奇瑞的自主创新之路

2024年3月11日发(作者：gtr要多少钱)

何去何从：奇瑞的自主创新之路

奇瑞，这个成立于1997年的年轻的汽车企业，用自主创新开启了中国汽车一个新的

时代。自主创新是奇瑞发展战略的核心，也是“奇瑞奇迹”的源泉。当前，面对内外部环

境的种种变化，奇瑞的自主创新之路将何去何从?

一、奇瑞在新形势下的战略转型：差异化与品牌建设的构想

“做百年企业，创世界名牌”，这是奇瑞的企业愿景，也是奇瑞奋斗的目标。在经济形

势和汽车市场发生重大变化的背景下，为了实现这一奋斗目标，奇瑞必须重新认识外部环

境，结合自己的企业实际进行战略转型。

作为中国汽车自主品牌的领头羊，奇瑞拥有国家政策的有力支持和良好的品牌形象；

另一方面，中国汽车市场的迅猛发展也为包括奇瑞在内的中国汽车企业提供了难得的机遇。

近年来，自主品牌汽车已经逐渐占领了国内汽车市场近三分之一的份额。依靠自主创新，

奇瑞汽车的销量更是长期处于领先地位。

挑战往往与机遇并存，汽车市场的发展固然创造巨大的需求，但随之而来的消费结构

的不断升级，也使得长期以来作为自主品牌汽车传统市场的低端汽车市场开始呈现萎缩的

趋势。有数据显示，2011年全年奇瑞的销量一直停滞不前并略有下降。今年前10个月，

奇瑞的销量更是出现了大幅度的下滑，同比下降了13.2%，在国内自主汽车的排名下降到

第二位。面对外资企业和合资企业的竞争，自主品牌赖以生存的“低质低价”已经由原来

的优势转化为劣势。这样的市场状况对于奇瑞来说是目前最大的挑战。此外，奇瑞内部还

存在产能过剩、品牌规划、资源分配不科学等弊病；同时，如何重塑奇瑞品牌也是奇瑞的

管理者们应该注意的问题。

基于外部环境的变化，考虑到内部存在的问题，奇瑞提出了到2020年成为中国“最

具国际竞争力的汽车企业”的目标。这个目标包括三个发展阶段：从目前到2016年是第

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一个阶段，目标要成为本土最强的汽车企业。这个最强不仅仅是单纯的提高销量，还包括

生产技术、品牌体系、国际化整合等一揽子问题，这一阶段的实质是要打造一个具有国际

水准的核心竞争力体系。奇瑞认为这才只是起步，2016年到2020年是第二个阶段，奇瑞

设想在技术和管理水平提高的基础上，加快奇瑞中高端产品在市场上的提升，使奇瑞在局

部市场能够达到国内一流合资企业同等的竞争水平。最后，奇瑞的第三阶段目标就是到

2020年以后，奇瑞要打造成为世界知名的汽车品牌，成为具有相当竞争力的国际汽车企业。

要实现上面的这些目标，奇瑞就必须加快战略转型。首先就是要由低成本转向差异化，

具体来说，加大人力资本的投入，加强与科研机构的合作，充分发挥奇瑞自主创新的优势

和潜力；其次是要由过度的多元化转向更专注于核心业务，着力打造一个或数个品牌，实

现可持续的核心竞争力；最后是要重视国际拓展，加强国际合作。

最近，奇瑞与路虎的合作就是奇瑞实施战略转型的具体范例。我认为，在国产汽车技

术和管理经验都不成熟的现状下，奇瑞通过合资实现高端突破的战略也是可取的。通过与

捷豹路虎的合作，奇瑞一方面提升了自己的品牌形象，为自己进军高端市场铺平了道路；

另一方面也通过合作的形式学习高端品牌的运作模式和相应的管理经验，有助于奇瑞成功

实现由低成本向差异化的转变。

二、奇瑞公司组织结构：四大事业部制架构的变迁

所谓事业部制，是指以某个产品、地区或顾客为依据，在总公司领导下设立多个事业

部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，是一种分权式管

理结构。然而这一制度在奇瑞公司的推行可谓一波三折。

2010年，奇瑞公司为了推进多品种战略的实施，对当时的公司组织架构进行大幅调整，

开始推行所谓的事业部制，成立了“开瑞微车事业部”、“威麟商务车事业部”、“旗云经济

型乘用车事业部”和“动力总成事业部”四大事业部，这凸显了奇瑞公司希望做强做大的

决心。然而，2011年上半年，威麟事业部被取消，给整个事业部战略的前景蒙上了一层阴

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影。今年旗云事业部又被取消，基本已经表明奇瑞的事业部制度出现了根本变局。

奇瑞自2010年以来实施的事业部制实际上是通过多单位经营、组织分权，使结构部

门化，提高管理效率。但从上述资料来看，奇瑞汽车公司组织架构近年来经历了数次大的

变动，最终在今年被彻底改变，这说明了事业部制这种分权化的管理架构在奇瑞遭到了失

败。

两年前的奇瑞为什么要推行事业部制？两年后的今天为什么又要改变这一制度？难道

是奇瑞领导人心血来潮拍脑袋的决策？我想不是。我觉得奇瑞对于事业部制的废立，实际

上是对于分权或集权的选择，那么，是什么使得集权成为奇瑞领导者青睐的组织形式呢？

我分析了以下两个原因：

第一个原因在于奇瑞的规模经济战略。汽车行业本身就是典型的规模经济行业，而过

分的分权会导致重复管理和资源浪费，与规模经济的理念相悖；反之，采购决策和生产决

策的集权机制可以有效的减少重复，实现效率的提高。因此，随着奇瑞汽车生产能力的提

高，实现规模经济的动力就越大，奇瑞的管理者也必然会放弃过分分权的事业部制而倾向

于集权。

第二个原因在于分权机制的优势很大程度上局限在高度不确定和快速变化的环境。

2009至2011年间，国际金融危机对中国的影响还未散去，国内汽车市场瞬息万变，前景

不明，因此，为了应对市场变化，奇瑞实行分权的事业部制，让各个事业部自己去开拓市

场。在当时的环境下，多一个品牌就多了一分生机，因此是适用的。但如今国内汽车市场

已经逐渐回稳，过分的分权反而削弱了奇瑞的整体实力，不利于竞争，所以调整事业部体

制势在必行。

当前市场条件下，奇瑞改变过分分权的事业部制，对解决文章第一部分提到的产能过

剩、品牌规划、资源分配不科学等问题，对提升整体竞争力和完善奇瑞品牌体系都有很大

的帮助。

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三、奇瑞的组织文化：“小草房”精神、自主创新和以人为本

所谓企业的组织文化包含两个主要方面，一是共享的价值观，即稳定的可估计的信念；

二是共享的隐性假设，是无意识的感知或信念。也就是说，企业的组织文化既包括有形的、

明文的、统一的文化符号和文化标语，又包括无形的、潜在的、默认的精神合力。组织文

化听上去虚无缥缈，但绝不是可有可无，一个优秀的企业的发展必须有同样优秀的企业文

化的支撑。组织文化的作用有三：一是凝聚企业力量，二是维系企业内的人际关系，三是

树立良好的企业形象。当然，奇瑞公司的发展同样也离不开其独特的组织文化。

奇瑞公司成立之初可谓是一穷二白，奇瑞能够迅速崛起得益于一种精神，这种克服各

种艰难困苦、顽强拼搏、百折不挠、愈挫愈奋的创业精神，就是所谓的“小草房”精神。

当年奇瑞的第一任董事长尹同跃带领奇瑞的第一批开拓者在芜湖市城北一块荒原上的

几间草房里商议公司大计，精心谋划、攻坚克难，条件之艰苦，远不是如今奇瑞的风光可

比。但就是这草房中的运筹，成就了此后奇瑞的崛起大业。正如后来的奇瑞人笑言的那样：

“谋于陋室，成于荒滩。工地日当午，汗滴桩下土。壮志饥餐凉盒饭，笑谈渴饮白开水。”

可以说，奇瑞能够在上个世纪末的中国汽车界的崭露头角，离不开这个艰苦创业的“小草

房”精神。

告别了创业的艰辛，奇瑞人开始谋求公司的发展和壮大，在长期的实践过程中他们树

立了自主创新的品质和以人为本的理念。为了激励每个奇瑞人努力奋进，奇瑞公司以这两

种精神为标尺制定了以下的企业核心理念：

“自主创新，世界一流，造福人类；

用户第一，品质至上，效益优先；

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目标管理，规范流程，持续改进；

以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。”

可以说，创新精神正是奇瑞作为自主品牌存在和发展的生命力之所在，只有不断创新，

才能谈得上追求“卓越”。而一流的产品要靠一流的人才来创造，因此奇瑞的发展同样需

要贯彻以人为本的理念，只有人尽其才、才尽其用，才能谈得上“创新”二字。

从“小草房”精神到自主创新和以人为本，奇瑞每一步发展的背后都离不开奇瑞特有

的组织文化的支持。面对当前的新形势和新问题，奇瑞必须传承和发扬自己独特的组织文

化，才能在汽车行业日益激烈的竞争中立于不败之地。

四、奇瑞创始人尹同跃的领导艺术

提到尹同跃就不得不从他的人生经历说起。和所有的热血青年一样，尹同跃在实业报

国的憧憬中，从当年的安徽工学院汽车专业毕业进入长春一汽。在一汽大众当了5年总装

车间主任，出色的表现使他荣获一汽“十大杰出青年”称号。1996年11月，在发展民族

汽车工业的召唤下，他毅然放弃舒适工作和优厚待遇，投身艰苦的家乡安徽的“951工程”

创业，成为奇瑞汽车公司的主要创始人之一。如今尹同跃担任奇瑞汽车有限公司党委书记、

董事长兼总经理，成为奇瑞的领导者。

尹同跃的领导艺术首先体现在他艰苦奋斗、以身作则的工作态度上。刚开始创业的那

段日子里，从厂房施工到设备安装，事无巨细，尹同跃都亲自过问。平时的工作，他总是

抢在头里。他说：“我们在做中国自己的轿车！”这是他热情的来源。尹同跃是个不折不扣

的工作狂，因为每周工作七天，每天工作十五个小时，他被同事们戏称做“715干部”。可

能是他经常下车间指导工作的缘故，尹同跃还有一个习惯——喜欢穿工作服。许多人说他

更像一个工程师，不像一个企业的领导。我觉得正是这份敬业的精神使得尹同跃有能力扛

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起奇瑞自主创新的大旗。

尹同跃还用自己的实际行动塑造奇瑞的先进文化。他说：“我们的发展，短期效益可以

靠产品销售策略；中期的发展可以靠一些激励机制；但是真正的长远发展，要靠企业文化，

尤其要靠党的先进文化。”尹同跃在公司大力施行“阳光工程”，制定了廉政建设“五严、

九不准”。“我们要用最干净的做法，获得最先进的机制。”在先进性教育活动中，他广

泛组织开展“人一之，我十之，自主创新，勇争第一”等主题实践活动，充分发挥党员先

锋模范作用，使先进性教育成为推动企业发展的强大动力。尹同跃还注重以人为本，营造

“文化奇瑞”。他高度重视调动员工的积极性和创造性，树立员工的主人翁意识，努力创

造团结奋进、和谐向上的精神文化氛围。坚持事业留人、待遇留人、感情留人，激发了员

工的工作激情，挖掘了员工的潜力，增加了企业的凝聚力和向心力。当然，尹同跃不光是

奇瑞文化的倡导者更是奇瑞文化的忠实践行者： 2004年4月他荣获全国总工会“五一劳

动奖章”，2005年4月被评为“全国劳动模范”和2005年度CCTV年度经济人物。奇瑞

之所以能用先进的文化凝聚力量，激励全体员工热情工作，尹同跃的榜样力量功不可没。

奇瑞的快速发展，得益于大批优秀人才的共同努力，这里边既有最初参加创业的“本

土派”，也有从海外学成归来的技术专家。所谓“本土派”，主要指尹同跃为奇瑞初建时搭

起的领导班子，他们既是奇瑞企业的奠基人，也是目前奇瑞各方面业务的主导者。另一方

面，在发展过程中，奇瑞还从国外先进企业引进高层技术管理专家，他们拥有先进的技术

理念和先进的管理经验，而这正是奇瑞最需要的。海外归来的技术骨干帮助企业在产品定

位、设计方案方面少走了很多弯路，对奇瑞发展做出了巨大的贡献。由于在知识体系、价

值理念上的差别，“本土派”与“海归派”之间的不协调在所难免，但每到争论不下的时候，

尹同跃就成为最后的协调者和拍板人。在两派管理层之间，尹同跃扮演了黏合剂的角色，

为奇瑞的团结注入了坚实的基础。

正如杰克·韦尔奇所言：“我不是在管理通用，我是在领导通用。”尹同跃之于奇瑞也是

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一样：尹同跃不是在简单地管理奇瑞，他更多的是在用自己的方式领导奇瑞。

五、结语和撰文小感

尹同跃曾说：“产业最根本的东西是品牌、是研发、是资本,企业只有抓住根本才会具

有无比的潜力。一个民族如果没有自己的品牌、没有自己的企业,那才真的很悲哀！”奇瑞，

正是为了实现民族品牌的梦想，不断奋斗着，创造了一个又一个奇迹。我相信，奇瑞的未

来就是中国民族品牌的未来，一个战略远大、组织协调、文化先进的奇瑞，一定能创造更

伟大的奇迹！

出于对家乡安徽的热爱，我写了这一篇关于奇瑞的文章。当然，用寥寥数千的文字，

加上自己不成熟的管理学知识，阐述奇瑞这样一个充满传奇色彩企业的过去、现在和未来，

未免太过浅薄。但作为我个人的一些浅见，依然希望能引发自己更深的思考和体悟。我的

观点和论述难免偏颇之处，望郭老师指正。

附：参考资料

1. 奇瑞官方网站

2. 樽粮《奇瑞奇迹》，中信出版社，2007年出版

3.《奇瑞营销：保守的赌徒》，阿里巴巴管理网

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