“北京现代”:在痛与思中重生

2024年3月10日发(作者：上汽大众朗逸)

２００７年，北京现代汽车有限公司经历了自２００２年成立以　

来最严峻的挑战：产品销售排名一度从２００６年的前四跌出前　

品牌之一。　

在“索纳塔”成功上市后，２００４年“北京现代”又面向　

市场推出了第二款产品——“伊兰特”，该车也成为“现代”汽　

十，在同级别市场普遍增长的前提下，“北京现代”主力车型　

“伊兰特”的销量却大幅下滑了２９　１％；２００７年年初制定３１　

万辆的销售目标，但实际仅完成２３万辆的销售任务；是国内　

车在中国市场攻城略地的急先锋。这款车型凭借强大的产品　

力，迅速杀入中国汽车销量排行榜前十名，并被市场列入“新　

少数几家没有完成销售目标的汽车生产企业之一。　

由于“北京现代”多年来一直奉行高性价比战略，其品牌　

溢价能力始终没有获得有效提升，２００７年“现代”顶级产品　

三样”　（其是相对“老三样”而得名。“老三样”车型指“桑塔　

纳”“捷达…‘富康”，曾是中国轿车市场的霸主；“新三样”车型　

指“凯越”“伊兰特”“福美来”，是２００３年后中国车市的新生力　

量）车型之一。　

的售价不及“宝马３系”，其全球市场占有率也因品牌力提升　

不足而呈现出全面的颓势。如今，“现代”开始认真分析兴衰始　

成功切入市场后，“北京现代”巧妙利用手中的“首都牌”，　

不断为“伊兰特”寻找政府客户以及集团买家。随着２００４年　

北京市出租车的全面更新，全国多数地区也迎来了一波出租车　

换代升级的热潮，纷纷采购“伊兰特”作为出租车。同时，全　

国各地的公检法机关等也对“伊兰特”表现出了浓厚的兴趣。　

末，重整旗鼓创造重生的机会。　

“北京现代”的沉浮史　

２００２年，中国汽车市场正式启动，韩国现代汽车集团与　

北汽集团也开启了中韩合作之旅，成立了合资公司。从此，北　

京终结了没有轿车工业的历史，整个北京市都为这个刚刚落户　

的陌生品牌而兴奋。２００３年初，６００辆崭新的“索纳塔”　

（“北京现代”的子品牌）轿车进入了北京出租车市场，成为　

“北京现代”向市场走出的第一步。从此，“北京现代”的销量　

以每年超过３０％的速度增长，成为中国汽车市场中发展最快的　

个人用户方面，“伊兰特”凭借其大气的外观、相对低廉的价格　

以及“首都的品牌”很快橇开了一块细分市场。因此，“伊兰　

特”的销量从２００４年开始稳步攀升，到２００６年“伊兰特”　

月均销量已达到１万辆以上。　

“伊兰特”的成功虽然带动了“北京现代”的快速成长。　

但“北京现代”的品牌却未得到有效提升。坐在北京的出租车　

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上，经常会听到司机抱怨“北京现代”耗油、质量与性能差强　

人意，尤其是方向盘掉渣。出租车司机的抱怨经口口相传被迅　

速扩散，恶化了“伊兰特”品牌口碑，出租车市场中的“伊兰　

特”逐渐被老将“捷达”超越。“北京现代”在遭遇出租车市场　

抛弃后，厂家声誉也受到挑战。２００６年，其又一款新车“雅　

绅特”上市之初，“北京现代”曾暗示该车半年不会降价。但上　

市后“雅绅特”的价格表现却让所有首批用户大跌眼镜。此时　

激起大量用户的不满。　

２００７年，“伊兰特”销量开始大幅下滑，“北京现代”因这　

款拳头车型的失意很快失去了中国轿车产销排名前十的位置。　

寻找业绩下滑的摄源　

面对残酷的市场竞争，“北京现代”开始从源头上反思。寻　

找业绩下滑的根本原因。根据“北京现代”２００６－－２００７年的　

颓势，总结出其业绩急速下滑的３个原因：品牌建设严重滞　

后，甚至倒退；产品结构不合理，“伊兰特”一支独大，产品线　

过于脆弱；外部竞争加剧，性价比优势日渐丧失。　

对比成熟的日系、欧系和美系品牌，“北京现代”仍停留在　

强调性价比的初级阶段。由于“北京现代”属于全球汽车工业　

的后起之秀，因此在品牌的溢价能力方面始终处于劣势。在品　

牌创建初期，可以依靠性价比优势迅速占领低端市场，但在拥　

有较高销量后，若企业还是走低端路线，会为自己的品牌带来　

较多负面影响。例如，某些质量问题会被出租车司机向大量乘　

客无限扩散，我国用户普遍认为“伊兰特”因广泛应用于出租　

车市场而显得低档等。正确的做法应该是，在产品成功切入市　

场后，企业应把资源集中在提升品牌形象和利润水平方面。　

企业总体战略的失误导致“北京现代”的产品结构出现弊　

端，以价格优势切入市场的“伊兰特”自２００３年上市以来，　

其销量占“北京现代”产品销售的份额始终维持在５０％以上　

的水平，最高曾达到７５％。这一比例暴露了“北京现代”的　

弱点：一旦“伊兰特”出现问题，整个“北京现代”都会受其　

所累。尽管“北京现代”也意识到了单一产品结构的危险性，　

也曾寄希望于另外两款车型“御翔”和“雅绅特”。但市场证　

明，定位高端的“御翔”与定位低端的“雅绅特”都没能获得　

期待中的销售成绩。唯一表现略显抢眼的“途胜”虽然抓准了　

国内正在兴起的ＳＵＶ市场，但由于中国城市ＳＵＶ市场目前仍　

属于小众市场，因此“途胜”难以担起“北京现代”冲量的重　

担。　

在“北京现代”被自身的问题弄得焦头烂额之际，外部市　

场的竞争压力使“北京现代”被压制。以“骏捷…‘比亚迪”Ｆ３　

等车型为代表的新一代中国自主品牌车型的上市，在高性价比　

上的优势大有超越“北京现代”的趋势。“北京现代”的性价比　

“杀手锏”在与中国自主品牌的竞争中失效，大量用户被对手　

挖走，　“北京现代”阵线节节败退。　

重丝品牌的步骤　

“北京现代”赢在当初的“首都品牌”，赢在“伊兰特”。　

如今要重整旗鼓就必须在市场中塑造一个更完美的品牌并借助　

“伊兰特”的换代重归市场第一阵营，“北京现代”正通过３个　

步骤操作这一重要战略部署。　

第一步：垂直换代与梯度换代的抉择　

通常一个车型的换代在国外只有一种解决方案，就是停产　

老款车型，全部由新款车型替代。由于国内南北两个“大众”　

在“捷达”和“桑塔纳”上的成功经验，中国市场创造性地出　

现了梯度换代策略。即，老款车型并不停产，而是与新款车型　

一

起销售，但老款车型要定位于低端市场，新款车型则需向高　

端市场发起进攻。　

在全面对比两种方案的利弊后，“北京现代”认为两代“伊　

兰特”在产品定位上存在显著的差异，老“伊兰特”偏向于稳　

重和内敛，新“伊兰特”则更为运动、年轻，因此采取梯度换　

代的方案能够为新老车型找到合理的产品定位，相互冲突的概　

率被大大降低，同时为了确保厂家总销量的实现，梯度换代至　

少是一种能确保总销量提升的方案。　

事实证明这一策略是正确的，２００８年６月老款“伊兰特”　

与新款“伊兰特”（即“悦动”）单月销量之和已突破历史性的２　

万辆大关。　

第二步：产品战略与产品定位　

在确定了产品换代的方向后，“北京现代”下一个决策便是　

新一代“伊兰特”的产品定位以及与之配合的产品战略问题。　

“北京现代”借助第二代“伊兰特”时尚、运动的特点修补品　

牌的不足，为新款“伊兰特”进行了大量有针对性的产品包装　

和品牌推广。　

第三步：品牌评估与品牌发展　

在车辆换代阶段，厂家往往会全面评估上一代产品的品牌　

价值，以此作为是否为新车型更换名称的主要依据。通常上一　

代失败的产品都会在新产品推出的同时更换一个更为响亮的名　

字，例如“长安福特”在２００７年“蒙迪欧”换代时给新一代　

“蒙迪欧”取了“致胜”的名字。　

由于老款“伊兰特”在生命周期末端表现不佳，品牌价值　

随着价格体系的崩溃而大受损伤，因此“北京现代”果断地为　

新车型更换了名称，“悦动”应运而生。通过换名，新一代“伊　

兰特”不仅在品牌上获得重生的机会，而且有效辅助了梯度换　

代策略的实施。　

“北京现代”的复兴之路踏上了征程，但其品牌建设的道　

路还需要更多的投入，“北京现代”命运如何我们还需拭目以　

待。囝　（摘自《销售与市场》，张晓亮）　

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