合金刚公司

的生产。结算单查询模块是指供应商可以在 P—SCM 系统上查到上月

的结算单情况，并打印发票送金刚 公司财务部结账。金刚公司的 P—

SCM 系统具有多重功能，成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的

桥梁，也 为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台。

三、实现准时化生产 准时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本，

金刚公司的准时化生产是通过对生产流程的物流和 信息流的改善得以

实现。金刚公司原有的生产模式为计划推动式生产，即由生产部根据

销售订单给 各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计划组织、安排

生产；物流部根据生产计划，配套发送物 料。在这种模式下，线旁库

存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序

性 差等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。实施三方物流以后，

解决了这些问题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系；焊装生

产线(下序)的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给，由此

产生的需求通过看板拉动冲压生 产线(上序)的生产；总装分厂通过电

子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看板以定量不定时的 方式对

生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动，以“看板”

为链条，将后道工序消 耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前

道工序的拉动式生产。同时，金刚公司采用实空搬运的做法，将空箱

和满箱放在一起，不建立专门的空器具存放场，所有器具即为库存。

空满箱一起定置、定容、定量，确保先进先出、物流路径最优、容器

数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。

准时化生产方式的实现，真正坚持了以销定产的原则，把后道工序作

为前道工序的用户，以汽 车装配为龙头，以总装拉总成，以总成拉零

件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了均 衡生产和生产

作业现场的整体优化。

四、完善运作模式 三方物流项目 2006 年 5 月正式启动，同时成

立三方物流项目组，重点从标准化作业模式、供货 体系、信息化管理、

物流管理等诸多环节进行规划与操作。通过实施三方物流项目来实现

零库存、物料标准化作业和准时化供货。但这种准时化供货模式，对

有些厂家来说达不到要求，所以金刚公司根据实际情况采取了分类处

理的方式，让供应商自己选 择适合的供应模式。部分供应商实现一天

供一次货进生产车间；部分供应商租用三方物流仓库作为 各供应商的

成品仓库自行满足零库存以及准时化供货；其余的供应商通过租用三

方物流仓库同时委 托三方物流来满足零库存与准时化供货的要求。在

信息流方面，金刚公司通过看板管理、条形码技术，并采用 SCM 系统

下达每日生产采购计划 到供应商，同时注明时间要求，实现公司内部、

公司和供应商之间动态数据交换，达到准时化生产 的要求。金刚公司

还制订《供应商准时化供货管理办法》《三方物流定价策略》等制度，

对零配件厂家、物料供货从物料包装、送料时间、质量要求等方面作

了详细规定，明确了三方物流仓库费用收取标 准，确保三方物流仓库

在月产 2000—3000 之间保本经营。此外，公司还专门成立工装设计

小组，花 费半年时间，完成了 150 余家 1500 余种零部件的工位器具

的设计、制作工作，保证零部件包装、投 料直接满足上线要求，实现

了标准化作业基本雏形。准时化物流供给体系的运行，有效地提升了

生产、物流、质量管理水平，降低了企业成本，从 产品一次交检合格

率情况看，从试生产阶段的 42％上升到 98％，配套件合格率达到

99．53％。从 项目实施至 2007 年 6 月，除了提升管理水平和产品质

量无形的效益外，该项目的实施累计创造经济 效益 1700 多万元。

五、结论 供应链管理在进入 21 世纪后将面临更多的机会和更大

的挑战，因此，保持供应链管理的优势应 注意如下几方面。(1)“持续

改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在许多方面持续

不断地改进，例如 提高生产率?改进服务水平?降低运输价格?减少运输

损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。(2)供应链的优化设计是

供应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济?市场和竞争条件，

由于市场的动态性，必须设计柔性的?快速响应的供应链，从而使供应

链具有强的竞争力。市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的

一项挑战。因此，未来供应链设计必须具有敏 捷性，供应链需要对顾

客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的反应。

第五篇：吉利汽车参观感受

吉利汽车企业参观感受

企业参观背景

2011年4月8日，在代老师和黄老师的带领下，我们工商1092

班的同学参观湘潭市吉利汽车部件有限公司。这次活动是由学校系部

组织的，旨在通过参观让学生会员们了解大型企业的生产制造过程，

了解自动化生产线的组成及运行情况等，并且通过与企业相关部门负

责人姚姐的交谈，从中了解吉利汽车企业的制造工序及企业选择员工

的要求，以及员工自己应该具备的能力等。

吉利汽车企业简介

湖南吉利汽车工业有限公司落户于湘潭市九华经济开发区，是浙

江吉利控股集团有限公司的第五个整车制造基地。工厂占地面积560

亩，并按照一次规划，分期实施的原则分三期进行建设。项目首期生

产“吉利金刚”。

公司全体员工将跟随集团的整体脚步，秉承集团“敬业、创新、

沟通、拼搏”的企业精神，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现

“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美

好理想而拼搏奋斗！2008年11月6日，吉利远景全球制造基地正式

宣告落户吉利湘潭基地，吉利战略转型正式进入全新的产品战略布局

阶段。按照吉利战略转型规划，明晰产品布局、确立基地产品就标志

着吉利战略转型第一阶段任务全面完成。吉利远景全球基地落户湘潭，

意味着湘潭基地将承担远景车型的全系开发工作，其中也包括海外市

场车型(左、右舵车型，新能源车型)的生产和制造。在刚刚闭幕的吉利

国际经销商大会上，吉利集团董事长李书福在会见海外经销商时，送

给每位经销商的礼物就是一辆吉利远景的车模。

目前，吉利远景湘潭生产线建设工作已经顺利完成，湘潭基地已

经建成涵盖远景车型的冲压、涂装、焊装、总装四大工艺中心，工厂

占地面积560亩，年产能达到10万辆。湘潭基地新落成的远景生产线

拥有国内一流的汽车生产流水线和先进的汽车制造工艺，拥有世界先

进水平的多连杆大台面机械压力机、汽车覆盖件冲压生产线及大吨位、

大台面液压机冲压件生产线，同时配备大台面模具研配压力机和大台

面落料压力机等。

从选人、育人、用人、留人各个环节保证员工能够人尽其才、各

尽其责，在工厂筹建期的近一年时间，先后完成了技术质量骨干团队

的搭建及生产线操作骨干员工的招聘，按照整体计划在企业基层二发

进行了三个月以上的岗位实践操作技能的培训，以实战练兵，骨干团

队初步具备了“召之即来，来之能战”的能力和信心，进入批量投产

阶段的人员配置将在此基础上进行扩充。招聘条件：中专及以上学历，

身体健康，有汽车装配、维修经验者优先。公司提供住宿、缴纳五险、

提供误餐补贴（160元/月）和住房补贴（60元/月）。

企业参观收获

这是大型企业的生产制造车间，和一些中、小型生产厂感觉完全

车在销量上表现出色，根本动力是其质量和服务同步“转型”所产生

的良性促动。

通过全动态综合性能、寿命试验以及数百台近百万公里的道路试

验和反复验证，建立了近100M字节的试验数据库，积累了近3万个

特征数据，掌握了自动变速器研发和产业化的核心技术和关键技术，

所需零部件的百分之百国产化。该系列自动变速器采用铝质外壳，具

有重量轻、输出扭矩大、精度高等特点，处国际同类产品先进水平，

填补了国产轿车自动变速器产业化的空白。

吉利汽车有限公司－中国最大的民营汽车生产企业参观学习。在

公司部门经理的陪同下我们参观了吉利汽车展厅，吉利最新的各种车

款和其核心技术成果——发动机都赫然陈列在展厅内，彰显出吉利公

司的技术创新和成就。通过了解到吉利曲折发展历史，从冰箱厂、建

材生产、房地产、摩托车生产到最后的汽车制作，在吉利的成长史中

新的东西，弥补自身的不足之处。

人活着要有自己的目标，为了实现自己的目标就必须活一天，学

一天，并且要把自己学到的知识在工作之中表现出来，在实践之中学

习，在实践之中创造，树立坚定信念，把工作当成事业来做，保持积

极的心态，并不断积累经验，不断总结经验，才能不断进步，最终实

现人生的目标。

每个企业都是一个小社会，走进企业让我学到了与大学校园完全