菲亚特集团以能力为基础的人力资源管理与开发体系

2024年3月28日发(作者：一汽奔腾最便宜的车多少钱)

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罪堡　瓣　画　倦　蒌圈哟　

２００１年７月，为落实江泽民主席关于加强我国人　

力资源能力建设的指示，国家经贸委培训司组织部分　

经贸委系统政府、院校和大企业负责培训的同志到意　

大利菲亚特集团（Ｆｉａｔ）接受了“以能力为基石的培训项　

目设计”专题培训，受益匪浅。菲亚特集团是以汽车制　

造为主业的大型跨国公司，至今已有百年历史，在２００１　

年《财富》杂志评选出的世界５００强企业中排名第４７　

位。在全球激烈竞争的形势下，该集团从企业价值观、　

战略到人力资源管理与开发都把“人的能力”作为企业　

最宝贵的资源，由此形成在价值观政策体系指导下，以　

战略、能力和培训组成的稳固“金三角”，支撑企业的变　

革与发展，其经验和作法对我国当前企业推行人力资　

源能力建设有很好的借鉴意义。　

一

、

以能力为基础的人力资源管理与开发系统建　

立背景与核心　

（一）重塑企业价值观、战略目标和注重“能力”是　

变革的重大举措　

进入２０世纪９０年代，随着全球汽车行业的竞争　

加剧和集团国际化程度的提高，企业内、外部环境都发　

生了重大变化，原有的运作体系与形势已不相适应，导　

致企业在９０年代中期发生了历史上第一次危机，首次　

裁减管理人员，迫使企业要进行重大变革。　

变革的第一步是重新制订集团范围内统一的价值　

观，将客户满意、价值创造和尊重人、发挥人的最大价　

值作为价值理念；第二步是重新制订集团战略，将集中　

于核心业务、全球化、延长价值链、降低复杂性和产品　

创新作为新的战略目标；最后把“能力”作为决定公司　

竞争力的关键要素，在人力资源管理与开发体系中得　

到确认、评估、开发和宣传。集团认为：变革的关键在　

于人的变革，人的能力是战略制订的决定因素。　

（二）建立集团统一的专业人员（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ１）职称　

系统　

在９０年代发生危机并裁减管理人员后，开始对原　

有经理人员的能力和对企业贡献大小之间的关系进行　

分析和对比，结论是：杰出的管理人员最后都会成为某　

２２　

一

专业领域的专家。基于这点，集团打破了过去专业　

人员和管理人员的界线，建立了统一的专业人员职称　

系统，共由５个等级组成：专业人员（Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ１），有经　

验的专业人员（Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　Ｅｘｐｅｒｔ），资深／领导级专业人　

员（Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　Ｍａｓｔｅｒ／Ｄｉｒｅｃｔｏｒ），高级专业人员（Ｐｒｏｆｅｓ—　

ｓｉｏｎａｌ　ｓｅｎｉｏｒ），专业主管（Ｄｉｒｅｃｔｏｒ）。当专业人员的专业　

水平达到资深级后，如果具备管理才能，才可承担管理　

责任，既走向领导岗位；如果不具备条件，继续在专业　

领域发展。　

（三）专业人员能力模式和能力字典　

菲亚特集团对能力的定义是：为公司达到商业目　

的和保持竞争力的才能。它由三部分组成：第一部分　

是基础知识，共有９项指标；第二部分是专业技能，共　

有１２项指标；第三部分是才干与品质，共有１０项指　

标。因此，对于第一位专业人员，都有３１项量化评价　

指标，包括行为上的表现。对于一般专业人员，更多强　

调前两项专业能力；对于经理人员，更多强调才干和品　

质。为保证公开与透明，专门开发了能力模式字典。　

通过查字典，可知道每个岗位的能力要求，为员工的职　

业发展提供了指南。　

能力模式建立后，每两年对集团全球范围内所有　

工作一年以上的专业人员（包括高层领导，共１０，０００　

人左右）进行定期评估，其结果作为人力资源管理与开　

发体系的基础。　

（四）“能力”在人力资源管理与开发体系中的应用　

能力的评估。评估的关键在于公平和客观。因　

此，评估是与工作的业绩和承担的责任结合考虑。具　

体过程是先收集相关数据和信息，然后将主观的描述　

加以客观、明确的量化，作为评估的主要依据。然后由　

本人、上级、同级和考评管理委员会共同进行评估，最　

后考评结果不是由上级做出，而是由考评管理委员会　

做出，并发放考评证书。　

职务的升降。岗位的设置不再是固定的，而是基　

于能力的，所负的责任也是基于能力的，每一个岗位都　

有明确的责任要求和能力要求，两者密不可分。如果　

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源　营　骝　驹　凌　

口岳小东张喜林　

个人的能力与更高岗位的能力要求相符，就可以得到　

受了以往的教训。把没有管理才能的人提拔上来，给　

晋升。反之，亦然。　

人员的流动。根据专业人员的能力特点，在企业　

内部进行轮岗。一个有能力的人，可以同时在集团内　

任数职，既可以是领导，同时也可以是教师，体现发挥　

人的最大价值的企业价值观。　

薪酬制度。工资一方面与工作绩效挂钩，另一方　

面与专业能力挂钩。一个能力高的人，即使与他人岗　

位相同，绩效相同，但可拿更高的工资，以作为对提升　

能力的回报。这种基于能力的薪酬体系是一种很好的　

激励方式，使员工能够自觉地学习，以提升素质。　

绩效的改进。能力评估证书中明确指出被评估人　

现有能力和需要改进的地方，上级主管要向下级指出　

存在的问题和改进的地方。由于评价体系非常科学、　

量化，使员工容易接受评价结果和清楚地知道如何改　

进。　

能力的开发。将现有能力、企业战略发展需要的　

能力和个人职业生涯发展方向要求的能力进行综合比　

较，定位能力缺口，即现有能力与应有能力之间的差　

距，作为以提升能力为目标的培训项目设计依据。　

二、企业经理人员的特殊才干和高级国际化经理　

人才的培养　

（一）企业变革与经理角色转换　

企业重新确定价值观和战略目标后，组织结构和　

管理模式也进行了调整，形成了以网络化结构为主的　

新型组织体系。这样，原有的集体导向型管理已不再　

适合。要取得一项工作成果，更多靠经理个人的能力，　

或者说，经理角色发生了转变。经理除了作为管理者，　

完成生产计划，保证产品和服务达到标准外；还要作为　

领导者，推动企业变革，预见市场变化和激励员工实现　

组织目标；再有作为教练者，辅导和帮助员工不断提高　

能力，以适应企业变化的需要。角色的转变说起来容　

易，做起来难，因为原有经理的能力已不能满足要求。　

（二）才干和品质是新型经理人员必备的能力　

把才干和品质作为经理人员的特殊能力，也是接　

工作造成了损失。一个人的才干和品质决定他的行为　

方式，也是新型管理人员的必备素质。此项标准是基　

于实现企业价值观、组织目标和业务活动三者考虑的。　

具体内容是：追求卓越，团队精神，把时间管理看作竞　

争要素，简化决策和解决方案，不断学习、提高，提供专　

业指导，追求创新，承担决策风险和责任，有效沟通，吸　

取不同文化精华。每项内容，都可以从能力字典上查　

看详细说明和行为表现。　

从该体系设计的内容看，与经理人员承担的三重　

角色是相一致的。例如：承担决策风险和责任、简化决　

策和解决方案，把时间管理看作竞争要素几项能力是　

管理者应具备的素质；不断学习、提高是教练者应具备　

的素质；团队精神是领导者应具备的素质；其它素质同　

时对三种角色的其中两种或三种都适用。　

（三）高级国际化经理人才的能力要求和培养模式　

一

国际毕业生项目　

集团要推行国际化战略，首先人才要国际化。集　

团对高级经理的才干要求除了能力模式中的三项标准　

外，还要求：跨专业能力、多文化背景和会多种语言。　

为培养具有这种能力的后备干部，专门开发了“国际毕　

业生项目”。　

该项目的培训对象是从世界著名大学招聘的才　

子，即有相当的专业背景和领导才干。先把这些人分　

成组，在菲亚特总部培训公司进行４—５个月的专门培　

训，然后派到菲亚特在他国的一个关键岗位实习１８个　

月，派有专门的辅导员进行帮助。实习结束后，对效果　

进行评估，主要是评估领导才干和个人主观能动性。　

合格者再回到总部进行１个月的培训，然后派往第２　

个国家第２个关键岗位实习。然后再评估，再培训，再　

实习，整个周期为５年左右。例如：菲亚特汽车公司培　

养的后备干部是在三个国家的设计、市场和生产三个　

关键岗位实习。项目结束后，这些人至少了解三种国　

家的文化，有三个关键岗位的工作经验，掌握三门外　

语。再经过２年的锻炼，一般就可走向高层领导岗位　

２３　

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鼹　癸　姨　

遂海　

口深圳市外专局　

５月２９日，广东省委副书记、深：ｔｌｌｌ市委书记黄丽　

满在深圳市委常委（扩大）会议上就如何增创人才新优　

势做出重要指示。她要求各级领导干部要充分认识新　

形势下做好人才工作的极端重要性，采取有力措施，构　

筑人才新高地。　

黄丽满强调，要加大人才引进力度。既要引进国　

内人才，也要引进境外、国外人才；既要引进高层次的　

专业型和复合型人才，也要弓ｌ进熟练掌握实用技术的　

技能型人才；既要引进跻身国际国内一流水平的学科　

技术带头人，也要弓ｌ进拥有自主知识产权、掌握尖端技　

术的专门人才和自带资金来深创业的经营管理型人　

才；还要引进适应“入世　新形势、熟悉国际惯例、能够　

和国际接轨的外向型高素质人才。　

她指出，要改进引进的方法，既要筑巢引凤，更要　

主动出击，有计划有步骤地到国内各名牌大学、科研院　

所及欧美等发达国家和地区延揽人才。特别是高度重　

视海外和留学人才的引进工作，鼓励留学人员特别是　

海外高级人才通过项目合作、兼职、考察讲学、学术休　

假、担任业务顾问等多种形式来深圳发展和服务。　

（集团３００人之内高层领导）。这种模式非常重要，因　

为有这种经历，容易与各部门沟通。　

三、启示与建议　

在当前全球经济一体化的发展趋势下，我国企业　

的发展道路与国外企业应该是大同小异。别的不说，　

以人才竞争为焦点是共通之处，如何用一套科学、有　

效、公正、透明的标准界定人才，尤其是管理人员在我　

国是薄弱环节，甚至是空白，由此导致人才匮乏与人才　

浪费现象并存。菲亚特集团的经验和作法给予我们很　

好的启示，也非常有实用价值。　

这次学习成果弓１起了各学员单位高层领导的重　

视，并致力于在实践中借鉴。例如：宝山钢铁集团借鉴　

菲亚特国际化经理人才培养模式，重新定位宝钢后备　

２４　

干部标准；乐凯公司借鉴菲亚特能力与战略相结合的　

思路，制订与战略相一致的，以能力为基础的多层次培　

训目标和开发体系；中国石油化工集团借鉴菲亚特集　

团以价值观作为企业指导方针的作法，决定搞中石化　

集团企业文化专题研究；山东胜利油田借鉴菲亚特集　

团专业人员职称系统的设计思路，改革企业内部级别　

体系。除此之外，还有大量在其它方面的应用实例。　

为进一步发挥政府在推动企业人力资源能力建设　

方面的宏观指导和政策扶持作用，落实中办和国办联　

合下发的（（２１：１０２－－２００５年全国人才建设规划纲要》中下　

达的任务，特提出以下几点建议：　

（一）加强信息服务与经费支持，促进国内、外大企　

业间的交流　

为扩大出国培训成果的宣传和推广，介绍国外优　

秀的培训渠道，建议国家经贸委和国家外国专家局作　

为企业引进国外智力归口管理部门，积极扶持中介服　

务机构的建立，利用网络作载体，构筑国内、外培训渠　

道、政府和企业信息交流平台，实现资源和信息共享。　

又鉴于财政部的出国培训标准与目前市场标准脱节，　

建议设立“企业人力资源能力建设试点项目和专项奖　

金”，专门用于选派国内大企业有关人员到国外学习。　

（二）推动管理培训效果评估体系的建议，规范培　

训市场　

菲亚特集团认为：培训不是成本，而是企业的投　

资。如果是投资，那么就要讲投资回报率，也就是说通　

过培训，给企业带来多大的效益。这期培训班效果非　

常好，也是学以致用的典范，反映出国外高水准培训所　

带来的相当可观的投资回报。当前，我国管理培训市　

场相当混乱，质量参差不齐，缺乏品牌和信用。建议国　

家经贸委和国家外国专家局牵头搞试点，引进国外　

ＩＳ０９０００系列质量认证体系，以此作为培训市场准入和　

优胜劣汰的手段，规范培训市场。　

（三）推动企业建立科学、量化的企业管理人员能　

力开发模式　

当前，我国企业在推行人力资源能力建设方面，最　

缺乏的就是对能力和责任的量化指标，尤其是才干和　

品质，没有衡量标准。为此，建立政府投入力量，研究　

与业绩和责任挂钩的企业管理人员能力模式和评估体　

系。只有制订了标准，有了参照系，才能对能力进行评　

估，以此发现能力缺口，为培训项目设计提供依据，避　

免重复培训或培训不到位的情况。建议企业借鉴菲亚　

特集团后备干部培养模式，即评估一培训一实践一再　

评估的多循环选拔方式，防止高学历，低能力等不称职　

的干部被任用，保证优秀的管理人才能够脱颖而出。