BYD案例

2023年12月28日发(作者：2015款大众途观)

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案例正文：

中国制造——BYD1

摘要：本案例描述了“BYD股份有限公司”12年的发展与战略管理历程。从原来创业初期的仅有20几人起家，到今天发展成为拥有IT和汽车两大产业群，在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，在香港完成上市，现员工总数已超过13万人的高新技术企业。它的经历无疑对20世纪90年代中、后期中国内地一批快速成长、在国际化竞争中沉浮奋战的民营企业具有不菲的借鉴意义。

本案例由七大部分组成，分别是创业篇、战略篇、人力资源篇、市场营销篇、资本市场篇、成本控制篇和结语“中国制造”的胜利篇。

关键词：核心能力；多元化；职能战略；企业家精神

引言

2006年11月20日上午10时，位于中国广东省深圳市龙岗区的BYD总部大楼会议厅现场，灯火辉煌，来自公司高层和17个事业部的负责人及相关职能部门人员纷纷到场，大家在意气风发的神情中略带些凝重和严肃。今天的议题很重要，即敲定下一年（2007）公司整体战略实施的诸多事项。

“……2006年我们公司IT零部件和汽车两大产业全面飘红，产值比去年翻了一番。IT零部件产业与诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级手机制造商的合作将进一步深入，合作领域不断拓展，在提供“一站式”零部件供应服务的基础上，我司将大举进入手机组装业务（EMS），并致力于铁电池领域的研发和商业化发展。2007年将是汽车产业的新车年，平均每个季度就会有一款新车上市，而且款款精良，F3两厢版的成熟时尚、F6的自主豪华、F8的高端惊艳、F3e的绿色环保，每一款车都具备复制甚至超越‘F3神话’的实力和预期，对此我激动不已。……”一边听着副总裁的陈述，一边用手指轻轻敲着桌面的王总，脸上微微露出一丝笑意。

1.本案例由华侨大学工商管理学院陈怡老师指导吴宇迪等撰写，版权归华侨大学工商管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

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一、创业篇

王总，1966年2月出生，安徽无为县人，北京有色金属研究院硕士，高级工程师、副教授，现为BYD股份有限公司董事局主席兼总裁。他26岁时便成为高级工程师、副教授；短短几年时间，他的电池产销量名列全球第二；接着，他又进军汽车行业——BYD股份有限公司总裁王总，其传奇成就使他被称为商界奇才。对他成功演绎的创业神话，众多人士认为答案是智慧、精练和汗水，而他自己则认为：“创业的根本是要有眼光，敢于冒险，敢于挑战。”今年41岁的王总是怎样起家的？究竟是什么成就了王总的创业神话？

（一）处长辞职创业去

1966年2月15日，王总出生在安徽无为县一户再寻常不过的农民家庭，在父母的关爱下度过了无忧无虑的童年。然而，在他读初中时家里发生的变故，让他经受了心灵的创伤并从此沉默寡言。为了忘掉痛苦，年纪尚小的王总便两耳不闻窗外事，一心苦读，形成了坚强忍耐的性格。他相信，没有比人更高的山，没有比脚更远的路；他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。

1987年7月，21岁的王总从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。在读研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。人们常说，有志者、事竞成。仅仅过了5年的时间，26岁的王总被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。

1993年，研究院在深圳成立BG电池有限公司，由于和王总的研究领域密切相关，王总顺理成章成为公司总经理。在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王总发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2-3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面专家，眼光敏锐独到的王总心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定——脱离BG电池有限公司单干。脱离具有强大背景的BG电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王总相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，王总向做投资管理的表哥那里借了250万元钱，注册成立了BYD科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。

（二）技术与机遇成就梦想

成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出？这就需要眼光，需要冒险。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王总拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。回想起当时 2

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的情形，王总都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王总决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王总这一招可招是后发制人、一招致命的关键所在。

更让人们津津乐道的是，正在寻求快速发展之道的王总在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王总立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。

那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王总买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王总是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，BYD公司逐步打开了低端市场。

经过努力，BYD的总体成本比日本对手低了40％。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王总不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王总还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。

1996年，BYD公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，BYD公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，BYD公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。

在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王总又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的BYD公司遇到了困难。此时，王总的表哥通过其所有的广州RJ投资管理集团向王投资1660万元，使BYD公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，BYD公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。

此后，王总把目光放到了欧美和日本市场。1998年至2000年，BYD欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999年至2000年， BYD公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT&T 和业界老大TTI等。

2000年，王总投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，BYD公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.6亿元的销售额，纯利 3

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润高达2.56亿元。

目前，BYD以近15％的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。

（三）汽车梦：是疯狂还是理智？

如果说单干创业对于王总来讲是第一次冒险，那么决定制造汽车无疑是他冒险的疯狂之举。2003年1月23日，BYD宣布，以2.7亿元的价格收购西安QC汽车有限责任公司 77％的股份。BYD成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。

2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王总再爆惊人之举，BYD与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建BYD电动汽车生产线合同，项目投资达

20亿元人民币。

王总的思路是，通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。王总的自信来源于BYD在电池生产领域的成功。他要复制这样的成功，他看准了庞大的汽车市场。

王总为BYD做汽车寻找了充足的理由。首先，3年之后，BYD的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，BYD拥有制度优势。而国内私车市场每年增长60％以上巨大空间更充满诱惑。

“我下半辈子就干汽车了。”王总说。只是2年时间，2005年在上海车展上，BYD已推出了其最新产的轿车BYDF3，这是BYD历经3年时间精心打造而成的一款中级家庭轿车。今年，是BYD进入汽车领域第3个年头。一季度，BYDF3夺得了“三冠王”，受到业界普遍关注；二季度，在我国整车关税下调、油价上涨，车市进入淡季、众多车型价格纷纷跳水的市场背景下，BYDF3继续保持了旺盛的人气，并以单车半年32500辆的销量，高达614.2%的增幅，确立中级车市场的领先地位。

2004年1月，深圳市有200辆BYD制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区，真正实现尾气零排放。这种电动汽车一次充电后可行驶350公里，成本价在10万元到12万元之间，零售价在14万元左右。在做完必要的改进后，将全面进入北京市场，并且在上海、广州、西安等城市陆续上市。

2006年，BYD电动车要正式开始商业运营。而且在王总的“盘子里”也已经作好了这样的规划：BYD控股QC的主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。据悉，BYD汽车公司研发部门正倾力设计规划1.3排量到3.0排量的八大系列的轿车开发计划。筹建中的BYD汽车主体厂房位于西安市高新技术开发区，辅以对现有的轿车生产线进行改造。同时，BYD在上海成立“BYD汽车研发中心”。不久，BYD汽车将会达到年产30万辆轿车的生产能力，成为中国又一大轿车生产基地。尽管王总的规划看上去环环相扣，但是 4

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很多人士认为，充电汽车的产业化难度远非现有技术条件可以想象，王总的造车之梦无疑是一次疯狂冒险之举。这一点，具有工学硕士背景的王总心里应该有谱。

（四）成就一代成本杀手

王总把成本概念发挥到了极致，终于杀出一条血路。王砍掉成本的重要思路之一就是挑战大生产线模式，将昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合。2002年BYD进入汽车领域之后，这种“技术密集＋劳动力密集”的模式也延续过去。

“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王总曾如此放言。有人算过一笔账，BYD一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用BYD是1元人民币左右，日系厂商约在5、6元。

这种低成本运作方式并不像表面看起来那样容易复制，价格优势仅是生产最末端环节的体现，王总认为80%的成本都在设计环节决定。分解生产线需要庞大的技术改造工程团队，才能跨越品质门槛，并保持灵活性，以便推出新产品时，不用像日系电池企业耗巨资投建新生产线，从而再次获取潜在成本优势。

类似的“成本智慧”渗透进每一环节，BYD第一项产品镍镉电池需要大量昂贵的镍片，王总通过改造电池溶液的化学成分使镀镍片也不易被腐蚀，可以代替镍片使用，据说当年这一项改进就砍掉了单项原料成本的90%。

凭借比主要竞争对手日本三洋平均低40%的价格切入市场，BYD在2002年成为仅次于三洋的全球第二大充电电池生产商。同样的成功延伸到手机部件制造领域，BYD获取了来自诺基亚、摩托罗拉、三星、波导、联想等手机大品牌的稳定订单，根据其2006年中期业绩显示，手机部件已是排名第一的业务。

然而，王和他的团队都意识到，成本已经不再是制造业的完美动力。

“成本是以竞争对手为参照的弹性概念，但是下降一定程度，它就表现为刚性的。”BYD汽车销售有限公司总经理XZB说，“刚性出现之后，发展加速度就慢了，而且有可能反弹”。深圳目前就有20多家生产锂电池的企业，其中最强悍者是深圳BK，这家成立于2001年的公司几乎完全复制BYD模式，从成立之初就保持每年300%的增长速度。这些新进竞争者相互追逐，给BYD的价格压力可能不会弱于当年它对三洋的影响。

2005年底，BYD整体电池业务赢利已经大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%，锂电池销售同比下滑了40%。

XZB用“飞速”来形容深圳人工成本的增加，据他计算两年内BYD普通工人工资人均涨了400元，还不包括其他福利性支出。“靠机器的工序越来越多，和原来的情况逐渐反转过来，相对人工算下来，某些工序使用机器更合算”。拉浆工艺的变迁仅是一个缩 5

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影。

原材料涨价更带来切肤之痛，2003年左右，材料涨价对BYD造成的影响开始显现，之后两年内这种压力越来越明显，王总开始尝试说服客户接受涨价。

某次，BYD告诉一个客户，由于铝材涨价太厉害，电池价格也必须提上去，而一个竞争对手趁机以原来的价格抢过了这单生意。但是，接单之后却不能按时交货，客户着急了，又反过来找BYD。“销售为了拿上单来有时不惜鲜血淋漓地杀价，但现实情况是如果按照这种骚扰性报价，采购体系就供不上原料。”XZB说。

王总把市场比作一座食堂，“过去大家都在一楼集体饭口抢饭吃，你争我夺，吵得很厉害，二楼就可以点餐了，比较从容。三楼有了雅间，只要能付得起雅间费，就可以把别人抛到后面。”王认为BYD未来将扮演能够支付雅间费的角色。实际上，不管是出于主动还是被动，BYD在电池价格上与三洋的差距正在缩小，逐渐向10%滑动。

王的底气来自于BYD提升了代工的价值，“我们已经从一个依靠廉价劳动力的代工企业转变为规则制定者。手机配件业务和电池业务绝大多数订单仍然来自代工，尽管在这些领域没有‘BYD’品牌，但‘BYD制造’的品牌却已在全球确立起来。”

在深圳葵涌BYD工业园，为给诺基亚代工，BYD专门上了数条手机配件生产线。接到这一单，BYD的成本优势并没有扮演关键角色。“此代工已经非彼代工了，”一位苏姓工长告诉《中国企业家》杂志，“我们参与到设计环节中去，——与客户有一个互动过程。”BYD需要了解手机客户6个月之后要推出的产品，以决定在配件上如何与整机搭配，而且会根据电池的特点给客户提出建议，“毕竟这方面我们是专家”。

目前跨国公司出现了制造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老挝等亚洲国家转移的现象，BYD的客户也有这种苗头。“大客户对供应商往往要经过多年培养，像我们与摩托罗拉合作，1998年他们开始给我们做规划、培训，到2002年这个单才做大，如果要离开，成本是很高的。”王总说，相对于越南、老挝，BYD丧失了成本优势之后可以把质量体系和工序体系上的优势维护好，“可以陪着客户去当地去建厂，这样的话对双方都有利。”

（五）打造一支敢于冒险团队

敢于冒险、敢想敢干及当断则断的作风，为王总的成功带来了致富的传奇色彩。当初，公司在香港上市时，作为BYD的核心创始人，王总本人在BYD股份的持股比例仅为28％，2003年王总以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。

然而，财富并没有给王总带来生活上的任何变化，他和妻子及6岁的孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇上一套两室一厅的房子里。开的是一辆开了很久的“凌志”。王总身上惟一值钱的东西是一块“阿迪达斯”运动表，因为它能够显示很多地方的时间，通过 6

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它可以确切地知道，分散在全球的分支机构是在白天还是夜晚。

在王总看来，名誉和财富对于他已经无所谓了。相应的，随着个人财富和公司财富的增加，给王总带来更多的是责任和压力的增长，他现在要对10几万名员工生活负责，他现在有很强的社会责任约束。“我们面对10几万员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，对我们来说是一种责任，他们之所以买你的股票是希望你增长，因此我们有增长的义务，我们有义务把这个企业变成每年增长的企业。”王总这样说，从电池行业进入自己并不熟悉的、全新的汽车行业，这本身就是极大的挑战。因为有了这种挑战，也因为背负的社会责任，作为公司的带头人在要求公司所有员工加强学习迎接挑战的同时，更要带领大家打造一支敢于冒险的团队。“因为发展企业与人生成长都像攀登一座山一样，而找山寻路却是一种学习的过程，我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。冒险精神给BYD的初期发展带来了举世瞩目的成就，同样，BYD要成为汽车大王，同样需要冒险精神，更需要一支敢于冒险的企业团队。”

二、战略篇

（一）BYD成长之路

1995年2月，BYD公司成立；

1998年，欧洲分公司成立；

1999年，美国分公司成立；

2000年，日本办事处成立；

2000年，成为MOTOROLA第一个中国锂离子电池供应商；

2001年，韩国办事处成立；

2002年，BYD获得QS-9000认证；

2002年，BYD在香港证券交易所上市；

2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供应商；

2003年，BYD公司收购QC汽车有限责任公司，BYD汽车有限公司成立。

公司发展阶段Corporate Development Stage：

1995-1999 起步阶段；2000年-2002年电池主业腾飞阶段；2003年至今多元化阶段。各阶段转折标志事件：1994年11月18日，BYD在布吉一个很小的厂房里成立；2000年BYD成功的进入摩托罗拉全球供应商系统，这是公司发展过程中的一个转折点。标志着BYD进入了全新的大客户阶段；2002年7月，BYD公司在香港正式挂牌上市。

公司规模Corporate Scale：

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深圳（总部）：葵涌工业区: 460,000 m?；宝龙工业区: 1,150,000 m?；坪山工业区： 1，840，000 m?；惠州工业区5，000，000 m?。

上海工业区: 560,000 m?；西安工厂: 1,090,000 m?；北京工厂: 200,000 m?；员工:

90,000；证书: ISO9001, ISO14001, UL, QS9000 , RBRC

（二）行业的竞争地位、产品集群及组织结构

1．BYD电池在全球市场排名Ranks In Global Market：

①镍镉电池位列世界第一名 ②锂离子电池位列世界第二名

③镍氢电池位列世界第三名

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2．公司产品集群Corporate Products：

（1）零部件制造产业

①镍镉电池Ni-Cd Battery：镍镉电池是以碱液为电解液的二次电池，正极为氢氧化镍，负极为镉。这种类型电池是由IEC285（国际电工委员会）设计的，是碱性密封圆柱形电池。特征：A. 高寿命B. 优异的放电性能C. 储存期长D. 高倍率充电性能E. 大范围温度适应性F. 可靠的安全阀G. 广泛的应用领域H. 高质量﹑高可靠性。产品通过了QS-9000质量认证。

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②镍氢电池（Ni-MH Battery）：镍氢电池以氢氧化镍为正极，以能够自由吸收﹑释放氢气的储氢金属合金为负极。与镍镉电池比较，镍氢电池有着近两倍的能量密度和相近的工作电压。特征:A. 绿色能源B. 与镍镉电池的相似性C. 两倍于镍镉电池的能量密度D. 500个充放电周期E. 1.2小时快速充电F. 优异的放电性能

③锂离子电池（ Li-ion batteries）：全球环保意识的觉醒也对电池提出了符合环保的要求。特征：A. 高能量密度B. 高电压C. 无污染D. 不含金属锂E. 循环寿命高F. 无记忆效应G. 快速充电锂离子电池广泛应用于3C 产品, 也即是个人电脑，移动电话和诸如便携式CD机，PDA之类的个人无线电子设备。

④机构件（Mechanical Parts）：主要产品：手机壳、按键、五金件、塑胶电池壳、金属外壳、手机镜片。

BYD中国最先进的注塑成型中心之一：LCD 产品包括：LCD 屏板：TN、HTN、STN、CSTN；

LCD 模组：TN、STN、CSTN、TFT、OLED and Camera；BYDLCD&LCM产品广泛应用于手机，PDA, POS,器械，数码相机等等。

⑤振动马达Vibrator：已取得振动强力的专利技术：其强度超出市场普通产品的30%超出一百万轮转的寿命特殊的低启动电压，QS9000质量体系富于竞争力的价格

⑥存储卡Multi-functional Card：主要产品SD存储器: 32MB ~ 1GB；迷你SD: 16MB ~

512MB；Trans flash: 16MB ~ 128MB；MMC存储器: 32MB ~ 1GB；RS-MMC: 16MB ~

512MB。应用：移动电话、AV、设备Mp3、播放器、PDA、数码、照相机、笔记本电脑、数码摄象机、轻便游戏机、电子书籍、手提GPS。

⑦充电器Charger：产品多种多样，例如世界上充电最快的充电器强大的研发资源，

先进的测试设备持续降低成本。QS9000 体系。

（2）汽车制造产业

BYD是第一个收购轿车整车厂的民营企业，具有国家授权和国家汽车生产目录（七字头）的汽车制造商，产品涵盖从800 cc到2400cc的各种高、中、低端系列轿车。

电动汽车Electric Cars：电动车采用BYD的电动车专用大容量锂离子电池作为动力源；在整车ECU和电机控制器的控制下实现车辆的平稳启动和安静行驶，最高车速125km/h，一次充电续驶里程超过350公里。

3．组织结构Organizational Structure（见下图） 10

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IT零部件制造产业IT Parts Manufacture：第一事业部：镍电池事业部；第二事业部：锂电池事业部；第三事业部：机构件事业部；第四事业部：LCD事业部；第六事业部：微电子事业部；第七事业部：光电子事业部；第八事业部：镁、铝合金事业部；第九事业部；海外营销部；上海营销部；营销本部；IT产业群品质处；IT产业群采购处。

汽车产业群Automobile Manufacture：第十一事业部：BYD汽车有限公司；第十二事业部：北京BYD模具有限公司；第十三事业部：BYD汽车研究院；第十五事业部：汽车零部件及非标设备事业部；第十六事业部：汽车结构零部件和生产线非标事业部；第十七事业部：发动机事业部；汽车销售公司；电动汽车研究所；总工程师办公室；汽车产业群品质处；汽车产业群采购处；汽车及零部件检测中心；产品发展规划部；汽车工程研究院；产品开发项目管理协调部；汽车产业群生产计划经营处。

营销、管理类事业部：海外营销部；上海营销部；营销本部。

职能部门Functional Department：人力资源处；中央研究院；知识产权及法律部；电脑中心；审查部；财经处；组织部；考评部；后勤处。

事业部综合办：事业部综合办事处理各事业部的日常管理工作，如卫生、会议、活动、保密、安全等。

事业部人事科：事业部人事科是处理各事业部的人事事务，如招聘与离职，工资薪酬，绩效考核，岗位调动，培训，员工关系等，员工有此类事由应当先到事业部人事科寻求解决，如事业部未能完全解决，再到公司人力资源处寻求解决。

（三）从愿景到方针

成功者必有成功的理由。在长期商战的摸爬滚打中，BYD已经形成了自己独有的文化与战略。BYD人自豪地向我们展现了：

公司愿景Corporate Vision：科技创新生活Science Innovates Life。

企业文化BYD’s Culture：平等Equality；务实Prudence；激情Passion；创新Innovation。

企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业员工共同的信仰，它是指导企业和企业人行为的哲学。企业文化的具体表现：“军队、学校、家庭”是BYD的对待员工之心；“品质、成本、效率”是BYD的竞争优势；“平等、务实、激情、创新”是BYD的工作风格。企业文化的核心价值是“以人为本”。

企业精神Corporate Spirit：质量为本；信誉为魂；追求卓著。

员工职业道德The Employees\' Occupation Morals：敬业；廉洁；自律；守法；12

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诚信。

环境方针Environment Policy：为了绿色地球和人类未来，公司永远致力于环境保护和可持续发展，以及为员工创造健康、安全的工作环境。

为此，BYD承诺：1、遵守环境、健康与安全相关的法律法规和其他要求。2、努力做到污染预防和事故预防，并且持续改进我们的表现。3、建立并保持环境、健康与安全管理体系。4、加强公司全体员工的教育、培训，提高全员的环保意识和安全意识。5、为客户、承包商、供应商的经营活动在环境、健康与安全方面提供帮助和支持。6、积极响应禁止或限制有毒有害化学物质的使用，研究采用环保无害的物质进行替代。

社会责任方针Social Accountability Policy：本着“以人为本”，尽善社会责任之精神，全面执行SA8000社会责任体系，公司郑重承诺：1、遵守相关的法律法规及其他要求。2、规范安全操作，减少事故发生。3、通过教育培训，不断提升员工健康、安全、卫生意识及专业技能水平。4、不断改善工作、生活环境，逐步完善员工福利待遇。5、积极提倡平等、务实、激情、创新的企业文化精神。

质量方针Quality Policy：顾客百分之百满意——BYD人永恒追求的目标。为达此目标，我们承诺：1.立足高新科技，发展能源工业；（第一、二事业部）立足精密制造，发展零配件产业；（第三事业部）立足显示科技，展示精彩世界；（第四事业部）……2.顾客至上，以人为本；3.尽责尽力，共探共索，一流产品，一流服务。

（四）决胜2007——战略实施与展望

就是在开篇案例所描述的公司2007年战略展望与制定会上，高层明确了当前的任务有四大方面：一是人才，通过高速的发展以后，最主要的还是人才的问题；第二个任务就是一向坚持的品质、成本和效率；第三方面，今后要加强技术的开发，技术的创新。第四个方面，公司走了十二年，也看到很多企业的成长，未来的发展离不开系统与管理。

为此，BYD2007年公司战略拟定为：

1．IT 产业：立足于基础材料的研究与分析，以先进的制造技术提供合乎客户使用的产品，给全球信息通信电子产品及产业设备的制造商以协助及增进其产品的竞争力。在未来五年成为全球最大的IT零部件供应商之一。

2．汽车产业：通过自主开发，工艺革新，提供百姓真正能使用的高性价比轿车，在未来十年成为中国国民车生产制造公司，年产量达到100万辆。

围绕上述战略，公司制定的目标是：LCD和精密注塑在未来五年里实现全国13

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第一；汽车在未来十年里实现全国第一；电动车在未来的3到5年实现电动车的商业化；汽车零部件在未来十年里实现全国第一；在未来十年做到内资品牌的第一位。

2007年，IT产业持续辉煌的一年。

2006年，公司集中各类优势资源倾向国际大客户，在所有员工的共同努力下，公司与诺基亚、摩托罗拉、三星等大客户的合作不断深入，发展势头非常良好。按目前与几大客户的合作情况和趋势来看，2007年公司手机零部件业务将有望再次实现100％的增长，预测未来3年内，在产值基数迅速变大的基础上连续实现高增长。

凭借在二次充电电池领域深厚的技术功底，公司率先研发出世界领先的铁电池产品，因具有传统充电电池无法比拟的优越性，其市场潜力不可估量，公司正在进行铁电池的研发和商业化努力。铁电池具有很多优势，首先铁电池安全性高，即使碰撞、挤压、穿刺等极端情况下也不会爆炸，能够通过最为严格苛刻的安全测试。其次铁电池拥有高能量的优势。另外铁电池成本很低，由于原料便宜易得，不使用战略资源钴和镍，来源充足，合成简单，供应充足，故铁电池的成本甚至比镍氢电池更低。如果说锂离子电池我们是后来居上，那么在铁电池领域我们将扮演领跑者的角色。

为了满足不断发展的业务需求，充分整合技术和客户资源，公司计划投资建设“惠州手机零部件及组装基地”，占地约2平方公里，根据整体规划，预计2007年惠州基地将正式开始投入运行。惠州基地的建成将大大提高公司IT零部件产业的整体实力，实现FPC等一大批未来优势产业实力的大幅升级，同时也为扩展手机组装新业务提供了广阔的空间。

2007年，汽车产业的“新车年”。

2007年将是BYD的新车年，平均每个季度就会有一款新车发布上市，以丰富的车系来满足不同层次消费者的需求，以多样化的产品系列实现更加宏伟的市场目标。两厢版F3的出现，丰富了公司的产品线，使BYD逐步实行多产品架构。消费者购车时有了较多的选择余地，可以尽量满足不同客户的购车需求。同时，对于BYD，这是进军两厢车市场迈出的第一步，为在更宽的领域争夺地盘又打出了一枪。F3两厢版的推出，将使BYD成为第一家拥有7万－10万元级两厢车的自主品牌厂商。

除了推出F3两厢版之外，F6是另外一出重头戏。F6将在新建成的坪山汽车基地生产、测试，是BYD汽车实施进攻型策略的先锋车型，公司对这款车抱有很大的期望。公司将F6打造成具备国际品质水准，最高安全性能保障，符合中国消14

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费者审美情趣和购买能力的民族中高档车的经典。F6的推出将大大提升BYD汽车的品牌形象，参与中高端市场的竞争也彰显了BYD汽车的超强实力和胆气。

“在06年的北京车展上，我们自主研发的国内第一款硬顶敞蓬跑车F8，一经推出就引起了巨大关注，这是我们预料之内的，这款车非常漂亮，技术含量也非常高，目前只有宝马、奔驰、雷诺等少数几家知名公司才拥有硬顶敞蓬技术。‘内外兼修’是BYD汽车始终遵循的法则，F8硬顶敞蓬跑车无疑是这一理念最为经典的演绎。”

“F3e是BYD集中IT及汽车两大汽车产业优势的精髓之作，它集中了BYD一流的二次充电电池技术、出色的汽车核心零部件开发能力和优秀的整车开发技术于一体，是节能、环保、时尚和科技的典范，具有零排放、无污染、无噪声的特点。电动汽车是BYD的“独门利器”，F3e的各种性能都是世界领先的，我们只花了短短的一两年时间，实现过程也并非想象的那么艰难，而很多国际顶级汽车厂商很早就开始涉足电动汽车，不惜投入巨资，却只能纷纷迷失在漫长的研发道路上。”XZB说。

根据汽车产业发展的总体思路，公司拟择地新建生产基地，以满足公司新品投放生产的节奏，和规模化、集群化生产的需要。根据深圳市政府选址建议，决定将位于龙岗区坪山街道的罗湖工业园作为BYD汽车项目用地，项目占地约184万多平方米，总设计建筑面积达200多万平方米，设计整车产能每年将达20万辆。坪山汽车基地是集研发、冲压、焊接、涂装、整车组装、零部件生产、测试为一体的现代化汽车工业基地。为了满足汽车研发和测试的需要，公司在坪山汽车基地，将建设一个集设计、研发、测试于一体的高水平汽车研发中心，保证汽车产业健康迅猛发展。

公司还将根据形势需要，适时实施“走出去”战略，提升“中国制造，世界销售”的现有格局，真正把工厂建到国外去，充分参与国际分工，利用全球资源，再次实现公司国际化升级。走出国门的第一站很可能选在印度，公司正在进行前期的调研和考察工作。走前，XZB还向我们透露了一个好消息：2007年公司将开建BYD二村，最快2008年即可入住！

2007年，“管理重人”的一年。

德才标准将是员工晋升的主要依据，也是员工们奋斗的方向和指引。一方面，公司根据实际情况，对现有组织文化进行总结和提升，经过长期调研和员工的积极参与，制定了“BYD员工资质模型”。人才标准可以使员工的努力方向更加明确，对于新进员工来说，人才标准是学习努力的方向和提拔的依据；对老员工来说，要积极参照德才标准，找出自身不足，立足改进提高。另一方面，公司通过15

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“人脉图”，实施从上至下的逐层考核制度，将大大减少原考核制度的随意性和模糊性。“人脉图”考核管理是BYD的独创，“人脉图”就像人的血管，可以将公司的战略思想和责任输送给每一个员工，将责任层层分散、层层明确，将压力层层传递到每一个环节的每一个人。“人脉图”的层层考核机制将使责任和压力更加清晰明确，可以让9万多人的庞大组织形成合力，是2007年人事管理的重要工作。

三、人力资源篇

（一）亲属关系回避原则

“人才是公司最宝贵的财富”是BYD一直坚持的人才观念，BYD需要那些高度认同公司价值观念和核心文化，具备高尚的道德情操和过硬的专业技能，符合公司发展需要的人才加入BYD，与BYD一起进步，一起成长，一起成功。在招聘和选拔人才的过程中，BYD严格执行了亲属关系回避原则。

亲属关系回避管理规定适用范围：全公司员工有下列亲属关系之一的，必须按本规定实行亲属关系回避：1、夫妻关系；2、直系血亲关系，包括祖父母、外祖父母、父母、子女、孙子女、外孙子女；3、三代以内旁系血亲关系，包括伯叔姑舅姨、兄弟姐妹、堂兄弟姐妹、表兄弟姐妹、侄子女、甥子女；4、近姻亲关系，包括配偶的父母、配偶的兄弟姐妹及其配偶、子女的配偶及子女配偶的父母、三代以内旁系血亲的配偶。

（二）人脉图

为了了解员工对公司组织的业绩贡献程度，为他们的薪酬决策、晋升、降职、调职和离职提供依据，了解员工和部门对培训工作的需要，为人力资源部规划提供基础信息，必须建立起一整套完整的员工个人业绩考核体系。在这一点上，BYD有自己独到的心得。

BYD公司考核体系有岗位考核、事业部考核和员工个人业绩考核三种。通过考核分别得出X值、Y值、Z值，从而可以计算出员工的V值，计算公式为V=X*Y*Z。16

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员工个人业绩考核分为月度考核和季度考核。月度考核周期为一个月，在每个月月初对员工上一个月的业绩进行考核；季度考核周期为一个季度，非总裁直管人员的考核在每季度的最后一个月15号至下季度第一个月7号结束之前对上季度业绩进行考核。员工个人业绩考核基本流程如下图所示：

计划制定业绩辅导考核具体实施绩效反馈（面谈）

1.员工个人业绩考核体系——考核规则和定义

考核层（如图）

人脉图：人脉图是根据工作上的直接管理和被管理关系，为明确各事业部组织结构中考核者与被考核者关系而绘制的员工关系结构图，对于非总裁直管人员的考核层次可以通过人脉图来理清脉络。建立人脉图的目的是为了明确上下层级关系，并固化下来让压力更顺畅的传递下去。

树元：在任意层级里，由考核者和所有属于他考核的被考核者组成一个树元，树元是对每个考核整体的简称。树元包括了一个考核者和所有被他所考核的被考核者。人脉图是树元的扩展，树元是进行员工个人业绩考核的考核单元。如图：

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考核规则

制度中涉及的字母含义： Q——考核值，直接上级按业绩考核表中工作计划完成情况给定的考核值； Z——业绩值，设定业绩值平均值为65时，由员工个人Q值及同层被考核人员的平均Q值计算得出； B——奖金系数，由员工个人Z值及同层被考核人员的平均Z值计算得出 F——单位奖金金额，由公司确定的年终奖金总额与G级（含）以上所有人员的V值总和计算得出。 V——员工V值，见《员工V值评价制度》第二层、第三层非总裁直管人员的考核，由分管副总裁/事业部总经理自行选取月度考核或季度考核，第四层、第五层非总裁直管人员的考核均实行月度考核。同一树元中考核者对所有被考核者的考核周期要统一。

人脉图中一个树元的G级（含）以上所有被考核者月平均奖金系数B为33%、季度平均奖金系数B为99%；同一树元的被考核者中同时包含G级、H级考核时需分开计算B值；同一树元的所有H级被考核者以月平均奖金系数B为25%计算。一个树元若仅含1名被考核者，再没有重大错误情况下，G级（含）以上月度奖金系数B为33%±5%，季度考核值为99%±15%；H级月度奖金系数B为25%±3%。

原则上，该员工的奖金系数B需正常上下波动，不能单侧波动。

月度考核中请假天数超过7天的扣除当月全部奖金系数，季度考核中请假天数每月累积超过7天的扣除该员工该季度奖金系数B的三分之一。

每月或每季度考核者根据“工作计划”考核下属，给出每个下属的Q值，考核值Q由业绩指标值和能力指标值组成，按业绩指标所占的权重和能力指标所占的权重计算（各事业部依据实际情况设定指标的权重，总裁直管人员的指标权重分别为70%和30%）。如图所示：

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考核值Q分为A、B、C三个等级，业绩考核中业绩指标及能力指标每个指标小项均以A、B、C三个等级评估，其中A级为85分，B级为65分，C级为50分，在每个等级上可以加上符号“+”或“-”，每个“+”表示在该等级上加5分；每个“-”表示在该等级上减5分，具体如下图所示：

2.考核的依据

《岗位说明书》是业绩考核的依据和基础。各事业部、各部门必须建立《岗位说明书》，明确每个岗位的职责范围、工作程序及能力要求，确立每个岗位的提升空间，激励员工在干好本职工作的同时，努力提高自身素质，为员工考核、晋升提供科学、客观的依据和标准。

每位员工都有责任和义务编写本部门《岗位说明书》，对于新岗位由该岗位直接上级编写草稿，并与部门负责人及人力资源部门共同讨论定稿。新岗位需及时补充《岗位说明书》。

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3.奖金评定——业绩奖评定流程：

年终奖

1.总裁根据公司当年效益决定是否发放年终奖及发放的总额。

2.评定标准：根据员工一年的工作业绩，通过员工V值评价体系评定年终奖。

3.计算方式：员工V值计算公式：V= X*Y*Z。

具体计算方法见《员工V值评价制度》

单位奖金金额F：单位奖金金额根据公司确定的年终奖总额和公司所有员工V值之和计算得出计算公式为：个人实发年终奖金＝单位奖金金额F×员工V值。关于V值的简单介绍V值评价的原则和目的从员工所在岗位和员工个人两个纬度出发评价员工的V值体现其所在的岗位在公司中的地位及贡献，且反映员工个人的工作表现。强调上下级之间必须有良好的沟通，以加强信任和理解，保证公司战略和目标能够准确地传递到基层。建立一支宏大的高素质、高效率和高度团结的队伍。创造出一种激励员工、约束员工和促进优秀人才脱颖而出的机制。公司通过V值评价找出这些认同公司，并努力工作的员工然后回报他们。

V值的计算公式： V = X * Y * Z

V值各要素的定义：X 员工所在岗位在公司的相对价值；Y 员工所在事业部的业绩值Z。

4.员工的个人业绩V值的计算过程及案例1

岗位值X：总裁直管人员岗位的X由总裁决定，非总裁直管人员岗位的X由各事业部决定，取值原则为X需符合在最小值与最大值之间，并且事业部同级别的X平均值必须等于本岗位的X值平均值，如某事业部F级所有岗位X的平均值为0.06。若出现同岗位不同事业部的X值相差较大的情况，可由人力资源处组织各事业部人事科进行协调，并提交人力资源处备案。

V值计算过程及案例2

事业部业绩值Y：事业部考核成绩——S，由某个事业部考核成绩转化为该事业部业绩值（Y）的计算公式为：各产业群的各个事业部业绩值平均值=65。

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V值计算过程及案例3

个人业绩值Z：Z的计算参照《员工个人业绩考核制度》以每月15日为界，15日（含）以前岗位有变动的，其当月Zi由其上级根据该员工当月在新岗位上的业绩给出，15号以后岗位有变动的，其该月Zi由其原来上级给出。对于双重管理的人员，每个岗位的X由职能部门确定，Z由所在事业部确定，Y按所在事业部的业绩值Y计算。个人业绩值Z的应用季度/年终等级评定。

5.员工个人业绩考核体系——申诉

为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公平、公正、公开，BYD赋予员工以申诉的权利，这在许多企业中并不多见。

员工如果对本期业绩考核工作（过程或结果）有重大疑义，可以向隔级上级、事业部绩效考核委员会、公司绩效考核委员会提出申诉。隔级上级、事业部绩效考核委员会、公司绩效考核委员会了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

（三）“铁三角”培训体系与开发

1.“铁三角”培训体系

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BYD的“铁三角”培训种类有：

入厂培训：在人力资源处接受为期半天至一个月的入厂综合教育（如军训、入厂教育、体系培训等），实行半军事化管理。

在职培训：授课、会议、讨论、案例分析、分发材料、自学等。

晋升培训：（脱产进修班、业务培训、操作技能培训、管理技巧培训）。

岗位轮换培训：对采购、仓管、统计、文员等特定岗位组织专项岗前培训。

其中，在职培训包括：（1）专业知识和技能培训：各部门应不定期为科研、开发、设计等专业人员，电工，钳工，车工，铣工，模具工等技术人员，安排与本岗位相关的专业知识和技能培训。（2）安全教育和质量教育：各部门应不定期为特定工种，如保安员、品管员、生产线上与安全、质量密切相关者，安排相应的安全和质量培训。（3）素质教育：各部门应不定期为本部门人员安排必要的素质教育，如责任心、公司制度、企业文化、工作态度等方面的培训。当需要从企业外部找专家进行外培时，就由人力资源处统一邀请、安排组织的跨事业部集中培训。由事业部自行组织、安排的在岗集中培训，经人力资源处批准的。某部门的在岗培训，需外请部门外的讲师授课，部门经理确认，经由人力资源处批准。特殊新项目的培训。

在培训中，BYD还模仿高校实行导师培训制度。应届毕业生要实行《导师培训制度》，其他管理人员是否要实行《导师培训制度》由部门经理提出。培训期应为学员在进入公司的试用期间《导师—学员登记表》《导师培训制培训计划及总结沟通记录表》

2.职业发展与培训开发（如图）

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3.培训开发系统与员工职业发展（如图）

4.培训开发体系与企业战略（如图）

两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）；员工职业生涯发展的要求。

三个层面：制度层：管理制度保证；资源层：需求要素；运营层：流程与职责。

四个要点：培训需求分析；培训计划的制定；培训的组织和实施；培训效果评估。

5.培训开发系统的建立与管理——三阶段管理模式

培训效果评估

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6. BYD学校

员工子女：3800元/学期；非员工子女：12000元/学期。

BYD技工学校：设有品质管理、物料控制、仓管、统计脱产进修班。

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四、市场营销篇——BYD汽车之路

（一）踏上汽车之路，从此不回头

“BYD”这个名字在中国汽车行业名不见经传，但在IT及电子零部件领域却是龙头老大。2002年，BYD香港H股上市时创造了“BYD神话”——创下内地H股发行价最高记录。在IT产业，就在多家厂商纷纷涌入IT及电子零部件制造、行业利润摊薄之时，BYD依托现有的庞大客户群——手机制造商，把产品线拓展到包括液晶显示屏模组、塑胶壳、柔性电路板、摄像头等手机零部件产品群，并开始向客户提供“一站式”服务。这种差异化服务有效节约成本、提高效率，很快争取到了众多知名厂商的订单，市场份额迅速升级。BYD手机部件销售额也从2003年地1.6亿元人民币增长到05年的19亿元，进一步加强了BYD在业内的领跑地位。目前，手机部件已成为BYDIT产业新的增长动力。

电池大王为何要造车？为何要将重金砸向虚幻的电动汽车？能源紧缺，油价持续上涨，混合动力、氢动力、电力汽车已成为全球汽车工业新的发展方向。3年前，BYD出人意料地宣布进军汽车业，电池大王“华丽转身”投入巨资杀入汽车行业，在当时引来业界一片哗然。有业内人士分析，电池大王BYD入主汽车，很明显意在构建一个汽车电池产业化的平台，抢占电动汽车的先机。BYD股份有限公司总裁王总显然看到了电动汽车将是目前中国汽车工业赶超世界先进水平的最佳机会。电动汽车的关键问题在于电池，业内人士认为，未来的电动汽车电池主打就是锂电池。而BYD已经解决了电池高容量、高寿命等核心技术问题，已25

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经具备了进行商业化生产的条件。“中国汽车市场这么大，哪有那么多油？中国如果把电动车商业化，就等于把长江三峡的水变成中国的油，因为水可以变成电，电就是油。”王总如是说。BYD人笃信既然已经掌握了电动汽车电池的核心技术，制造电动车将如鱼得水。

2003年初，BYD公司以近3亿元人民币收购西安QC汽车有限公司77％的股份，成为中国汽车行业首个民企收购国企的经典案例——“BYD收购QC”，此现象被定义为“非汽车业民企收购汽车业国企，从而走出了汽车产业结构多元化整合、重组的第三条道路”。2005年4月15日，BYD汽车新基地在西安落成。新厂房包含冲压、焊装、涂装及整车装配等广泛运用先进技术和设备的生产线，同时引进订货、采购、生产、配给一体化的信息管理系统，使生产效率达到了国际先进水平。谈到新基地诞生，BYD总裁王总自豪地表示，新工厂将有力支撑BYD汽车的发展规划。F3等BYD系列新车型在这里下线和量产，原有的生产规模远远不能满足发展需要，所以，BYD将注资总和超过20亿元在这里建成新生产基地。新生产线逐步启动，产能提高后，丰富的产品线将为BYD的市场表现提供新的推动力。产能提升，营销也必须提速。BYD汽车不断完善销售网络建设，逐步扫除市场盲点，淘汰没有发展潜力的经销商，提升营销综合素质。目前共有销售服务商200多家，销售服务网点覆盖了31个省区市的210多个地区。

从“电池大王”到“汽车骄子”，BYD展示了企业多元化战略的成功。在“袋鼠模式”的基因传承下，BYD汽车利用集团强大的资金实力、管理实力和人才实力，在全国四大中心城市建立了汽车产业基地，形成北京模具、上海研发、深圳营销、西安制造的产业格局，投入大量资金建设国内一流、世界领先的各类实验室和人才基地，并以先进的加工工艺、完善的检测手段、强大的生产能力和国际领先的管理控制体系，从软、硬件两方面保证产品的研发和质量。

（二）基本营销战略解读

1.袋鼠模式

通过与袋鼠的三大特点（长腿、育儿袋和非进攻性的自我赛跑）相结合，提出独特的“袋鼠模式”企业思路——打造技术、产品和营销长腿；传承企业的各种资源，培育新的产业和产品，帮助和保护它们茁壮、健康地成长；以对手为标杆，通过自我赛跑而不是向对手发动进攻追赶并反超对手。塑造个性鲜明的品牌形象。

2.先声夺人

根据自身特点学习竞争对手成功经验，从自己能力所能企及的尽可能高的位置（1.6升中级车）做起，选择一款有竞争力的车型打开市场局面，打响品牌，26

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然后乘势向上追击，将品牌位势提高到一定程度后，再回过头来居高临下地搞品牌延伸。

3.垂直打击

不搞地毯式轰炸的平面打击，注重空中与地面相配合的垂直打击。在特定时间段，选择局部性区域，在空中（广告和报道方面）制造压倒性的品牌宣传优势，配合地面的人员推广，再通过产品销售来带动品牌。达到目的后迅速转移阵地，避免持久的消耗战。

4.未来攻势

利用自身在电池技术方面的优势，从电动概念车到汽车充电站，BYD在汽车未来发展趋势方面不断地提出自己的主张和展示自己的技术产品，持续刺激消费者对BYD汽车品牌未来发展前景的乐观预期，通过“许一个未来”争取“赢得现在”。

（三）为通用汽车造模具

继日产（美国）和英国路虎之后，美国汽车“三大”中的老大通用汽车也在向BYD采购整车模具。BYD公司总经理郝福春透露，除了来自通用的订单，美国克莱斯勒汽车也表示有意向采购BYD生产的整车模具，目前双方正在就模具采购项目展开谈判。

1.自主造车从模具开始

“通用、克莱斯勒都要采购BYD模具？”放在三年前BYD模具公司初创之时，这一切是不可想象的。2004年5月，通过收购北汽集团旗下的模具公司，BYD在北京市通州区光机电一体化基地建成了如今的北京BYD模具有限公司，作为BYD整车模具的研发和制造中心。在此之前，BYD曾斥资近3亿元控股了西安QC汽车，这家以制造手机电池起家的民营企业宣布正式进军汽车行业。而收购北汽集团旗下的模具厂，则意味着BYD同时具备了在汽车模具方面降低成本、提高车身品质的能力。“我们生产的同一水准的模具，在国际市场上的售价仅相当于日本的1/3和欧美的1/6。如果从国外购买一款新车的全套整车模具可能要几个亿，但是我们自己做的话可能几千万就能解决问题。”郝福春说。

2.“像换手机壳一样换车壳”

造车先造模具，成本控制也先从汽车产业链的上游———整车模具开始，这就是BYD的成本控制之道。正是因为事先在模具上做足了功夫，才使得BYD首款中级车F3在推出市场后持续热销。对此，郝福春解释道：“F3定价上远远低于同配置的车型，也正是由于整车模具这块节省了不少。”整车模具上所具备的自27

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主研发实力让BYD造车更有底气。BYD汽车销售公司总经理XZB曾公开宣称，在发动机、变速箱等关键总成日趋同质化的背景下，未来新车型的竞争可能仅限于外观造型上的比拼，而展望BYD造车的最高境界就是能做到“像手机换壳一样换车壳”。

3.模具工厂产能亟待扩张

“整车模具上一旦能实现自主研发，可以让本土汽车企业在推出新产品的速度和质量上，完全按照自己的意志去规划，而不用因为进口模具而受制于人。”中国模具工业协会理事、高价工程师单加祥，如是评价掌握整车模具研发的关键意义。郝福春解释道，目前BYD的模具开发的速度远远赶不上新车研发速度，“一年开发两至三款新车的全套模具（包括外覆盖件、内饰和结构件），在国内已经是了不起的速度了，但是仍然跟不上新车研发的节奏。”

（四）品质、服务造就BYDF3

2007年伊始，BYD汽车借助2006年岁末热销的势头，一举夺得月售逾万的开门红，并成为本土品牌中唯一能与伊兰特、凯越、福美来等月销万辆的合资品牌分庭抗礼的车型。从月销5000辆到月销1万辆，BYDF3突破的不仅仅是数字，更是产品逐渐走向成熟、竞争力得到增强的标志。成功跨越5万辆的销售门槛后，F3已经步入一个高稳定期。今年，F3计划实现销量10万辆，就市场增长潜力和去年的表现来看，仍处于相对低调的位置，但不失为一个稳健的跨越。另外，BYD汽车今年计划15万辆的销量还包括即将上市的F3-R、F6和F8。F3-R作为F3平台上研发出来的两厢A级轿车，是自主品牌在两厢车市场的重量级竞争武器，同时也是BYD汽车完善产品矩阵的重要棋子。F6、F8作为BYD汽车走向高端的精品之作，对塑造品牌形象、竞争高端市场具有重要意义。正如业内人士对BYD的评价，“一款车型成就一个自主新军，也造就了BYD的汽车奇迹”。BYD汽车的出色表现使得人们对其充满关注。

1.持续热销的原因

回顾过去，BYDF3自下线以来，一直受到广大消费者的青睐。BYD汽车凭借该款单一车型创造了不少令业内人士称奇的佳绩。刚刚过去的2006年，BYD汽车可谓是国内自主品牌的黑马。究其原因，乃是其对市场的准确分析，以及对F3品质和服务的精准要求，使其适销对路。这样的定位成就了F3高性价比特性，促成了其一上市便持续热销。

应该说，在众多自主品牌中，BYD汽车是个“另类”的后起之秀，说它“另类”，是因为它在跨行业发展后频创车市的奇迹。众所周知，BYD汽车在汽车界是个新手，但在移动能源领域，BYD可是“国际电池大王”，它是摩托罗拉、诺28

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基亚等重量级客户最大的电池供应商。自2003年BYD进入汽车行业后，就确定了打造综合竞争力的战略，它继续秉承着品牌战略，率先提出“袋鼠模式”——袋鼠有两条强健有力的长腿，BYD踏实地打造好自己的“长腿”，就可以像袋鼠那样起跳得高而远；BYD可以像袋鼠那样，通过“育儿袋”稳妥地培养出新的产业或产品，并由此达到企业的发展与传承。

“一个企业如果没有核心技术，就等于没有了奔跑的长腿，注定无法跑快、走远。”BYD汽车销售有限公司总经理XZB告诉记者，BYD历来重视自主研发，特别在汽车产业方面。公司汇集了3000多名优秀工程师，60%的生产设备实现了自主研发。

进军汽车业的BYD，收购了北汽集团旗下的模具公司，组建了北京BYD模具有限公司，使BYD成为国内第一家能独立完成轿车整车模具制造的生产企业，同时，还在上海成立汽车研发中心，设立20多个项目攻关组，分别从事BYD系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。随后，又成立了上海汽车工业园，不仅建立起构架齐全的汽车研发体系，还建造了第一个由国内民营汽车企业出资完成的高等级汽车检测中心。应该说BYD汽车的热销绝非偶然，而是一流的研发能力、强大的生产基地以及优质的销售团队共同发力的结果。

2.品质、售后服务支撑

伴随着国内车市竞争的加剧，当前的汽车市场已经由增量市场变为存量市场，新车降价不再是市场竞争的尚方宝剑，消费者的心态也转为理性甚至持币观望。相反，对于不少消费者而言，买车终究是一瞬间的决定，真正影响他们对品牌信任的除了汽车的品质外，售后服务是第二大因素。

尤其是当所有车企都在打价格战，降价已经达到一定程度时，谁的品牌服务深入人心，谁就能够在惨烈的竞争中赢得胜利。于是，品牌服务受到了越来越多汽车企业的重视。“价格不是我们的主要手段。产品还需用品质和服务来说话，这样才能使自己立于不败之地。”XZB如是说。

随着汽车消费的日益理性化，售后服务的质量和服务网络完善直接影响着用户对品牌的认可程度。BYD汽车更是深刻认识到这一点。在汽车客户的终端服务上，BYD移植了其在电池行业的经验，不断为车主提供着超值服务，并提出了“一切以客户为中心”的思想。“我们注重分析客户的真正需求，只有知道客户需求什么，才能做到服务到位。我们的服务更追求理性、更注重长远。”XZB如此诠释。

同时，BYD汽车从成立伊始就注重售后服务体系的建设和完善，目前已在全国建立了完善的服务网络，确保能够为用户提供快捷、优质的服务。提供增值服29

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务也是BYD汽车关爱用户的具体举措，2006年BYD汽车精准营销分地区上市，推出了一系列“关爱”服务活动：“迎春服务月”、“清凉一夏关爱无限”、“夏季安全行”、“金秋2＋2关爱之旅”、“入冬暖心关爱无限”等活动，都是BYD汽车以人为本，以细节、关爱、专业诠释BYD汽车服务的实际行动。

目前，BYD已经逐步在全国范围内建立起完善的售后服务与成熟的销售渠道，分布在全国的经销商销售和服务网络，能保证提供优质高效的服务，解决了用户的后顾之忧，消费者的顾虑已经逐渐被打消，而且用户的口碑正在发挥作用，这也是F3得以持续热销的重要原因。应该说，BYDF3有被众多车主“认证”的品质，同时用户的口碑发展出良好的市场收益。

如今，这个要做“袋鼠型企业”的BYD在成功推出F3轿车后，又把目光放在了更远的F7、硬顶敞篷跑车F8、电动汽车等项目上。就如XZB所言：“在市场竞争中我们深深感到，奔跑速度才是生存和发展的基础。BYD汽车要做的，是沿着自己的方向，不断地加速。”

（五）BYD的市场定位

BYD对中级车市场的判断是，近两年仍将会有较快的增长，而F3的定位也是中级车型。但从中国汽车市场目前的竞争态势看，各大厂商纷纷瞄准这个市场区间，中级车市场的战争异常激烈，BYDF3在这一档位遭遇到的直接对手有颐达、伊兰特、花冠、凯越、骏捷、雅绅特、乐风等一批成熟品牌，其背负的压力不小。

对此，汽车营销总经理XZB称，相比其他企业，BYD用了不同的营销手段：精准营销。据悉，在当前的汽车市场中，汽车营销主要有三种手段：价格联盟、动态营销和精准营销。在中国汽车领域里，BYD汽车率先打出了“精准营销”的口号。精准营销指的是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。对于产品线并不完善的BYD说，面对海外强势品牌，在局部市场集中资源和力量，以精准营销策略有效地降低产品的附加成本，是一大聪明之举，也是F3取得不错业绩的其中一个因素。

但有业内人士称，离真正的“精准营销”，BYD还有很长的路要走，因为“精准营销”是企业营销追求的终极目标，并不是一蹴而就能实现的。

F3的成功在某种程度上得益于营销方式的创新。从去年4月F3下线，XZB就带着整个销售团队不断设计方案。耗时5个多月。没有经验的他们，还曾提出过“全球同步”的建议。但都被王总一一否决。后来，当“分时分站”（精准营销）这个充满新意的方案放到王的桌上时，他才眼睛一亮。BYD的“分站分时”策略，30

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颇有点“田忌赛马”的味道：首先在某个中等城市试水，选择竞争对手力量薄弱但又具有消费潜力，且在BYD的生产基地半径辐射范围内、物流成本可控的地方。对“新手”BYD来说，生产和销售力量都还比较有限。若以全国同步上市的方式推出，可能产量供应、广告推广效应、销售力量等都跟不上。五指成拳，才能形成强大的爆发力。

对于中级轿车市场来说，“得性价比者得天下”是一条无需赘言的规律。如果说价格是切入市场的尖锐匕首，那么性能便是扩展市场的开山大斧。应该说BYD入市策略的成功正是依赖于对这一规律的把握。

BYDF3排量为1.6升，价格跨越7.38万到9.98万元区间。价格明显低于“新三样”10万~12万元的价格范围，但又略高于吉利自由舰、奇瑞风云6万元左右的价位，以中级轿车的配置，经济型轿车的价格打入两个细分消费市场的空当，价格的切入点选取得比较合适。

（六）详解“精准营销”

1.“准”的开始

精准营销，在中国还是一个比较新的概念。专家的定义是，所谓精准营销就是在精准定位的基础上，建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。

2003年，身为全球第二大充电电池制造商的BYD收购了西安QC汽车有限公司，开始进入汽车行业。三年的时间，蓄势待发。2005年9月22日，BYD终于拿出了自己的第一款产品——中级家庭轿车F3，真正意义地登上了中国汽车市场的舞台。

然而，作为一个不算强势的汽车品牌，想让全国的消费者接受，需要拿出过硬的实力。“这种实力需要时间的积累。”BYD并不回避这样的问题。BYD采用了一种相对于合资品牌和其它自主品牌，具有差异化的上市方法和步骤——精准营销、巡回上市。BYD所谓的精准营销、巡回上市，也就是在对目标顾客群进行充分研究的基础上，摒弃全国或全球同步上市的惯用“打法”，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作。

BYD的这一方法，无疑走出了中国汽车营销的第一步，但这第一步却也有着太多的无奈。客观上来说，如果在F3上市时选择全国同步上市的话，BYD当时的产能可能不足以完全满足市场需求。而主观上，BYD希望通过‘精准营销’，在以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、目标市场上实施精准攻击，广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功。

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2.“准”的方法

近年，中国的家庭轿车需求不断增长，1.6-2.0的排量的轿车逐步成为车市中的黄金排量。BYD进入汽车产业之后，预估到了这一细分市场的潜力。在准确细分市场和定位目标客户群之后，根据目标市场的特征和目标客户的产品诉求，便“生出”了F3。

在F3上市前后的那段时间里，BYD加紧了内部人员扩张。而扩张最大的就要数全国服务呼叫中心了。这一呼叫中心的主要任务就是与客户进行沟通。一方面是和潜在客户进行沟通，了解他们对汽车产品的需求，BYD的目标是通过不断的努力，掌握尽可能多的潜在客户资料。例如这些潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等等。“另一方面是和BYD的实际用户沟通，了解用户购买汽车之后的相关情况，比如说使用是否方便，对产品是否满意，是否能够按时保养等等。

通过和潜在用户的沟通，加上对于产品本身各方面的判断，BYD就能够在F3上市之前，准确对汽车的潜在用户进行分类，并通过沟通确定这部分潜在用户对于这款车型的感受和态度。通过和实际用户的沟通，根据购买F3的实际车主的总体情况，BYD方面便能判断出之前对于F3用户的分类是否准确。

精准营销的目标，是在潜在客户刚刚想买车的时候，BYD车型介绍就已经摆到他桌面上来了。原则上，BYD不选择在当地有汽车厂家的地方首先做投放。对于BYD来说，更重要的或许是另一个理由——当地销售渠道相对比较成熟。在渠道建设没有达到BYD的要求前，BYD不会选择该地区让F3上市，出于方便消费者的考虑。BYD的这一选择自然是再明智不过的。因为，如果渠道上没有足够数量的网点覆盖，不但消费者购车会不方便，后续的售后服务也会无法保障。在没有一片不带血的中国汽车市场上，这种状况，将无益于自掘坟墓。

3.“准”的要领

某种程度上，另类便意味着冒险，因为另类的，往往是少数人甚至是没有人走过的路。

而对于目前中国汽车市场的营销来说，看似“另类”的营销手段，不仅让BYD在不到十个月的时间里收获了4万辆的订售单，由于集中火力，一个省一个省的推广，还使BYD在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。但是，比所有这些都重要的是，在F3完成巡回上市后，在每个区域，BYD的渠道建设都已经非常成熟。

但是，精准的意义，就在于卖主用最低的成本找到最准确的买主。然而，精准营销无疑也需要大量的成本来支持，因此在精准投放和成本控制之间，还必须32

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要实现良好的平衡，才能更好地实现营销的目标。BYD是如何把握这个平衡的？精准投放和成本控制的确都是比较重要的，如何在其中取得平衡，是一件比较复杂的事情。在市场营销体系方面，BYD始终有着自己的认识：适合的就是最好的。

（七）技术创新造就中国汽车自主品牌

在经济全球化的背景下，企业与企业特别是跨国企业之间的竞争，其直接体现就是企业实力与企业实力之间的竞争。所以这些年企业赖以常青的源泉——“创新”就越来越受到重视。企业作为自主创新的主体要实现真正意义上的自主创新应该经过一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走过这一系列过程才是完成了自主创新。企业作为创新的主体首要面临的是技术创新。企业是技术创新的投资者、组织者和受益者，同时也是风险的承担者。一个企业在创新研发的投入可以看出企业是否具有长远的战略眼光。而且知识产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，它代表了企业的核心竞争力，也直接体现着产品的开发能力。截至2005年，BYD共申请专利1406项，其中发明专利575项，国外专利87项；获专利授权共263项，其中发明专利8项，国外专利3项。BYD在汽车技术研发创新方面的投入是相当大的，总投入已经达到15亿元以上。再者是生产的自主，BYD十分注重创新技术的实际成果转化，并将研发和生产销售环节紧密的结合，BYD中央研究院科技成果转化率一直保持在95%以上。

现在BYD60%的生产设备实现了自主研发。用XZB的话说，一个企业如果没有核心技术，就等于没有了奔跑的“长腿”，注定无法跑快、走远。“因为企业不能永远买技术，也不是什么技术都能买到，所以多年来BYD一直坚持研发核心技术”。1995年，BYD公司成立后，凭借着对IT及电子零部件技术的通晓，将昂贵的生产线分解为半自动化半人工化流水线，在效率和成本上取得了先机；后来，通过进一步研发，BYD掌握了锂IT及电子零部件的核心技术，为企业快速发展打造了一双善于奔跑的“长腿”。

自创立以来，BYD高度重视自主研发能力，每年在IT及电子零部件制造等产业投入几百万元；汽车产业方面投入更大，公司研发中心汇集了3000多名优秀的工程师，60%的生产设备实现了自主研发。迄今为止，BYD已经累积申请专利1500多项。“我们始终认为，坚持自主研发、掌握核心技术，是BYD获得快速奔跑能”XZB介绍说，力的关键，这方面虽然投入数额巨大，但也从中得到丰厚的回报。当F3首次在广州车展亮相的时候，立刻吸引了业界的专家，其中包括来自英国罗孚的技术专家。当英国罗孚的技术专家发现F3整个无焊一体的侧围是由整块钢板冲压成型的时候，赞叹不已。

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发动机一直以来是自主品牌汽车为提升核心竞争力而苦苦攻关的重点项目。2006年11月的北京国际车展，BYD汽车首次展出自主研发的BIVT技术的发动机，一亮相就受到了广泛关注。据了解，BYD汽车已研发出五款发动机产品，排量分别为1.0、1.3、1.5.、1.8和2.0。BYD汽车正在推进五款发动机的量产工作，发动机工厂也正在大规模的建设中，生产基地选择在西安。“自主品牌的未来在于技术创新。”

就在BYDF3在中国车市上一路驰骋的时候，BYD推出了世界第一项纯电动车ET－power技术，这项被称为“铁电池”的技术，搭载在BYD纯电动车F3e上，在2006年北京车展引起轰动。BYD在电动汽车的自主研发方面投入巨资，在上海建立的汽车研发中心承担起电动汽车和新款轿车的研发任务。现在，首款电动汽车——F3e已经秘密研制成功，计划3至5年实现产业化，年产量目标为5万辆。BYD工作人员介绍，E表示环保和电力（environment和electric的首字母），T则表示技术（technology），power则表示动力和能量。同时“ET”是众所周知的科幻电影中来自未来的外星人。BYD以“ET－power”来命名新汽车动力技术，还有取意未来科技、未来汽车动力的含义。

作为F3的电动车型，F3e实现了零排放、零污染和零噪声，其车载储能装置由8块锂电池构成，已具备能耗大幅降低、汽车电子控制水平进入国际前列等技术特点，并通过了触电防护及动力性能等相关测试，最高时速达到150公里/小时，一次性充电的续驶里程达到570公里。完全实现家用电流充电，一个半小时即能达到充电饱和状态。据悉，BYD还攻克了电池寿命关，常态下电池寿命已超过了汽车报废年限。这些看似传奇的情节已经由BYDF3e一一实现了。“我们原来是做手机电池的，现在只不过是做一个大一点儿的电池把它装在汽车上罢了。”在BYD人举重若轻的调侃中流露出“电池大王”的雄心勃勃。

BYD同时在上海研发中心建成了国内第一个电动汽车充电站。据了解，电动汽车充电站内设有4台充电柜，采用数字显示和触摸屏智能控制充电，同时充电柜拥有充电刷卡、收费打印等功能。孙旭告诉记者，充电站建设是电动汽车产业化过程中的重要环节，也是需要国家政策支持的一个项目，充电站的建成为BYD电动汽车的产业化和充电站的商业化运作提供了良好铺垫。

目前BYD技术研发团队正着力降低整车成本，争取早日获得“准生证”，实现量产化。如果BYD电动汽车的产业化和充电站的商业化运作成功，无疑BYD将会引领汽车新的发展方向，甚至成为全球汽车替代能源的领头羊。

（八）售后服务网络建设

目前BYD的全国服务网络有462家，它不仅展示出新崛起汽车企业的强大号34

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召力，更体现了BYD人的“良苦用心”。

1.由厂家直接管理

与当下众多采用纵深式网络模式的汽车厂家不同，BYD汽车不论是销售网络还是服务网络都呈扁平化结构。具体而言，就是在一个区域很少或根本不设总代理商，而在每个一二级甚至三级市场都有授权的销售或服务店，BYD采用这种模式，基于两点考虑：第一是压缩渠道成本，尽量让客户少掏钱。扁平化的渠道省却了冗杂的中间环节，直接面对消费者，成本自然就降低了。第二是方便用户，确保自身形象。密布的销售服务网点无疑会很快提高品牌的认知度，对市场空白点的“扫盲”显然又方便了大家购车、养车。

2.2S店诠释“家一样的呵护”

BYD不主张盲目扩建4S店。一方面是对经销商负责，同时也为顾客减少了一定的购车成本。值得一提的是，BYD主要铺设的2S店同样注重服务的细节。据介绍，BYD品牌的经销商被要求执行统一的“MOT政策”，即在简洁展厅里营造出温馨的氛围，让客户享受到家一样的呵护。BYD把服务中的细节问题写入了商务政策，所有的商家都必须严

的“果核”思想

所谓“果核”思想，就是一切以用户为中心。一个空白区域只要保有3辆BYD汽车，厂家就会设立服务网点；而其他厂家设立网点的标准最少是一二十台，BYD要为服务网点做出许多补偿。为了让服务网点更好地贯彻“果核”思想，BYD在服务网点的开发、管理、监督及考核上有一套自己的方法。首先，BYD为其服务商提供了比其他厂家优越得多的政策支持，比如将配件的利润大部分甚至全部让给服务商，目的就是要求服务商更好地遵守公司制定的配件统一零售价，防止服务上加价出售，甚至使用假冒伪劣配件让用户受损失。

在这个前提下，BYD又对服务商的信誉、理念提出了很高的要求。一旦发现“害群之马”，将被立即淘汰出整个销售服务网络。为此，BYD要求所有服务站将配件价格张榜公布。BYD还在每个省配备了数名售后专员，对各个维修站的日常工作进行监督、考核，用户有什么投诉、建议都可以向其反映。

五、资本市场的弄潮儿

BYD的迅速崛起，早就引起了资本市场的注意，1998年，百富勤就开始接触王总，商谈BYD的上市事宜。2001年，BYD与百富勤就上市一事开始实质性的谈判，7月份，BYD确定百富勤为承销商。BYD选择了以H股的形式在香港主板上市。经过改组，BYD股份股东架构非常简单，没有复杂的关联母子公司。BYD35

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股份总股本为3.9亿股，按照上市后流通股占总股本的25%计算，BYD此次发行新股1.3亿股。作为BYD核心创始人，王总本人在BYD股份的持股比例为28%，而BYD其他34位高级管理人员获得了22%的股份。

面对上市，BYD的最大问题是如何整合BYD实业和BYD锂离子电池两家公司，其目的是解决两家公司股东不一样，管理交叉的问题。2002年4月，BYD锂电池公司大部分股东将90%的权益转让BYD实业公司。6月4日，BYD实业正式改制注册为股份公司。在发行H股之前，王总38.505%，管理层持有22.662%，吕向阳16.142%，广州融捷11.487%。发行完成后，王持有28.897%，而管理层持有16.966%。公司执行董事和管理层合计持有BYD52.17%的权益。

2002年7月31日，BYD以54只H股中最高的发行价10.95港元在香港主板上市，一举融资16亿港元，一举创下数个纪录：BYD是从6月初股份制公司正式成立到上市时间最短的企业；BYD成为百富勤保荐企业中路演时间最短的公司；BYD面向散户10%的公售部分获得了2.4倍的超额认购,而面向机构投资者配售获得了惊人的7倍超额认购。因此BYD被《The Asset》评为2002年度“最佳中开型企业不仅如此，BYD在其招股说明书对自身盈利能力表现了极度的自信：上市项目”。承诺2002年实现销售收入25亿元，实现利润5.6亿元；对未来业绩增长的承诺是年均增长40%，并且每年实施不利于利润30%的配息。尽管BYD的上市时机并不尽如人意（整体市场情况不佳），但是作为02年首只新上市的H股，BYD的亮相仍然表现不俗，收盘较发行价上扬了11.42%，公司良好的基本面是吸引投资者的主要原因，在过去三年BYD公司的年复合增长率达到了平均70%。到2002年度，公司纯利高达6.58亿元，一度成为基金投资者心目中的宠儿。至2003年1月，BYD股票较发行价累计升幅为64%。

BYD上市的结果证明它受到实力国际机构投资者的追捧，90%比例的配售部分获得了7倍超额认购。包括Capital International这样拥有数千亿美元资金的巨型基金也青睐于BYD，有国际大型基金的投资将决定BYD股份的稳定并带来长远的资本支持。

2003年1月22日，上午坊间传出BYD可能公布一项重大收购。下午较晚时间，BYD宣布以2.69亿港元收购生产福莱尔微型轿车的西安QC汽车—中国西北地区惟一的一家轿车生产企业77%的股权，BYD通过香港联交所向投资者发布公告“BYD收购QC汽车制造厂”。当日股价最高达到18.3港元，收于18元。对于突然传来的BYD收购举动，基金陷入错愕不及中，按照联交所规定，重大信息在公告之前企业对此不得做任何披露，持股BYD逾90%的基金们确实没有得到BYD的任何知会。

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由此，BYD遭遇“洗仓”风波：

2003年1月23日上午股市一开盘BYD急跌12.22%，当日累计跌幅达19.72%，股价一度跌至14.1港元，收于14.45。由于基金大量抛售BYD股票，导致当日BYD成交量急增至3.59元，成为第二大成交股。BYD紧急召开全球基金及分析员电话会议，向投资人解释收购目的，并表示BYD手头现金逾12亿人民币，收购不动用上市集资所得，当天共开了3次电话会议。

1月24日，德意志证券指收购存在四大不利因素：“汽车业务与BYD本业不相关、收购价偏高、QC竞争力不足、BYD风险增加。”并迅速将BYD目标由19港元调至14.5港元,评级由“买入”大降至“沽出”。BYD公司管理层诚信渐受到破坏。此时除巴富勤、所罗门美邦维持对BYD“跑赢大市”评级外，德意志证券、凯基证券等俱将其评级降为“沽出”。BYD遭遇机构“洗仓”使两天内公司市值蒸发近27亿港元，且后续跌幅加剧，最低达12.5港元。当日股票价格收于13港元，较发行累计价跌幅达27%。

1月27日，百富勤再度安排基金客户与BYD管理导会晤，股价未因报告回升。当日股票价格收于12.35港元，跌5.65港元，较发行累计价跌幅31.4%。

1月29日，The Capital Group申报其BYDH股量由15.4%增至17.32%，当日股票价格收于13.45港元，较发行累计价跌幅为25.3%。自The Capital Group示明其大旗所指，“洗仓”狂潮终于渐渐平息。

2月4日，BYD股票价格收于13.8港元,较前日升2.6%。

2月14日，BYD公布2002全年业绩，纯利为6.58亿人民币，增长逾二倍。当日BYD股票价格收于14.45港元,较前日跌幅为1.7%。

此次BYD收购QC汽车遭基金经理“洗仓”，突出反映了中国民企并购战略思维与国际专业投资者理念的严重冲突。BYD一向以专注于二次充电电池制造业的形象示人，这也是该公司较受香港市场中喜欢专注主业的分析员和基金公司欢迎的主要原因。由于市场无法理解其事例业务发展战略，直接动摇投资者对其核心业务发展的信心。而且汽车业务投资回报较低，按BYD当时提供的QC汽车2003年能赚3000万元的利润计算（这一数字在2002年是70万元），此次收购代价相当于市赢率11.8倍，股本回报率为10%，较BYD的股本成本12.7%还低，实在难以说服投资者这是一项明智的投资。

进入2005年后，BYD的股份又上演了高台跳水的一幕：3月11日其股份曾一度达到25.4港元的高位,但到中报公布的9月份初已不足10港元，甚至低于2003年初的发行价，跌幅超过60%。更为严重的是，这一次Capital Group也开始悄悄减持在BYD的股份。2003年底它共计持有BYD17.21%的股份，但到2005年5月这一37

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数字已经减少到8.69%。到9月份起，受新车F3相继上市的影响。市场的信心似乎在缓慢回升，其股份自9月份以来已经涨了25%以上。此时，王总一边追加投资增持QC汽车的股份至95%，一边将QC汽车更名为BYD汽车，并成立BYD汽车销售公司。对此，香港股市反应剧烈，BYD股价大跌之后疯狂反弹，一度走高至23港元，社会上关于BYD造车的舆论转向利好。

自2006年9月BYD股价创52周新高之后，12月花旗首度给予BYD买入评级，并历史性地将其目标价调高至每股30港元。花旗12月的评级报告指出，尽管BYD股价2006年以来攀升了61%，但仍处在历史估值区间的低端；由于股权回报率较低，而且市场对其非核心的汽车制造业务表示担心，目前的估值仍比同业低34%。但花旗预计，BYD汽车业务即将步出低谷而出现曙光；并给予目标价30港元，代表1年预期市盈率12.5倍。就在该评级报告给出后的3个月内，BYD股价就顺利踏上30港元平台，并于2007年2月21日创出每股36.05港元的历史新高。自2006年9月1日至今（注：2007年2月27日收报），BYD每股涨幅达到86.6%，领先众多在港上市的内地汽车股。

2007年3月19日，BYD股份再创历史新高，达每股36.10港元，收于35.68港元。此后BYD股份持续走高，4月10日突破40港元大关，达40.40港元，收于39.95港元。4月30日冲动50港元大关，收于48.13元。5月7日，BYD股份交投量呈异动，现成交量达到230万之多，较上日收市成交量多出360%，最高为50.6港元，收于45.30元，当日波幅达10.61%。5月28日BYD股份交投量再呈异动，邓普顿基金减持BYD550万股（3.67%），总值2.65亿港元，BYD股份现成交量达到270万股，较上日收市成交量多出282%，收于45.8港元。5月29日，骏利资本管理增持BYD554万股（3.7%）,总值2.61亿港元。

2007年5月底BYD股份（）公布，将分拆旗下负责移动电话零配件生产的公司——BYD电子有限公司在香港主板独立上市，预期将为公司带来19.27亿-62.39亿港元的分拆特殊收益。除了用于扩大BYD电子的手机电池、零配件、偿还贷款等业务之外，母公司还将通过出售BYD电子所获得净额，扩充如日中天的汽车业务。分拆的BYD电子包括手机部件及模组、印刷电路板组装业务及相关服务，此次的IPO约有六成为新股，余下四成为BYD所持的旧股。另外，BYD股东每持有3股可优先认购1股BYD电子股份。分扫拆完成后，BYD仍将持有BYD电子67.35%的权益，仍是最大的股东。

由于公司负债率相对较高，股价累计涨幅过大，大多数投资机构近段时间都给予其较低的评级，这使得BYD利用现有的上市公司平台再融资变得更为困难。如果通过配售新股融资，以BYD目前股价和资产结构，很难被市场给予较高估值，38

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分拆业务上市融资应是较好的选择，因为手机业务相对其他业务板块而言，增长前景和市场预期更好，易取得更好的融资效果。去年，BYD手机部件业务销售收入达到51.34亿元，同比增长169%，首次超过其传统电池业务。

2007年6月4日德意志发表研究报告表示，BYD计划分拆手机部件业务上市，而手机部件业务估值达到210亿元，估值水平偏高，评级由“买入”调至“沽售”。受此影响，BYD股份连续数日走低，最低达42.05港元。

2007年6月12日，全球最大的手机代工生产商富士康控告BYD促使其公司前雇员披露机密资料，并不诚实地使用有关资料，更表示BYD违反上市条例，索偿金额可达50亿港元以上。受此影响，6月13日BYD股份停牌，

但是资本市场对BYD股份后市还是普遍看好的，除了预期2007年市场业绩将有较大幅度拉升外，分析师预计BYD股份2008年每股收益将达到2.39港元。从短期消息层面看，投资者预期该公司将大大受益于中国最终推出的3G网络。该产业的爆发极有可能大大刺激BYD股份IT业务版块的业绩成长；另一方面，得益于2006年汽车产业的快速稳健拉升，“汽车新锐+电池大王”的二强组合，也令投资方信心大增，成为该股长期走强的根本原因。

六.成本控制是关键

公司在高速发展的过程中，也一直在寻求更好的控制成本的方法。

（一）成本控制，以技术创新为出发点

成本控制，首先应该推动技术创新。原来的旧模式是想办法如何控制费用，没有想到如何通过推动技术创新降低成本。只有敢于打破，只有利用技术创新，才能为公司创造更大的利润。要想以技术创新为出发点去控制成本，成本会计人要结合生产工艺，并且了解这些生产工艺。只有如此，才能发现问题，提出问题，创造更大的利润。

现在BYD的成本控制，不单局限于从会计的角度考虑问题，而更加注重以技术创新为出发点。随公司规模扩大，而且在高速发展，更多的成本会计人员必须通过在生产过程中发现自我的一些问题，考虑到这些问题可能会造成一些成本浪费，那么就可以从这些问题出发，并且启发一下相关的工程师，看能否从技术、项目方面去改变。从技术角度、品质角度来看，可能看不到这个成本浪费，但在启发下，通过对一些会计数据的分析，工程师可能就会感悟比较深，就会在这个制程工艺中，有更好的改善。

BYD公司注重全员成本控制的氛围，在成本控制激励方面做出了一些举措。现在，公司强调一个技术创新奖，在评比时，要求成本会计人员参与核算他们真39

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正产生的效益。比如三部车间油漆工艺，特别某大客户的项目油漆的改善。他们从细节做起，从喷枪的流速做起，从作业人员手法上进行非常细的管控。这个创新带来的成本降低，每个月可达上百万。

可见以前的成本控制比较狭义，因为不懂技术，看不到问题。现在的成本控制更广义了，要从技术角度、品质角度启发相关的工程师，让他们有个概念，同时成本会计人员本身也要多留意工艺变化，多了解这个技术原理，这样才能去跟工程师沟通，否则只是纸上谈兵，更谈不上去降低成本。

成功小案例1：设备技术

某设备是用于自动装配手机中某些配件的一种手机装配设备。为节省设备投资，设备部参照市场同类设备，并结合公司产品特点进行自主研究开发，在现有的生产中已得到广泛推广应用。截止05年底，该设备交付46台投入三部车间各种手机产品组装生产线。该设备的开发应用不仅为公司节省了设备投资（自制的平均成本大大低于市场同类设备的价格，平均每台节省投资75.4%，累计节省设备投资400多万元），而且在手机装配效率、品质良率上等与生产相关的各项指标都得到显著提高。

三部不仅在上述机器开发应用方面成绩显著，同时在装配工艺中的其它机器方面不遗余力的进行研究、开发，不仅为公司创造了显著的经济效益、大大降低生产成本，同时为BYD各类设备的自主开发积累了宝贵的实践经验。

成功小案例2：生产技术

1．客户装配业务是BYD手机装配的第一个LevelVI项目，包括了大量装配技术的革新和改善。该项目顺利完成开发，满足了客户的交货和品质要求，并超出产能和良率目标，同时为后续其它项目开发具有非常宝贵的借鉴和指导意义。该项目的成功开发与运用，为公司节省了大量的人力、物力成本，直接为公司创造良好的经济效益。

2．三部新增精密塑胶喷涂工艺，并成立喷涂车间。2003年底，随着公司发展战略的改变，三部的产品种类逐渐从单一的集团内电池壳向手机市场的手机壳等精密塑胶的多元化发展。随着产品的多元化，其对生产技术的要求也相应发生转变。如，原来部分电池壳等平面产品，在喷油过程当中由于注塑件与治具间的厚度、宽度不适宜，需要在治具与注塑件的配合当中借助进口胶纸以固定后，才能进行具体生产。而对于手机壳、手机其他零部件等不规则产品的喷油，同样需要借助治具。但由于产品不规则的特性，在安装治具及注塑件的上件过程中就需要增加人员将面积相对较大的进口胶纸裁剪为多片大小不等的小胶纸，以达到固定产品的作用。因为产品的特性，不但消耗大量的材料（进口胶纸），而且还严40

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重影响人工效率。根据统计，2004年全年生产喷油产品2000多万，共使用进口胶纸100多万。2004年底开始，通过成本、计划、物控等部门的建议，由喷涂车间及项目部、模具部组成的攻关小组，通过各部门的共同努力，直接从模具上下工夫，从而根据主要产品的外观规则来改善治具的结构，这样就可将素材直接固定在改进后的治具卡扣上，直接减少进口胶纸的使用量。2005年喷涂产品达到4000多万，而胶纸仅使用30多万元。通过生产技术的改进，2005年产量在比2004年增长39.29%的情况下，光进口胶纸一项，直接节约成本70.19%，达80多万元！

不难看出，通过对该需生产技术的改进，不但提高了喷涂车间的生产效率、降低了生产消耗，而且共同推动了模具设计、制作、项目开发等工艺、技术的提高，为成本的控制、公司的发展、生产技术的改进提供了成功的范例。

成功小案例3：工艺技术

针对某大客户的某项目产品喷涂油漆单耗量较高，三部成立了制程工艺改善的项目力求通过制程工艺的革新来降低成本。该项目技术革新及应用为自动线喷涂的油漆单耗量节约了大量的成本，效率与品质也得到了显著提高。自2005年8月份改善完成后，以PENNY A/B COVER为例，其底漆单耗由7月份下降到10月份的58.27%（原油）、面漆单耗由7月份下降到10月份的70.97%（原油）。截止今年5月份累计生产8000000多PCS，累计节约油漆成本300多万元。

（二）学习、借鉴客户产品报价模型的经验，建立适合产品的标准成本核算体系

公司目前接触比较多的国际大客户，比如NOKIA、MOTO，特别是产品报价方面管控很严、要求很高。他们对供应商砍价的方式比较严谨，要求公司报价的资料非常详细且一致：需要每一道工序耗用的材料、费用，材料利用率、产品良率、作业时间、作业人数、设备状态等等参数，在规定的格式化里面把这些体现出来。现在，公司在这方面还是比较薄弱，为了结合大客户的报价需要，必须加强改善。从自己成本管控来讲，也需要从细的方面下功夫去做。公司目前的做法也是从实际业务过程中从数据去摸索，了解每个工站每制成工艺的作业时间、产品很率、材料利用率、材料投入等情况。以前成本核算纵向是以产品为单位，横向是以制作车间为单位。为了与国际接轨，必须做出些改变，即纵向不变，但横向可以细化到成本中心，细化到各个工序。成本核算结构就是搜集工序的一整套数据建立起来的，而实施的载体就是BOM和工艺路线，同时通过把物料耗用情况对应到工序上。这些都通过SAP系统进行集成汇总，从而得出工序的物料成本、人工成本、费用成本。

（三）费用控制以计划、预算为起点

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公司产品开发以客户项目为起点，在管控产品毛利的基础上，同时也需要对项目费用进行预算、计划，比如项目总花费，差旅费、设计变更费用等。根据预算进行物料采购等业务活动，一旦超过预算自动停止付款或报销，而且分析解释原因并采取措施。目前BYD的基建、自制设备等活动的费用控制已具雏形，只需引入根据预算自动控制功能。计划单位成本（即标准成本）同时适用产品成本的控制，通过两者成本的差异分析变动因素，从而在产品生产过程中得到有效信息帮助业务单位进行管控。

（四）制定文件，整合流程

1.加强项目开发物料的管控。在2004年12月以前，项目开发过程中所使用的生产物料全部是费用性采购。也就是说在采购回来系统进仓后，即算做消耗，而不考虑使用时间的长短以及开发转量产的正式生产消耗成本上升，导致这些物料在实际使用过程当中的监控不力和存放、管理失控。针对这种情况以财务部牵头，如今项目、采购、计划、仓库等各相关单位、相关人员会议决定相关处理方法，取消项目费用性物料的采购，对于项目物料专门设置戌仓库进行管控，把采购量和使用状况责任到项目工程师。并把处理办法纳入体系文件，使项目用料得到有效管控。

2.加强模具等公司财物的管理。公司的产品生产离不开模具，导致涉及模具的单位很多，存放地点也很多，其流动比较频繁（修模、试模、生产等）。按照以前的管理方式，往往为找一套较长时间未生产使用的模具，而需要耗费大量的人力和时间在所有存放模具单位之间查找，由此可能影响客户产品的交期，也可能导致实物的丢失、失控。为此，公司针对模具的实物流动（包括在公司范围内、公司与客户、供应商之间等）、报废等一系列业务制定相应的流程，并建立模具仓库、模具流动帐表，适时反映模具的流动与存放状态。例如，原来模具申请报废后，其零部件是否可回收利用无一可参照文件，也无具体部门、具体人员进行确认，导致实物直接处理而新流程则规定所审批报废的模具，现在必须经项目、商务、模具部、仓库等单位具体确认、拆卸、部件回收退库、余料送交废料仓等。通过制度、流程的管控，有效地保障了公司财物的完整与安全。

（五）全员成本、集思广益

1.利用SAP系统的强大功能，对中层以上管理人员进行系统的培训。通过培训，使得各单位主管以上人员能随时了解、掌握各自的成本、费用发生情况，并用时发现存在的问题及制定内部管控制度。为有效的控制成本，要求各单位主管必须对每月所发生的各项费用进行分析说明，针对变化幅度较大的费用项（如人员大幅增加导致工资成本增加等）必须制定发送措施并监督执行情况，同时依据42

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事业部对各单位制定的目标进行考核，作为业绩考核的重要组成部分。

2.针对部分材料受市场行情以及技术革新的影响，为有效降低库存风险、减少公司资金占用，模具部的部分模具材料采取寄售采购的方式（类似于目前公司产品寄售销售给客户），既避免了公司的库存物料呆滞的风险，同时延长了付款时间、减少公司资金占用，从而直接的降低成本。

（六）高速发展阶段，避免走老路

技术创新的同时，BYD公司继续车间的成本管控。成本管控工作需要所有成员积极参与，尤其是生产一线员工，他们能更直接、更直观地发现问题，而肩负监督职能的财务成本人员，更要深入基层、加强沟通与交流，充分调动一切可调动的因素、充分发挥团队协作精神，共同营造良好的成本管理工作氛围！

七.“中国创造”的胜利

BYD与日本三洋和索尼公司就专利侵权的诉讼案引起了业界的广泛关注，成为一时热点。虽然案件已以BYD完胜了结，但数年之后，这或许就成为关于知识产权纠纷的经典案例。今天，我们来审视和回顾这两起官司，希望其中的经验和心得会对更多的企业有所启发和帮助。作为IT和汽车两大产业齐头并进的国际化制造企业，BYD汽车产业中“中国创造”的势力和应对国际对手挑战而构建的防御工事的能力就更加引人瞩目，我们在想，BYD在汽车之路上也能从容应对国际寡头设置的重重险阻吗？事实上，这应该是BYD专利案胜诉对本土企业、尤其是走学习借鉴道路的中国汽车企业的一项必修课。

（一）索尼下战书，BYD腹背受敌

2003年7月8日，索尼株式会社向日本东京地方裁判所（东京地方法院）递交起诉状，起诉BYD股份有限公司，指控BYD侵犯其两项日本锂离子充电电池专利：特许第2646657号、特许第2701347号。8月26日，东京地方裁判所向BYD发出索尼的起诉状、口头辩论日期及答辩书催告状。

这对BYD知识产权及法律部经理HZH来说,无疑是雪上加霜。因为之前的2002年9月，三洋公司以侵犯其电池专利为由将BYD告上美国圣地亚哥法院的官司还未了结。一波未平，一波又起，BYD面临前后夹击，真有些措手不及了。

索尼选择这个时候对BYD出招，耐人寻味。我们知道，BYD镍镉、镍氢产品的市场占有率早已位居全球第一、第二的位置，而在其入主时间不长的锂离子电池领域，BYD大有扶摇直上之势，很快地就排到了全球第三的位置，直逼三洋和索尼。如此迅猛的势头，自然引发了两家巨头的恐慌。BYD目前60%的电池产品出口，其最大的海外市场就在欧美和日本，而三洋和索尼分别在美国和日本先43

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后起诉BYD，两家公司如此巧合的“默契”，可谓“司马昭之心”，路人皆知了。

索尼起诉BYD，可以说有足够的心理优势的，不单单是居家门口的主场之利。因为第2646657号专利是经过近9年的审查，于1997年5月9日被授权的，在该专利被授权后，1998年2月20日起，汤浅集团株式会社、新神户电机株式会社、日立Maxcell株式会社三家日本公司曾对该专利提出异议，试图无效该专利。但最终并未能完全无效该专利，只是迫使索尼于2000年4月13日修改了自己主张的权利要求，将其保护范围缩小为现在的每1Ah设置0.4cc以上的空隙，并于2000年6月6日获得了特许厅的认可而维持了该专利有效。

本土几家大公司欲无效该专利，费了九牛二虎之力也无功而返，何况你外来的中国企业呢？索尼自有它的如意算盘。但傲慢的日本人没有想到，这个被他们藐视的对手已经作好了针锋相对的准备。

（二）东西出击，不挂“免战牌”

面对索尼、三洋形成的东西夹击之势，BYD表现了一个国际化大企业所特有的冷静和执著。在做了充分的调查和研究之后，反击开始了。2003年10月8日，BYD组成了由知识产权及法律部经理HZH带头的四人组律师团，向东京地方裁判所递交答辩书及相关证据38份，否认侵犯索尼的专利权。

HZH说：“我们经过慎重讨论，决定再起用一个办法，就是把索尼的专利无效掉，这是日本《专利法》中规定的一个程序，如果可以把它专利无效掉的话，自然也就谈不到它告你侵权的问题了”。而要把索尼的专利给无效掉，就需要向日本特许厅（日本专利局）提起专利无效宣告请求。2004年3月19日，日本特许厅受理了BYD提起的请求宣告索尼第2646657号和第2701347号专利无效的请求。BYD战术很明确，首先是积极应诉，证实自己并没有侵犯索尼专利；另一方面，从根本上将其专利无效掉，不攻自破，釜底抽薪。

BYD如此执著地进行诉讼，被普遍视为是一着险棋。甚至有舆论称，BYD是在玩火！因为日立、神户等本土公司联袂出击索尼均败走麦城，何况客场作战的BYD呢？而且如果败诉，BYD将为此付出巨额资金及人力成本代价，而且其电池产品还将受到市场诚信的巨大考验，甚至BYD现有的客户都有可能对BYD失去信心而改投其它厂商门下。索尼利用了这一点，他们天真地认为，中国一个本土企业不会冒如此巨大的风险，从来没有企业敢拿自己的前途开玩笑。

然而它们忘了一点，应招的BYD已经不是初生牛犊了。作为一家技术密集型的国际化制造企业，BYD在技术研发创新方面投入巨大。对于IT零部件产业群，BYD在深圳成立BYD中央研究院，聚集一大批高学历人才专门进行电池技术、表面技术、液晶技术等相关领域的基础研究与技术创新。2003年BYD进入汽车行44

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业后，便在上海建立BYD汽车研发中心，囤集3000余名汽车技术人才进行技术研究及创新，以保证其汽车的科技含量及产品性能。

据悉，自1999年以来，BYD在国内外申请的专利数以平均每年195%的速度增长。面对如此多的专利数量，BYD在2001年成立了知识产权与法律部，专门负责公司的专利申请、知识产权保护、知识产权纠纷处理等事务。该部经理HZH介绍说，知识产权与法律部拥有一支专业高效的队伍负责BYD专利的申请、授权、维护等工作；在知识产权纠纷的维权方面，BYD在中国、美国、日本及欧洲均聘请有知识产权领域的专业律师及法律顾问，在必要的时候，BYD会整合其在全球的法律顾问资源进行知识产权维权。

BYD每年在专利维护方面的投入多达5000万元，对于专利发明人的奖励高达平均10000元每人次。BYD不惜重金进行知识产权保护，是因为BYD早已经认识到，在全球知识经济浪潮下，企业的知识产权就是企业的核心竞争力。

“如果我们不去应诉，日本公司就会认为中国公司好欺负。最近中国企业被告的越来越多，一部分原因也是因为以前不应诉。目前我们发现有这样的案子：因为中国公司不应诉，外国公司在告其他进口商时，会莫名其妙地把中国公司也拉上。”HZH平静的语调中透露出难掩的激奋之情：“BYD要给世界树立这样一个印象：中国公司会认真应对诉讼，并不软弱可欺！”

（三）艰苦的求证之路

由于BYD向日本特许厅提起了宣告索尼第2646657号和第2701347号专利无效的请求，所以东京地方裁判所做出了暂时中止本案的审理，待特许厅对索尼公司的专利权做出是否无效的决定以后再行审理的裁定。此刻的BYD意识到，在这段宝贵的时间里，必须把所需的证据掌握得更加充分。

索尼诉BYD侵犯的专利是在1997年5月9日向专利局申请的。能否在这场官司中胜出，就看能否取到在索尼申请的电池专利申请日之前，有相同或相近似的产品在市场上或公开出版物上销售或公开刊登的证据。

为了寻找1997年5月9日前与索尼所申请的电池专利产品相同或相近似的产品，BYD律师团在同行业中无数次地打听线索，无数次地寻找相关资料。他们开始在国内外来回奔波，只要一听说有线索和资料，他们就动身前去寻找。2004年初的一天，律师团到香港办理业务，得到某公司8年前采购的电池已经达到索尼申请的每1Ah设置0.4cc以上的空隙标准的信息。他们迫不及待赶到该公司，仔细地打听情况。当销售人员讲到8年前他们就销售过索尼申请专利范围内的系列产品时，一行人一阵激动，马上向销售人员说明自己的情况和来意，请求他们的帮助和支持。在该公司的热情帮助下，从代理销售的千千万万个产品所开具的发45

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票中，找到了一张淡蓝色的发票，上面写着产品名称：“***锂电池，数量1200只，销售日期：1997年1月5日”——比索尼申请专利的申请日1997年5月9日早了4个月零4天。也就是说，索尼申请的设计专利，在申请日前已在市场上公开销售。

随后，律师团通过不懈努力，前后共收集到有效的证据材料124份，为最后的决战准备好了充裕的武器和弹药储备。

（四）阻击三洋，西线告捷

有了前期一系列的证据材料搜猎和大量的辩论文件，BYD在美国阻击三洋就显得十分的从容。在圣地亚哥法院的辩诉中，BYD律师团提供的24件证据和8篇专利对比文献所构成的证据链作出令人信服的辩驳，轻易推翻三洋向法院提交的对BYD的指控，迫使对方主动请求与BYD和解。2005年2月16日，BYD与三洋就两项锂离子电池专利的法律诉讼最终达成和解协议。

其实，三洋是依据他们在美国注册的知识产权来起诉进口商的，如果BYD产品侵犯美国的知识产权，有关产品就会被禁止进入美国。主要表现在两个方面：一方面ITC会发出排除令，不允许侵权产品进入美国；另一方面，它还可以发布禁止令，规定已经进口到美国的产品不能销售。三洋正是试图通过这一工具阻止自己的竞争对手BYD的产品进入美国市场。

据了解，像三洋这种在美国注册的公司常常是通过知识产权诉讼来划分它们的权力范围，也就是市场竞争的范围。在美国，专利的获得并不意味着大家很清楚这个专利权的范围，往往要通过诉讼让大家清楚专利权的范围是什么。通过诉讼还可以划分竞争对手之间的界限。如果是一个很小的技术领域，往往一个诉讼就可以把所有的竞争对手摒除在外。

HZH说，知识产权诉讼的标的都很大，这往往是考验一个市场的新来者是否能够在市场站稳脚跟的方法。由于花费大，时间长，很多公司在开始的时候可能还会积极应对，最后就会承受不了而放弃。还有一点值得注意，当一个公司提起诉讼时，其实并不意味着它很有胜诉的把握。在中国，大家一般认为原告很有道理才会起诉；在美国，实际上这只不过是一个商业机会，甚至是一种商业赌博。如果原告在知道他没有多大的把握打赢这场官司，那么这个案件最终以和解结束对他就是很有利的了。

“只要你出口商品到美国，或者业务在美国发展得很好，那么肯定有人要告你；如果你已经掌握了美国市场的游戏规则，那么你可能已经告了别人，或者你准备去告别人。”看来，这盘棋从一开始，BYD就赢了。

（五）乘胜追击，完胜索尼

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摆平了三洋，剩下的事情就是全力以赴对付索尼案了。此时的BYD战略上更加游刃有余，而战术上也更加犀利。显然，BYD已经完全占据了主攻的位置，因为之前的1月25日，日本特许厅已经做出裁定，宣告索尼第2646657号专利无效。三家日本本土公司没有无效掉的专利，在BYD这里被宣告无效了。BYD这一招釜底抽薪给索尼一记重拳。结果够精彩，但我们不能忘怀这一较量的过程。

在整个的取证和调研过程中，BYD律师团始终就索尼1997年5月9日申请的专利公告的文本，经常与行业专家商谈和研究索尼的专利产品的结构和技术特征。从产品的发明技术特征来看，行业专家认为索尼的发明专利应属公开技术，因为九十年代的电池市场上已经有索尼专利的技术特征的产品在广泛使用。

依据专家提供的线索，律师团继续南征北战。为取得部分有力的证据资料，律师团与专利界的十几个朋友在原中国专利局的专利文献馆内一泡就是10多天。通过电脑对索尼专利和其它国家的几千项相同领域的发明专利进行了检索，从中调出600余项专利文献，又通过对比和筛选，将范围缩小到了60余项。经专家鉴定，选了其中时间在1997年5月9日之前，在创造性上足以宣告索尼发明专利无效的6篇对比文献。

之后，律师团和专家还就已有证据能否宣告索尼发明专利无效进行了多场模拟辩论，为最终在法庭上争锋做好各方面的准备，不漏掉任何一个细节。在日本特许厅开庭审理的BYD诉索尼发明专利无效宣告案中，律师团围绕200余份辩论文件和证据材料所构成的证据链，以精彩的辩语和观点以及铁铮铮的事实和证据，使索尼一方无言以对。

“专利无效，那么就不存在专利侵权的问题，索尼的诉讼自然成了无稽之谈。” 黄经理笑着说，“但这并不是说BYD就此便赢了官司，从法律程序上来说，索尼还可以向日本知识产权高等裁判所上诉。”黄经理补充道。

不出BYD所料，2005年3月2日，索尼不服日本特许厅对第2646657号专利做出的无效决定，向日本知识产权高等裁判所上诉，请求撤销日本特许厅的裁定，维持第2646657号专利有效。然而在BYD搜集的有力的证据和事实面前，索尼再也无法咸鱼翻身。2005年11月7日，针对索尼第2646657号专利上诉案，日本知识产权高等裁判所做出判决，驳回索尼的上诉请求，维持日本特许厅做出的宣告索尼第2646657号专利无效的裁定。

黄经理介绍说：“根据日本法律，索尼还可以就第2646657号专利无效判决上诉到日本最高法院，但最高法院受理的可能性微乎其微，换句话说，也就是‘索尼第2646657号专利无效’已经是最终的结论了。”我们且撇开长达数页的技术性专业术语，看看决定的最后几句话是如何叙述的：BYD提供的证据已从时间、地47

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点、方式和内容上证明了在申请日之前已有与索尼申请的该项专利密切相关的产品在市场公开使用过。因而，索尼该项专利无效。

（六）未雨绸缪，走好汽车路

“索尼起诉BYD专利侵权案”最终以日本特许厅宣告索尼专利无效，索尼无奈撤诉而收场。在IT及零部件制造领域，BYD凭借自己的核心技术，在与三洋、索尼等日本企业的知识产权纠纷中屡战屡胜，为“中国创造”争足了面子。我们在为BYD的胜利叫一声好的同时，也为BYD在汽车产业群未来的专利“保卫战”担一份心。

BYDF3自去年广州车展一亮相，这款“中国花冠”就引来一片抄袭之声。不少媒体报道说前后有几拔丰田高管前往观察展车的各个细节，并拍下了各个角度的照片，甚至一度盛传丰田即将起诉BYD的消息见诸报端。BYDF3今年上市以来，以时尚外型、国际品质和超高性价比在各分站上市的省区掀起了一轮又一轮“F3旋风”，全国一片热销，势如破竹。

随着BYDF3的声名鹊起，丰田将起诉BYD的传言声就更加地猛烈起来。BYD在汽车领域也可能面临日本企业的再次知识产权的挑战!其刚上市热销的家庭中级轿车F3可能会和TOYOTA再度遭遇“专利战争”！

对此，BYD方面依然显得胸有成竹：“F3在设计时吸收了日韩汽车的经验，大量采用非专利技术，非专利技术我们是能够借鉴吸收的，专利性技术我们充分尊重对手。同时注意保护自己的专利技术。这方面我们是非常有分寸的，会很谨慎。”在专利技术、知识产权这些敏感的词汇面前，BYD并没有回避，应对从容。当有媒体问到BYD是否担心BYD会与TOYOTA再起知识产权纠纷时，XZB回答说：“我们时刻准备着各种挑战！”

中国企业要走向世界，在“游戏规则”不能被改变的前提下，就必然会面对这些纠纷，这是中国企业国际化进程中不可避免的一道关。然而，许多国内企业往往在这道关口上败下阵来，其原因还在自身。就拿这几年中国企业遭遇最多的“国际知识产权纠纷”来说，许多国内企业没有自主创新能力，没有自己的核心技术，有创新能力的又不注重知识产权的保护，不愿意在这方面投入，其结果就是在此类纠纷中没有发言权，被别人一击即中。汽车产业更是如此，如果没有在基础研究和技术创新以及知识产权保护方面的大量投入，形成有效的“中国创造”的自主核心能力，就不可能做大做强。相信BYD在IT及电子零部件积累的专利经验也能够很好地嫁接到汽车产业群中来，一个国际化企业的国际竞争力就体现在其自主创新能力上。

BYD在给“中国创造”赢回尊严的同时，也给国内企业留下了宝贵的经验，48

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那就是，面对强大的国外竞争对手的“知识产权”责难，中国企业必须增强知识产权保护意识，提高企业自主创新能力，加大对知识产权保护的投入。

在知识经济席卷全球的今天，“国际知识产权纠纷”只会越来越多。中国企业只有未雨绸缪，才能防患于未然。希望BYD和其他中国汽车企业的自主之路走得更好。

（七）战斗吧，像BYD一样!

历时三年多的BYD与三洋和索尼的专利官司终于画上了句号，从中我们可以看到：一个企业，不管它有多大，如果不懂得专利、不重视知识产权，一夜之间就可能倒闭，成为专利战争中的牺牲品。

在世界经济一体化，知识经济全球化的今天，世界经贸发展在全球化浪潮的推动下迎来知识经济时代的到来，知识经济的主角——知识产权已经成为衡量一个国家（或企业）综合实力的重要指标。与此同时，知识产权在全球范围内得到了前所未有的重视与保护。知识产权作为一项保证拥有者或者被许可者在一定时期内可以垄断其知识产品经营从而在市场竞争中处于领先地位的权利，其自身的商业价值显而易见。

随着中国加入WTO，中国企业自身实力的增强以及国际化进程的加快，中国与其他国家贸易摩擦中的知识产权问题日益突出，越来越多的中国企业被卷入国际知识产权纠纷，诉讼案接连不断，中国企业正受到知识产权专利和技术壁垒的四面夹击。

知识产权纠纷的背后实质上是商业利益的纷争。入世后，许多中国企业开始在全球开拓业务，以寻求更大的市场，这势必会对国外企业造成影响。于是，越来越多的国外竞争者借助其完善的法律体系以及在知识产权保护领域占有的优势，屡屡使用“知识产权诉讼”这个“法宝”想把中国企业挤出市场。这就是“知识产权纠纷”日益增多的背后原因。

中国近年遭遇的国际知识产权纠纷往往针对国内某些领域的领头企业进行，目的明确、计划周密。专家指出，知识产权案的败诉方往往有两种选择，要么无条件停止销售使用该专利的产品，退出市场；要么以高额的专利使用许可费购买专利使用权后再进行销售，但是高额的专利使用费会使产品成本大幅增高，使产品失去市场竞争力，从而逐渐丢掉市场。

在中国经济蓬勃发展，中国企业高速成长的今天，“知识产权”已经成为外国企业与中国企业竞争中的最后一招，当然，这“最后一招”对于许多中国企业而言也是最致命的一招。外国企业在市场经济竞争中上百年的经验，早已明白“知识产权保护”对于企业的重要性，他们在知识产权保护方面具有成熟的从研发、49

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