一汽大众公司实施准时化配送

2023年11月20日发(作者：长安新能源官网)

一汽大众公司实施准时化配送

第4章一汽大众公司物流现状分析

一汽．大众汽车有限公司(以下简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司

和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公

司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化

轿车工业基地。一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国

家验收。2004年12月7日，一汽．大众轿车二厂正式建成投产。经过不断发展，

一汽大众现已形成日产2000辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零

部件的出口。一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌

两大名牌产品。捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车深受

广大消费者所喜爱。一汽大众已成为国内成熟的A、B、C全系列轿车生产制造

基地。

4．1一汽大众公司物流配送体系现况

4．1．1一汽大众公司的物流资源状况

1、一汽大众公司相关物流组织机构设置

一汽大众公司过去的物流活动主要由生产管理部物料管理科、采购部、销

售公司储运部、销售公司备件部负责整个公司的物流活动，各部门分别有各自

的业务分工，并根据业务量的大小配备了一定的管理人员和操作人员。

由于一汽大众公司的物流活动被分散在企业内部不同的职能部门，或者分

散在不同的岗位来进行，其固有的物流的组织功能基本上是不存在的。其主要

作用是配合企业的产品销售或原材料的采购。在引入先进的SAP／IB系统后，

通过现代管理信息技术的应用，此种情况有了很大的改观。但由于在用SAP／R3

系统物流管理程序的二次开发还不是十分到位，且各部门参与物流活动的业务

分工局部不是十分明确，企业的物流组织功能仍相对薄弱。

2、公司仓储资源情况

一汽大众公司现有零部件仓储库、备品仓储库、整车仓储库，其中零部件

仓储资源14016平方米，备品仓储资源141960平方米，整车仓储资源828450

平方米。公司在各别主要城市也具有一定的仓储资源，例如在北京的备品中心

库占地面积是24000平方米，本部派驻管理人员是2人，其余为属地化员工；

而位于北京的整车中转库占地面地是60000平方米，本部派驻管理人员是4人，

另有属地化员工数十名。

3、一汽大众公司有着充足的物流市场资源。

在2004年，仅生产用零部件运输量方面，大众公司在东北、华北、华东、

西南、中南的累计物流量是49693．5万吨公里。其中东北物流量所占的比率最高

达到47．4％，其次是华东地区占29．5％，物流业务半径主要集中在东北、华东，

因此大量供应商集中分布的特点有利于公司开展准时化配送。

4、一汽大众利用第三方物流服务现状

大众公司为了降低整车生产和销售的物流成本，在同行业中比较早地开展

了第三方物流服务。公司根据自身物流特点分别把产前、产中、产后和备品物

流委托给了相应的第三方物流服务组织。如图4．1，产前物流委托给了实业公司

(部分区域供应商的国产化零部件的运输物流)、进出口公司(部分车型的进

口零部件国际运输、进口报关、仓储等)和大众物流公司(部分区域供应商的

国产化零部件仓储物流和本地配送)；产中物流由公司自营；产后物流委托给

了实业公司、运输公司和民营物流公司；销售备品则外包给了一汽四环物流。

为提高管理水平，适应汽车制造企业现代化发展的要求，同时为了保持与

境外出资方德国大众汽车公司和奥迪公司信息系统的一致性，一汽大众公司在

上世纪九十年代末斥巨资引入了德国SAP公司的R3软件系统作为本公司的信

息系统，其核心模块种类和系统构造以及系统实施方式基本移植了德国大众公

司的模式。另外，在物流管理方面，一汽大众在物流操作领域又导入GPS技术

和IC卡技术作为物流信息系统的附加技术保障，其产前物流、产后物流均配备

了GPS实时监控系统，用IC卡进行信息端点控制。

4．1．2一汽大众当前配送体系存在的主要问题

一汽大众物流配送系统共分产前、产中和产后物流，对于产前物流国内的

零部件及原材料的供应主要由许多供应商自行组织运输分头供货，来保证主机

厂的生产。对于进口CKD件主要由一汽进出口公司负责进口运输清关然后转运

到一汽进出口公司下属的一汽国际物流中心，再由一汽国际物流中心以集装箱

整提或先掏箱再用厢式货车转运的方式提供给一汽大众公司。对于整车物流部

分由运输公司和实业公司来承担，他们把整车发运到全国各大众汽车的集散地，

然后由集散地发运给各地的经销商。

这种配送系统的弊端是供应商供货比较散乱，并且存在资源浪费比较严重

的现象，因此配送系统合理与否关系着大众公司的直接物流成本。并且在整个

配送系统中物流信息是由德国引进的SAP／R3系统管理。对于国内的零部件供

应，由于各供应商的地理位置不同公司又分别采用了不同的配送方式，比如有

些供应商大部分集中在长春市内，据统计在长春市内大约有112家供应商为大

众供应各种汽车零部件，这些供应商一般自己组织车队直接送货到整车生产厂；

而对于外地的供应商为保主机厂生产也是自行组织运输，因此车辆利用率低，

缺乏有效的整体运输控制；对于大体积的零部件由供应商在本地的仓库储存，

导致仓储成本很高、运输车辆型号繁多，绝大多数的供应商车辆不符合要求，

使得不能有效控制运输质量和降低质损率，因此产前物流运输模式属于推动式

(以生产推动销售)、送货制方式，这种方式经常使供应商保有大量的库存，

并且运输效率低，成本高。

如图4．2所示：假设每两个物流节点之间使用一辆车，那么这种运输方式至

少要需要5辆车，因此投入使用的车辆数比较多，运输线路也重复，且车辆回

程空载率也很高，这些均无形增加了物流成本的开支。

而整车物流方式基本属于单一运输方式，从整车厂发货时运输车辆是满载

的，而把货物送到目的地返回的途中往往是空车，由于管理、人员等因素，尚

未形成有效的对流运输j因此也形成了车辆回程空驶率高，物流成本颇高的特

点。

近年来，国内汽车市场产品同质化特征日趋明显，汽车产品价格竞争开始

成为赢得市场的重要手段之一。一汽大众公司面临巨大的成本压力，物流成本

成为重要的控制内容。如何建立更加高效的入厂物流准时化配送体系，通过优

化供应链、进一步有效降低库存而实现降低物流成本的目标，成为需要重点研

究的课题。

4．2一汽大众实施准时化配送的意义

物流作业一体化的过程中，物资在运输、仓储、存货、搬运、包装和回收

各个环节还有自己特殊的物流成本。【29j通过对一汽大众当前物流现状分析，我

们发现进行配送系统优化是企业进行物流资源整合的最有效的途径，也是一个

最有潜力的挖掘空间，通过建立一种准时、高效的准时化配送体系将给企业带

来巨大的收益，主要表现在以下几个方面：

(1)降低直接的运输及配送费用

降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方

面。过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式。这种粗放型

的管理，一方面增加了服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管

理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、

配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装

卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。

(2)“零库存”的成本效应

实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是企业物流管理的努力

方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用

的降低。另一方面，随着库存的降低又带来企业其它一系列各项潜在成本的降

低。

首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的

占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用。因为资金本身

是有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存占用的状态时既不能升

值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于

其它领域而获得收益的机会成本损失。

第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，

而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日益激烈的今天，市场的需

求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与

需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。【28J

转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而

资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服

务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企

业资本周转速度的重要条件。

(4)实现产品的AB价格剥离，降低整车成本

在一汽大众公司，零部件的采购价格有A价格和B价格两种。所谓A价格，

是指零件离开供货厂商时的出厂价格；所谓B价格，是指零部件从出厂计算到

使用地点为止的价格，它由A价格和物流费用(包装、运输、管理等)构成。AB

价格剥离，系指将物流价格从产品采购价格中分离出来，实现产品出厂价格与

物流价格的分离。

近两年中国汽车价格整体下降约10％，原材料价格涨了20％以上，【38】各大

汽车企业新产品又不断涌入市场，一汽大众面临严峻的经营形势。面对激烈的

市场竞争压力，公司必须寻找减压途径。途径之一是不断开发出适应市场的高

性价比商品，提高新产品的市场命中率。另一条有效途径是围绕核心企业，同

供应商、经销商、物流商一起研究整个供应链如何减少浪费和无效劳动，执行

供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制

职能，实现供需联动、信息集成、纵向一体化。整个供应链共同面对市场压力、

实现共赢。与国外先进的汽车供应链管理相比，一汽大众在通过供应链的优化

降低成本方面目前还是“湿毛巾”，优化供应链，有效降低B价格是公司需认真

研究的课题之一。

(5)提高公司对外合作的博弈能力

我们知道竞争对手都在积极构建其在中国的物流体系，开始实施其在中国的

物流战略。丰田、本田、日产、宝马等汽车制造商曾与NYK、住友、安吉等物

流企业召开携手挺进中国物流市场的共同会议，中心议题是瓜分中国整车物流

市场。其中不乏多家一汽大众的合作物流商。如果一汽大众的合作物流企业各

自为战参与招标，由于分工不明确缺乏整体策划，造成内耗式竞争，将导致大

量资源浪费，丧失健康发展机遇。那么竞争对手分别完成各自物流体系的构建后，一汽大众

物流体系整合将面临极大困难，自身不强将得不到具有规模优势

的物流体系支撑。抢先构建一汽大众自有物流体系将能够增强公司在未来合作

中的话语权，因此一汽大众扩张战略的实施要求高效率物流配送体系的支撑。

4．3一汽大众准时化配送系统的规划方向

准时化配送管理受到许多因素的影响，如订单处理很费功夫，难以选择配

送路径，配送效率低，难以按时交货，配送绩效评价基准不准确，司机工作时

间不定，易疲劳以及货物在配送过程中的遗失与损坏等。因此我们必须加强物

流配送系统的构建。同时在实际配送的过程中，还受许多不可控因素的影响如

用户的分布区域、道路交通网络、车辆通行限制、送达时间要求、车流量变化、

道路施工、用户变动、车辆变化等【30】。因此，必须对准时化配送系统进行详细

的规划和设计。

一汽大众应按照如下4个方向规划并构建高效的准时化配送系统，即供应

商的信息收集和处理、配送线路优化(划分基本配送区域、选择配送线路、配

送路径优化、配送车辆安排、完成车辆积载)、配送时间安排、配送模式选择。

4．4实施一汽大众准时化配送系统的总体要求

准时化配送系统的实施需要有高效的物流网络做基础，需要有敏捷的供应

链管理和完善的物流信息系统作支撑。

4．4．1建立物流网络

建立采购物流网络和销售物流网络并计划与其他汽车企业共建更加完善的

销售物流网络。

1、采购物流网络

公司在零部件聚集区构建了网络关键节点——集散中心，在长春、无锡、

天津分别建立零部件集散中心。集散中心向各配送中心提供货物，配送中心一

般遵照一厂一中心的原则建立，并且在关键节点采用集合便运输方式——Milk

Run，即反复取货拼车运输货物的方式。

集散中心和配送中心可以自己投资建设、管理，也可考虑外包给有能力的

第三方物流服务商。

2、销售物流网络

构建整车、备品网络关键节点一建立辐射全国的分拨中心，在重庆、广州、

大连均建立分拨中心。采用多种运输方式连接网络节点，比如启用公一水联运；

公一铁联运；公一铁一水；公一公联运等方式。在公水联运方面一汽大众已开

展了长春一大连，长春一营口的航线。公司华东区域可利用大连路线，华南区

域公水联运也可利用大连路线。华东区域部分可利用营口路线。从长期战略以

及集团大连物流设施、设备考虑应以大连为长期发展方向。

4．4．2完善公司物流管理信息系统

1、公司物流信息系统结构

在经济全球化的时代，物流的发展离不开高效率的信息技术的支持，因此

一汽大众公司为了实现准时化配送需配备和完善公司的物流信息系统，，公司现

有的物流信息系统包括财务模块、采购模块、生产计划与控制模块、分销模块、

物流管理模块以及人力资源模块，只需进行针对性的二次开发就基本上可以满

足建立准时化配送系统的要求。

2、公司物流信息系统的功能

为适应准时化配送系统的要求，改进的物流信息系统应具有如下功能：

①实时掌握系统现状。通过计算机网络掌握各流通中心、仓库及销售网点

的库存、配送、客户、结算信息；

②接受订货。通过中心销售部门或网点接受订货或购买要求，由信息中心

进行处理，制定供货计划；

③指示发货。信息中心收到定单后，根据用户信息通过计算机网络确定发

化

贝；

④配送计划。配送中心根据发货指令，选定配送路线和配送车辆，制定最

优的配送计划并发出配送指令；

⑤反馈及结算；

⑥日常管理。及时计算订货、发货余额、库存水平等，以进行库存管理、

订发货管理；

⑦补充库存，调整生产计划。根据前期供求状况对近期情况进行预测，发

出补充库存或增减生产数量的指令；

⑧与外系统衔接。

总之，一汽大众的物流信息网络应能够覆盖至所有的供应商、运输商、物

流服务公司和自己公司内的管理部门。

3、建立公司物流信息系统优点

购订货、配送发送、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、生

产流通实现一体化。由于数据能够在整个链条上共享，一汽大众、供应商和物

流公司都可以通过网络从信息系统上实时跟踪滚动的物料和物流信息，企业间

可以更方便地通过信息系统进行交流和协作。在每个结点上货物和料箱的进出

都由系统控制，人们可以方便地看到哪批零件已从供应商发出，是否到达物流

公司仓库入口，是否已经入库，是否有货物已出库但还未到达一汽大众工厂的

大门，哪些货物已到达工厂但还未卸车，这些信息在系统上都能看得清清楚楚。

这样，一汽大众就能够按计划提出自己的物料需求；供应商能够及时根据相关

信息备货；物流公司能够根据电子看板或顺序信息实时安排运输和仓储，适时

向一汽大众工厂供货。这样，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，

大大提高了工作效率和工作质量。

②可视化的货品仓储排库和盘点功能

仓库储存中可以对货品进行排库和盘点，物流信息系统可以提供非常可视化

的货品排库和盘点功能。同时系统提供对货品的各种统计查询以及智能化的货

品先进先出功能，极大地方便了仓库管理，同时也便于按照准时化配送的要求

向操作部门或第三方物流服务商下达物品的调拨指令。

③加快资金周转

资金的调拨对于所有企业都是非常重要的。通过准时化配送物流管理系统，

无论是第三方物流服务企业还是一汽大众公司自身都能够及时了解到每一批交

零部件准时化配送体系的建立及实施策略展开讨论。一汽大众公司产前物流配

送流程总体要求如下：

1、一汽大众公司向供应商下达月生产计划

一汽大众公司整理出所有订单的商品品种、规格、数量形成向生产基地供

应商(或生产商)要货的进货单，通知生产基地供应商(或生产商)发货。同

时制造公司将进货单传真一份给配送中心，并在进货单传真件上注明预定进货

的日期。

2、一汽大众公司向配送中心下达日生产计划

一汽大众公司把2日内产品需求计划传真给配送中心，配送中心盘点库存，

如果库存不足，即刻向最近的产品集散地发出缺货计划，集散地把缺货计划马

上反馈给供应商，供应商立即备货向集散地补货。

3、供应商(或生产商)在货主指定预定进货的日期一般提前将商品送达自

己所辖区域内的集散地，然后集散地把一汽大众公司所需产品按时送到配送中

心，配送中心对进货的产品经过检验之后，在供应商(或生产商)的送货单上

签收入库。配送中心根据一汽大众公司的要求随时进行配货。

4、供应商可以通过大众公司物流信息系统或配送中心网站查询实际进货信

息。

5、集散地分区域共享，是指所有供应商按照他们自然分布的地理位置，在

所属的区域内进行集货，就是把货物都送到自己所辖区域内的集散地。

第5章一汽大众准时化配送系统的实施方法

5．1一汽大众准时化配送的具体实施

5．1．1合理设置物流方式和物流区域

，

多种零部件供应方式的合理匹配，能够大大提高零部件入厂物流的效率。

结合一汽大众生产用零部件的具体特点，为有效实施货物准时化配送，需合理

设置配送物流方式和和物流区域。除本地国产化件不进入配送中心，而是由本

地供应商用卡车根据订单要求直接配送到一汽大众生产线以外，长途集装箱货

物(CKD件、长途国产化件)全部要进入配送中心。

按照物流方式和业务流程的要求，须对配送中心的物流区域进行合理规划

和设置，即建立集装箱拆散中一I二,(Deconsolidation Cemer)和零部件筐式配送中心

(Basket Center)。

拆散中心的布局主要划分为：1)CKD件存储区：主要用于存储集装箱拆箱

后的CKD件。在集装箱拆箱后，经检查核对后将CKD件放入相应规格的塑料

料箱中，将料箱码放在阁楼式货架上；2)长途国产化件托盘平置区：此区域主

要用于存储外省市生产的国产化零部件，将托盘直接码放在地面划定的货位中。

设置此区域的原因是，外省市的国产化件供应商分布在各地，统筹调度难度较

大，因此必须要保有一定库存，以确保生产线的物料供应不间断；3)高架区：

主要用于存储日出库量较低的物料，使用带有车载终端的高架叉车将料箱或托

盘货物放入高7层的货架上；4)超储区：如果某种零部件一次收货较多，超出

常规储位的存储能力，则将余下的货物暂时存放在超储区，待存储区有空余货

位时再将其入库。由于CKD件和长途国产化件是由国外或国内各地发运至此，

货物的在途时间具有一定的不可控因素，因此超储区的设置也是十分必要的。

筐式配送中心的存储及拣选区域则与总装线的工位相对应，不同的工位对

应着不同的货架编码。

装载零部件的集装箱运抵配送中心后，其物流及配送方式主要有如下几种

方式：

l、焊装件到达配送中心后直接送入一汽大众的焊装库，实现越库配送；

2、装配用零部件进入拆散中心拆箱后存储，然后按订单需求配送到筐式中

心(BC)或一汽大众总装生产线旁；

．

3、筐式中心按照辆份进行排序拣货后，由筐车配送到总装的滑橇生产线区

域。

5．1．2配送中心主要运作流程

一汽大众配送中心的入厂物流和生产物流主要分为三大环节：DC配送、

BC配送和生产线旁要货及巡线。

1、拆散中心(DC)配送流程

(1)入库：根据WMS系统需求指令，集装箱被提前一天运送到物料堆

场，并及时转运至DC入库。入库检验员对箱单(发货方制出)、实物进行核对，

打印贴附新的信息标签，并对部分零部件再包装。在检查确认后，物料进入DC

库区，并根据分配原则完成货位的系统分配，货位码信息与入库信息通过无线

信息传输到车载终端，叉车司机根据指令进行存储作业。

(2)检查核对：检查核对包括质量检查、数量检查、箱单核对三个方面，对

于可能出现的检查结果，流程上均提出了处理要求，如表面质量出现瑕疵，能

否让步接受，完全根据客户质量评定标准执行。对于无法接受的问题件，以索

赔管理流程为基础进行执行。

(3)再包装：根据零件的存储特点，部分零件包装需要转换，转变为适合存

储特点的专用器具，再包装流程从零件数量、器具匹配、条码匹配三个方面提

出要求，由于该部分零件出库以指定器具类型及数量通过条码的形式进行辨认，

所以再包装流程在存储流程之前完成，不仅可以避免物料出库的二次搬运，也

是检查流程的一种延伸。

(4)物料存储：在此阶段，物料的存储分为随机存储、定址存储两种类型。

根据车载终端的命令，叉车司机完成相应的存储工作，如何控制巷道缓存区容

量是存储流程的一大问题。为此，配送中心在DC设计上用IT系统的出入原则，

即普通叉车扫描货物为“入库”，高位叉车扫描为“出库”，存储流程的货位码扫描

技术应用基本消除了错误存储问题的发生，即使存储层数放错的问题，也是可

以人为解决而不会出现系统货物无法实际找到的事情发生。

(5)盘点：根据ABC的分类原则，DC制定出一整套盘点策略，采取滚动盘

点的方式，定期实现对货物的盘点及年度的财务报告盘点。盘点在流程上保证

了出入库的正常进行，而不会出现生产断档的现象，盘点包括零件整包装的数

量盘点及包装内零件数量的具体盘点，盘点结果以报告的形式传给相关的职能

部门，对于异常情况进行原因调查及责任处理。通过盘点保证管理者及一汽大

众掌握DC的真实库存状态，并不断的持续改进漏洞，降低再在库损失。

(6)报警：为了达到对库存的有效管理，避免出现由于人为的失误造成的零

库存现象发生，DC的IT系统在设计上开发了库存报警功能，在系统内定义零

件的下限值，当零件在系统内的库存低于此值时即触发系统报警，从而需要人

为地干预来处理，进行状态处理。该流程从根本上避免了零件零库存的出现。

(7)出库：根据总装线的电子看板信息、BC系统的订货信息，DC分区域形

成出货指令，在出货区进行订单的理货处理及部件排序，依据定单配车出库并

进行出库登记。

2、筐式中心(BC)配送流程

BC中的流程主要细分为五个部分。

(1)订货：BC的电子订货系统能记录完整的安全库存、订货库存、最大库

存数据信息，并具有强大的数据分析功能。当库存低于安全库存时，电子订货

系统将发出订货指示命令，从而调整订购点的数值。DC及国产件供应商根据订

货系统发出的电子订购信息进行组织供应，并在规定的时间内将正确的数量送

到BC。

(2)入库：根据BC发出得电子订货信息，DC及国产件供应商将货物送到

BC并将BC要求的货物识别签事先贴附在物料包装上，在BC入货区，核对员

对订单与实物检查并依据抽查比例对物料进行数量、质量抽查，抽查的原则与

ABC分类一致，检查认可的零件在系统内入库，实物也在系统的指令下入库。

(3)存储：物料的存储采取定址定位的方式，根据筐的划分进行分区域存储，

保证零件与货筐的匹配。由于BC从接到指令到物料送至总装线的时间仅为2小

时，所以对BC零件的存储的准确性有着较高的要求。为满足这种要求，BC在

校验方面非常严格，在区域、货架、货位、标签与食物匹配方面进行层层检查，

不仅要保证入库零件存储的正确性，还要对己在同类货区的货物进行二次检查，

以及对出现的空托盘进行及时处理。

(4)拣选：拣选流程是BC的最关键流程，该流程完全体现了零件与整车的

匹配性。BC进行分区域的拣选，即不同的货筐在不同的区域进行拣选，信息采

集点的信息通过打印机在各拣选区同步打印，拣选人员负责依单拣选与器具选择并用，同时

并保证66秒的拣选节拍。拣选过程中拣选零件在货筐的左右位置、

物流器具的类型、拣选的数量三者紧密相关：根据此关联关系来匹配人力资源。

BC拣选为货筐在主巷道内前进、拣选人员在拣选通道内往复拣选的组合方式，

并将货筐在巷道内的第一个点作为看板点，后续货筐以此点空作为进入巷道的

指令触发。此外，条码扫描技术在拣选流程重也得到了充分利用，除了对器具

零件进行整体扫描确认，还要对贵重及重要零件进行单件扫描确认，保证自动

订货的数据输入。

(5)出库：货筐在一楼完成拣选后，通过电梯运达二楼，在二楼进行组车，

组车主要以汽车底盘号(VIN号)为基础，依据信息采集点的VIN号顺序进行

组车，前后顺序一致，否则在总装无法与整车装配顺序相对应。拖车登记出库

后，经专用通道进入总装车间，将货筐送达指定的工位点，同时取回空筐，分

解进行下次利用，如此往复循环，保证货物不断地送到总装。拖车的出库、返

程时通过看板点保证，即根据运输时间的安排在路线上设立几个看板点，当拖

车到达看板点时触发下一个单元的操作，从而保证了配送过程的稳定性与连续

性。

一般情况下，车身从涂装车间经积放式输送线进入筐式中心，在筐式中心

的入口处设有条码扫描装置(信息采集点)，自动扫描车身条码，同时触发看

板需求，大众的信息系统立即向物流中心和当地供应商发出需求命令，并需要

在2个小时内送至库区。物流中心收到需求命令，立即开始备货。

3、生产线旁要货及巡线

进入总成分装线后，由于该线路为混型组装线，使物流系统更加复杂。为

保证零部件在运送过程中的安全，运送零部件的托盘车均具有减震功能。

在总装线上，生产物流主要有两种模式：EHB吊装组装和滑橇线组装。

在分装线旁，有固定零部件存放区，一般为常用件，使用量非常大，通过

托盘车由DC中心直接送达线旁。巡线员通过观察目视板和对自己负责的几个工

位的巡视，及时补货。这主要为EHB(吊装)组装服务。它的特点是人在工位

上按顺序为不同车辆组装。

在滑橇线区，由BC运来的三个大筐被放在不同的工位。如，当筐一与车身

运行25个工位时，该车身所需要的筐一里面的部件都已装完，把筐一卸下，接

着搬上筐二，以此类推，然后筐三。使用完的筐，被托盘车带到BC库口，通过

升降台，货筐被送回二层，循环拣货。

在仪表分装线、发动机分装线、车门分装线、支架总成等模块的工作完成

后，进行总装合成。之后要进行整车的调整。在线旁的工位存有很多备件，以

便检修出问题时及时更换。

在这些流程中，设在生产线门口的FIS系统会实时发出看板信息，如根据车

型、颜色等的在线生产状况。根据系统设置，FIS系统会实时向国产化中转库、

配送中心库区、长春本地的供应商发出看板信息。

(1)巡线要货

在总装线的生产环节，配送中心为生产线按顺序提供准时、准确的配送。

巡线员工根据生产线的节拍，线旁物料库存，送货间隔以及物料包装的信息，

判断是否需要向DC和长春本地的国产化厂家发出要货看板，并将需要补货的信

息通过生产系统如(R3系统)向物流中心要货。排序部分的零部件根据生产系

统(FIS．JIT系统)的要货信息进行补货。为了提高工作效率，减少人为误差，

配送中心可以采用无线手持终端通过无线基站向DC发出看板信息。

(2)送货到线旁

在汽车生产过程中，送货司机带着系统自动生成的三联条码和送货单，将

货物送到总装线旁。经过总装入口时，入口信息员检查无误后，扫描条码入库。

三联条码一个总装入口留存，一个由送货司机带回DC留存，一个随着货物送到

生产线的工位旁，作为下次发要货信息的扫描看板。

送货司机在生产线的入口不做停留，直接将货物拉到生产线旁，同时将空

器具返回DC。这样，极大地提高了物流配送的反应时间，降低了生产线旁的库

存，减少了货物的倒运和频繁装卸，避免了不必要的货损货差。

在配送中心的实际运作过程中，还需不断进行流程的改善和优化，以求取

得更好的配送效果。

5．1．3配送中心的l T系统

作为配送中心IT系统的基础管理内容之一，配送中心需通过IT系统实现如

下基本需求：

1、实现条码批次管理。

2、物资采购或生产车间产品入库前，完成相应物资的条码生成、打印和粘

贴。

3、通过采集并导入待入库物资条码，完成入库单据的制作、打印及入库手

续。

．借助先进的WMS管理系统软件管理系统和条码工具，能够建立从零部件入

库、生产领料出库、盘点、库存管理等一整套仓储物资管理方案，可以大大提

高了库房管理的水平和效率，节约了大量的人力资本投入。

为满足准时化配送的管理信息系统的要求，除WMS库房管理系统软件以

外，配送中心还需导入和配备与一汽大众SAP／R3系统匹配的的物流模块、电

子看板和终端、CYS系统(集装箱堆场管理系统)、车辆GPS实时监控系统以

实现对订单、要货计划、库存等物流信息的实时监控和反馈。

5．2一汽大众准时化配送的特点和优点

准时化配送作为适应多品种、多批量混流生产而产生的一种物料生产和送

配货方式，在信息流方面可以减少大量零件号的维护，在物流方面可以大大减

少作为主机厂的一汽大众和作为配套厂的供应商的原材料和产成品库存，从而

使降低管理费用、减少资金占用和物流面积成为可能。一般的准时化配送，即

把上千种零部件分类、排序，并按客户要求直接配送到客户的生产工位，甚至

在供应链非常长的情况下完成这类业务(如进口的CKD汽车零件)。[39】

对应于日产2000辆的产能，一汽大众的总装线约每66秒就有一辆车下线，

因此物料的配送量是非常大的。从实际运作的层面来看，拆散中心和筐式中心

各有其鲜明的特点。

5．2．1拆散中心(DC)的特点

物料的入库量非常大，平均每天掏箱约80余个集装箱，库存量为7天，同

时在入库环节还要完成货物的质量、数量检查、再包装、条码的贴附、器具的

返回装箱等工作，导致入库的操作及管理难度系数很大，只有理顺流程才能解

决这些问题。

货位的存储采取随机存储与定址定位存储两种方式，通过SAP／R3系统的物

料管理模块对物料进行库位分配以及在库管理，物料的具体存储位置是基于物

流量的测算基础之上，优化出最合理的存储方式。货位存取采用了条码技术，

通过货物条码与货位条码的扫描，实现系统内数据与实物的匹配，使货物易于

查询和管理。

客户的订单方式主要是通过电子看板、进行JIT(Just In Time)准时化配送，

同时部分零部件还采用JIS(Just In Sequence)拉动的方式。JIS是一种以准时和

零件排序为内容的拉动式物流模式。

拆散中心物料要对筐式中心、总装车间、发传厂三个点进行供货服务，合

理的调度资源与协调以保证准时的供货也是拆散中心一个管理的重点。

5．2．2筐式中心(BC)的特点

筐式中心直接服务于一汽大众总装生产线，是一种配送到工位的方式，筐

式中心每66秒完成对应一辆整车3个货筐(内有装配所需要的零件)的配送，

配送到总装三个工位点，这就意昧着整车中的400多种零部件的拣选在在严格

的规定时间内完成，理论上还要保证零缺陷，其难度可想而知。

筐式中心库存为4个小时，而总装生产线为三班连续生产，因此，筐式中

心的库存每天要周转6次。如何保证不出现库存的真空，是BC的一个难点，在

订货流程设计上采用了自动订货系统，完全通过库存管理系统对安全库存、订

货库存、订购量进行控制。

筐式中心零部件的拣选要与零部件器具匹配，器具要与筐匹配，筐要与运

输拖车相匹配，拖车与整车的底盘号要匹配。基于这一点，BC采用条码扫描技

术，在关键岗位设置了条码扫描终端，保证准确的拣选结果。

5．2．3一汽大众准时化配送的主要优点

1、与少数供应商和运输承运人保持密切关系

2、信息在供应商、物流商以及一汽大众之间实现共享；

3、供应链局部频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低

水平；

4、消除整个供应渠道中可能出现的不确定性；

5、达成高质量、低成本的物流管理目标。

5．3一汽大众准时化配送与第三方物流

5．3．1第三方物流的概念

第三方物流是20世纪80年代中期才在欧、美等发达国家出现的概念。进

入到上世纪80年代末和90年代以后，随着当时的信息技术的发展，特别是电

子数据交换技术(EDI)的应用，使得物流活动开始可以从原来的制造企业或者

商业销售企业中独立出来，【31】形成了第三方物流企业。物流活动从原来一个企

业内部单一环节上的管理活动逐步成为一个独立的企业活动，在整个经济体系

中出现了新型的物流组织。这就是是第三方物流企业。

如今，除了自己管理全部物流活动并建立一个庞大的物流组织机构之外，

有些生产型企业会与其它企业共同管理物流或者将物流活动通过合同的形式外

包出去，由专门提供这类服务的公司——第三方物流提供商去做。

现代意义的第三方物流业是一个只有10．15年左右历史的十分年轻的行业，

然而其市场却十分巨大，如在美国，第三方物流业在产值已占到整个物流业总

产值的57％，在欧洲平均也占到20％左右。

5．3．2第三方物流的特点和优势

(1)第三方物流的特点

第三方物流是建立在现代电子信息基础之上的。现代信息技术的飞速发展

使企业间快速、高效的协调和合作得以实现，使企业把原来在内部完成的物流

作业交给物流公司运作成为可能；第三方物流是合同导向的一系列服务和联盟。

企业与第三方物流公司的合作不是临时需求，而是一定时间段内的契约关系、

有一定相互信任关系的合作伙伴甚至战略联盟。第三方物流是个性化的物流

服务。

主机厂和第三方物流及供应商的关系如下图所示，通过看板拉动整个产前

供应链的运行。

选择合适的第三方物流合作伙伴可以使企业获得战略上和操作上的优势，

主要体现在：降低成本，减少资本投入；有利于提高客户服务质量；获取信息

能力提高，有利于企业的经营规划和管理：减少风险和不确定因素。

其中，经营成本的降低是最大的收益，客户服务水平的提高是另一个很重

要的方面。企业采用自营物流还是其他管理方式一般取决于下列两个因素的平

衡：物流对于企业成功的关键程度与企业管理物流的能力。

5．3．3一汽大众选用第三方物流的必要性

由于欧洲制造类企业自身物流运作能力的局限，物流成本居高不下已经成

为当前大多数欧洲汽车企业与日韩汽车企业全方位竞争中的软肋。目前，德国

大众公司本部的狼堡工厂已全面引进了第三方物流公司，他们从事着物流运行

一汽大众的物流要想有更大的发展，挖掘出更大的潜力，必须充分利用供

应链系统管理的优势，通过整合和控制，消除整个供应链链条上的无效劳动。

面对严峻的市场竞争，为提高企业的竞争力和经济效益，作为生产型企业的一

汽大众公司应集中更多的精力从事生产管理工作，适时引入第三方物流不能不