GE在中国的采购发展和对供应商的要求

2023年11月24日发(作者：一汽和上汽大众哪个好)

通用电气在中国的采购发展和对供应商的要求

第一，通用电气公司采购的程式和对供应商的选择。通用电气公司实际上是一个

全球性的技术服务财务公司，整个公司是一个很长的历史，大家都知道爱迪生发

明了电灯，是伟大发明家，他也创造了通用电气公司，还有一个很有意思的就是

道琼斯股票是1896年成立，那麽所有1896年成立在道琼斯指数的有23家公司，

到今天唯一存在的公司只有通用电气，其余的二十二个公司到现在都已经不在

了。所以，通用电气是非常有历史的。另外，通用电气主要有十三个全球性的商

务操作部门，全球我们大约就30万的员工，132个销售部门。从中国GE来说最

主要的衡量指标就是创造利润的能力，大家可以看到，我们通用电气公司从1990

年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在2002年我们达到了150亿美金的

增长。这一点非常重要的是保证的不光是一次性的提供好的表现，而是能够长期

的连续一百年的历史都是这样。

GE也是一个非常全球化的公司，虽然他是在美国成长的，但是你可以看到GE

有将近90％的员工是来自於美国以外，而有40％的销售是来自於美国之外。他

虽然是美国公司，但是他正格的操作、正格的文化都非常的全球化。这不光光是

体现在整个员工、整个销售，你可以看整个GE领导阶层，包括在最高的领导阶

层和各个国家的领导阶层，都是非常的全球化，并不仅仅是美国国籍的人士，这

对GE的发展起了很好的作用。

GE不知道大家知不知道，第一个灯泡是GE的，第一个核磁共振医疗设备也是

GE的，大家可能也听说了，今年的诺贝尔奖，两位科学家赢得了，因爲他们的

研究成果在核磁共振的研究上，GE实际上是第一个把它变成真正的商业産品，

能够用在人体的扫描和诊断上面。

GE大概有13个不同的部门，第一个是GE的飞机发动机，是全球最大的飞机发

动机公司，我们搭救110亿美金的销售额，包括中国来说，也是中国最大的飞机

发动机供应商；另外一个是商务的财务公司，包括各种各样的财务管理，主要是

用在商业上的公司作业，这也是我们非常大的一个部门；另外一个很大的部门是

普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、包括贷款，这也是非常大的一个部门；

还有是家用産品，包括家电、灯泡，面向家用各种消费层的公司，这个大概我们

全球有85亿的销售额，而且他增长得很快，他就快和我们整个销售部门、生産

部门相媲美；另外一方面我们设有很多不同的部门在这个公司，包括卡车租赁、

集装箱租赁，大家可能不知道，全球60％的集装箱是被GE拥有的，再租给别人，

全球百分之五六十的飞机是GE租赁的，各个航空公司的飞机都有，他们都是租

用GE的，包括汽车的租赁；另外是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在

工业上用的电器，这也是我们比较大的也是比较传统的部分；另外一方面，在保

险上也做了很多，我们保险管理的资産已经达到了1800个亿，因爲我们的保险

主要不是针对个人，所以个人大家可能没有听说，主要是针对商务保险和战争保

险；下面一个就是医疗设备，就是我们的部门，大概有100亿美金的年销售额，

也是GE的全球部门之一，我们包括核磁共振机器、超声波等等非常多的有关医

疗诊断方面的机器，也是我们这五年GE成长最快的部门之一，我们五年以前大

概只有40亿，今年我们大概要达到100亿。大家不知道听说过美国全球广播公

司，实际上就是GE的一部分，而且刚刚把全球电影公司买下来，所以GE也会

变成是一个很大的电影公司；最後四个部门，一个是叫做GE工程塑料，包括电

脑上的、滑鼠上的、电阻上的塑胶，包括很多汽车用的挡板都是用塑胶材料来做，

包括用环保、价格、质量都是很有保障，这也是很大的一不快；另外一个是我们

的动力设备，包括生産各种各样的发电机、发电设备、风力发电机，包括三峡电

站也用了很多GE的发电机设备；还有一个是特殊材料，包括VR、石英这些特

殊的材料，还包括水处理；最後是火车头系统，在美国市场非常大，在中国市场

我们还没有打开，基本上在美国我们占了百分之六七十的市场。这就是简单的对

GE的介绍。

那麽今天想讲的是我们在GE怎麽看采购、怎麽做采购，采购程式究竟是什麽，

然後GE对供应商的要求是什麽样的。GE各个不同的操作部门程式上有一些不

同，但是总体来说原则思路还是非常相近的。

采购模式最基本的一点，对我们来说实际上是不以国家作爲分界？什麽意思呢？

从采购的角度来说，不管从哪个国家来采购，都是以所谓的全球化采购，全球化

采购不会因爲你这个国家在中国、在墨西哥、在美国对供应商的要求不同、或者

是对供应商的标准不同，那麽不管是在全球某一个国家的供应商你都要达到同样

的标准、同样的程式、同样的思维操作方式。 那麽，要做到这个目标有几个重

点，一个是我们的采购队伍，我们的全球采购队伍不是以国家爲单位的，更多的

是以全球爲单位，我在中国是负责中国区的采购，那麽中国区的采购不光是仅仅

是负责中国的采购，包括中国的工厂或者是中国的销售部分，我还负责帮助美国

的工厂、欧洲的工厂、日本的工厂，如果他们有需求，我们在采购的时候，不会

因爲他们在美国他们就在美国采购，而是我们在全球找到比较适合的供应商，我

们的采购能力是在全球打交道，我们在中国的采购能力要求很高，跟美国的工

厂、日本的工厂、跟法国的工厂是我们三个主要的生産基地，能够有很多的联系，

很多交易。所以，采购队伍来说，这是很重要的。 然後全球组合包括所有的供

应商来讲，对於他的産品供应，他有可能给中国工厂、有可能给美国工厂或者是

法国工厂，在他个过程当中，对他几乎是透明的，我们对他的要求不能因爲他对

中国工厂采购，我们对质量有低一些的要求或者是对价格有更高的要求，那麽我

们爲了达到GE的全球竞争力，而不是GE在某一个国家的竞争力。所以，从这

一点来说，GE的理念非常强调我们是全球化公司，我们是要在全球找到最适合

GE全球化生産的公司。中国的发展，实际上是说我们在这个契机当中有很多的

机会，中国五年以前医疗系统采购几乎是没有的，而今年我们可以到2.7亿美金

的産品，我们的成长速度会更快。所以，这个过程当中给中国的企业提供了很多

的契机也提出了很多的挑战，因爲我们对供应商的要求很严格，而不是说因爲你

在中国，我们GE的供应商当中包括了在美国的非常高质量非常好的供应商，也

包括了非常价格低廉的供应商。

公司都是采用网上竞标的方式，实际上网上竞标只是采购过程当中的一个小部

分，在采购的过程当中你做网上竞标不光单纯的是价格，而是在正格的竞标过程

当中能够体现中我整体的要求，而不是简单的价格的问题。第四步，是把采购交

给供应商；最後一步是进行采购。

那麽我们有一个很重要的战略定义，战略定义是什麽意思呢？我们不GE的采购

讲求的是不同的采购品种，包括比如说有的是电线电缆，有的是机械加工，有的

是医疗显示器，不同的産品我们尽量在全球范围里面来选定哪几个国家、哪一些

城市或者是哪一些地区有真正的优势，从战略的角度来说，我们就在那个地区往

某一个方面发展。所以，这个战略定义非常重要，对於我们来说最重要的一点，

就是怎麽样把中国的企业推出去，我们能够证明给别人说我们有这种能力，我们

有这种资质，能够作爲我们全球战略性的供应商，在某一些方面、某一些行业，

战略性采购，医疗器械是很奇怪的，我们的生産是组装式的生産，我们的绝大部

分的材料是采购，我们对医疗设备来说是90％的设备是采购，所以对战略上的

要求供应商的选择非常严格。

那麽下一个是我们会看各种供应商，包括各种资讯，包括有一个QMD，把供应

商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向怎麽样有一个打分的过程，能

够比较客观的来评断供应商是否适合作爲我们长期发展的供应商。第二，这个供

在这个学习的过程当中，不光光是现在提供的样品要好，而是今後的五年十年的

样品的质量如何。

那麽这里面很大的问题是正格的质量如何保证，因爲我们的设备都是用在医院或

者是家庭医疗当中，那麽如果出了问题就会出现误诊，那麽对GE一个是医疗设

备、一个是飞机发动机，我们对质量的要求几乎到了苛刻的情况，你的一个小的

部件造成的後果是非常大的，所以GE会这样要求。

讲到供应商我讲基本上有四个最基本的要求：这个最基本的要求可能对大部分公

司都适合，包括价格、质量、交货和诚信。我想讲一下在具体某一方面怎麽体现，

比如说价格的竞争力，我们GE怎麽保证找到最好的价格供应商，第一GE在开

始选择供应商的时候，不是说我只在某一个国家或者是某一个地区选择，我是在

全球范围内，所以，中国供应商在价格竞争上，我们有很多竞争力和美国的公司，

在医疗机械上你的竞争对手不仅仅是美国，你的竞争对手很可能是墨西哥，那麽

在这第一步当中，你怎麽样赢过墨西哥，大家知道，GE对国外的采购机会非常

重视，这一点第一开始就不大容易保持很多水分，因爲这个竞争会使你的价格压

得很低。

第二，同时在这个价值上在一开始的时候不光光看价格是多少，那麽和GE合作

开始之後，我要求你第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，那麽

GE有这样一个理念，我要成爲世界上最有竞争力的公司，那麽我的供应商也要

成爲世界上最有竞争力的供应商。那麽我不光希望我自己内部GE成本要降低，

我希望供应商的成本也要降低。所以，你在第一步拿到了GE的订单以後，价格

会打得很厉害，但是第二年、第三年以後都会有这样的要求，那麽这就要求你改

革自己的采购程式、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那麽如果你连

续三年不怎麽降低价格，那麽我很简单就要考虑选择新的供应商。那麽这个过程

当中，我们会派GE公司的人去和他们合作，那麽在这个过程当中怎麽把整个供

应商的水平提高，就是保证我们以後最有效的价位。

另外两点，对於质量来说，如果你有一年质量非常差，你有可能你就没有办法再

和GE合作了，在这个质量上就没有任何商量，就是很严格的。因爲我们的全球

战略不是只要求供应商只交给中国人工厂，特别是某一个特定的工厂，而是我要

给全球工厂交货，所有对全球供应链的要求非常严格，你一定要准时交货，如果

不能准时交货，我就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。那麽很多

人跟我们说，你们GE不光是质量价格的要求，整个的供应要求从来都没有放松

过。那麽对於供应商来说难的是怎麽样保持整体的质量水平。如果你有一个程式

错误，你就会被GE取消供应商资格，包括你对我们的人行贿受贿，还有包括对

你自己人员的管理等等，我们GE对供应商的要求纯粹是全球性的要求，并不是

仅仅某一个地区的要求。那麽很多供应商通过和我们合作，不光是和GE合作越

做越大，而是他和别的美国公司合作得也非常愉快，比如说我们帮他们把整个系

统建立起来，他们也很高兴，把整个企业的竞争力提高了。所以，这个机会对於

很多中国的企业发展是非常好的机会，怎麽样在这个过程当中，能够真正和国际

接轨，而且你的竞争对手是包括印度、美国、墨西哥，所以一下把中国企业的竞

争力水平会提高。

那麽下面有两个我就简单讲一下，因爲时间关系，一个是网上竞标，这是帮助公

司采购得到最大的效果；第二个是讲电子商务，包括订单、包括发票、包括支付，

都不再有任何的烦琐的过程，我们利用很多的方法来简化我们的订单过程，那麽

就是在网上，比如说在网上可以看到前六个月或者更多月份的订单表现，还有交

货。

最後一个大家可能听到很多，GE是非常讲资料的公司，实际上标准从简单的角

度来说，就是用资料说话，怎麽样用资料说话达到非常高的标准，这个过程实际

上不光是说是简单的标准，这也包括我们的一个哲学过程，一种企业文化，怎麽

样能够考虑到我们用在服务客户、在做任何商务过程当中，怎麽样能够见谅的减

那麽下面我用简单的概括来结束我的话，我们要在2005年在中国做到我们的销

售50亿美金的销售和50亿美金的销售，50亿美金的销售和采购对中国来说是非

常有影响的，你和GE做到50亿美金，你可以和别的公司可能会做到更多，这

爲中国企业的成长提供了很大的契机，当然也有很多的挑战，所以我希望和在座

的各位一起来提高中国企业的竞争力。

(2003第二届中国企业采购国际论坛陶骏)