丰田饿了

2023年11月27日发(作者：传祺gm8混动版上市)

丰田饿了（上）

2009-8-27

“丰田之道”让丰田汽车成长为最会赚钱的公司，现在它在中国遇到了新挑战。

在北京京广中心38层工作的丰田（中国）总部员工还是没能亲眼目睹到新任社长的风

采，虽然丰田章男把上任后海外出访的首站放到了中国。7月6日开始的四天时间里，丰田

章男率领一干中国业务负责人把所有精力都用在了拜会国务院副总理、工信部部长和吉林、

天津和广东等省市领导上。事实上，丰田在华的合资公司高层这次也没有见到他。

代表丰田家族成员时隔4年再次执掌丰田汽车，丰田章男内心充满紧迫感。根据各大汽

车公司最新公布的数据，2009年上半年丰田以356.4万辆的销售保住了世界第一的宝座，

但销量同比下滑26.0%。而大众今年上半年销量同比只减少了5%，远好于全球乘用车市场总

体17.7%的下滑。更让丰田章男焦虑的是，已进入破产程序的通用汽车今年上半年的销量也

只同比下滑了21.8%。

当丰田把通用推到冰冷的沙滩上，德国人又加紧了追赶的步伐。大众汽车集团总裁文德

恩曾经对媒体高调宣称，“大众已经制定了超越丰田的时间表”，而超越的含义，“不仅包

括销售和利润，还包括品牌影响力和用户满意度”。

争夺“世界第一”的角力重心是中国。今年上半年，全球车市下滑18%，中国车市增长

25%，占全球汽车销量近1/5，几大车企在华销量全线飘红。据预计，中国车市全年销量可

望破1200万辆。但是2009年第一季度，丰田在中国的销量出现了两位数下滑，大众却收获

了超过预期的增长。整个上半年，虽然丰田中国奋起直追销量增长100%，但曾经为大众带

来全球80%利润的中国市场已经超过德国本土，成为大众汽车全球第一大市场。

尽管丰田汽车中国总代表服部悦雄强调：“中国市场对丰田来讲是最重要的市场，丰田

在中国的事业会更加加速。”但来自外界的批评指出，2008年下半年中国消费市场趋势发

生变化时，丰田的反应过于“迟缓”。当年6月份，一汽丰田和广汽丰田分别宣布扩产。此

时中国政府已经开始大力引导发展小排量车。但一汽丰田增加的产能主要用来生产皇冠和锐

志，而广汽丰田的扩能则是为了解决凯美瑞热销无货的局面。随后，相关部门陆续出台1.6L

排量以下轿车的消费刺激方案。丰田在中国的两家合资公司也没能及时拿出足够的产品组合

赶上由此激发的购车浪潮。

值得庆幸的是，随着中高级车市的回暖，在卡罗拉销售急剧回升和国产RAV4热销的刺

激下，7月份一汽丰田销量暴增至23871辆，环比增长2000辆，回升至销量榜第5的位置。

而广汽丰田7月份的月批发量首次突破2万辆，创下历史新高。

以“大政奉还”姿态重掌权杖的丰田章男标志着丰田将更加强调“丰田之道”。自《改

变世界的机器》（The achine that Changed the World）一书出版以来，这一模式已经为

众多公司效仿。围绕中国这个跨越式发展的市场，“丰田之道”能够帮助丰田公司实现自我

救赎吗？

潮水退后

事态转换得确实有些突然。2007财年，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，

成为名副其实的世界汽车界“老大”。但一年之后，丰田全球销量就同比下滑4%，净利润

亏损额达4369亿日元。丰田的上一次年度营业亏损发生在71年之遥的1938年。

与众多外界分析一样，服部悦雄也认为，造成丰田的亏损有两方面，一是欧美日三大成

熟市场的汽车销量大幅下滑，二是日元升值给丰田带来的压力。数据显示，2008财年，丰

田在北美市场的销量与2007年相比减少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在欧洲

市场，丰田的亏损也高达14.7亿美元，而上个财年同期还赢利14.5亿美元；在日本本土，

丰田销量为194.4万辆，同比下降11%。

宏观上讲，丰田是被此次金融危机卷入了亏损的泥潭，但另一方面，亏损似乎也并没有

动到丰田的“筋骨”。中国社会科学院世界经济与政治研究所副研究员杨林对《商务周刊》

指出，丰田一直视银行贷款的利息支出为不必要的营业成本，自1978年还清银行贷款之后

便奉行无贷款经营。此后数十年，拥有充裕的现金流的丰田获得了“丰田银行”的称号。而

且，2007财年丰田的销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平，尚能负担2008年的亏

损。美国著名汽车行业分析与研究公司Autopacific分析师吉姆·豪塞克（Jim Hossack）

也表示：“无论是日本、美国还是欧洲，整个世界都在经历金融危机的洗礼，直接导致汽车

销售全面下滑。尽管丰田的下滑比例高于市场整体，但是多出的部分非常有限，这对以保质

为主的丰田而言并不算什么。”

但是，由于金融危机的持续影响，有预测认为，2009年全球汽车市场将在2008年的基

础上再降8%，直到2010年才有可能触底反弹。更重要的是，海水退潮以后，丰田此前的一

些问题也暴露出来。丰田的股东认为，丰田2008财年的巨大亏损，并不完全是因为经济形

势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。今年年初，当得知业绩预亏、裁员、停产这一

系列坏消息之后，许多退休的丰田人聚集在名古屋的公司总部门口，对公司高层表示不满，

同时呼吁丰田家族的传人丰田章男主政。

丰田章男对此也并不忌讳：“过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化

知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经

太晚了。”

日本媒体批评道，2005～2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，这种

投机并不符合“丰田之道”。此外，对技术的追求让“丰田在成本上已经没有优势”，比如

最近两年丰田推行的“日式涮涮锅”风格的喷漆系统，尽管节省了生产时间，但新系统的成

本大约是传统工艺的4倍。丰田在世界各地设厂的做法也备受质疑。2001年以来，丰田以

每年增加50万辆生产能力的速度扩张。这种以规模取胜的战略并非丰田擅长的，结果导致

的是产品质量下降。一个事实是，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005～2007年，而

这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

在中国市场，丰田虽然在2008年获得了17%的增长，但并没有达到全年销售60万辆、

业绩同期增长20%的既定目标。而且，当中国市场越来越成为所有跨国巨头必争之地的时候，

2008财年丰田中国的销售额对全球业务贡献不足10%。

丰田极度扩张带来的负面影响在进口车层面已经表现得极为明显。雷克萨斯从2005年

正式进入中国到2007年，三年连续实现超过100%的增长。在密集布点的战术下，雷克萨斯

在华经销商从5家发展到2008年的45家，并计划在2009年内将总数增至60家。由此产生

的问题是，“丰田之道”素来把经销店看作合作伙伴而非依附汽车企业生产的销售渠道，但

2008年雷克萨斯与经销商的矛盾公开激化，导致雷克萨斯一度被暂停进口车许可证。2008

年雷克萨斯在中国的销量增长仅为30%，同一时期，其竞争对手奔驰和宝马分别同比增长44%

和27%。这也让雷克萨斯跻身豪华车三强的梦想破灭。

服部悦雄表示，低估中国市场、对政策准备不足、反应迟缓是最为根本的问题。“如果

是对市场认识保守，方方面面都受影响，比如促销、广告等等都会滞后。”他说，“别的厂

家，特别是中国的自主品牌在这方面反应得快，他们对中国市场了解肯定比我们多，我们应

该深刻反省。”

在合资层面，丰田在小型车上的力量薄弱因为能源危机和金融危机的双重袭击影响到在

中国的全局发展。2003年一汽丰田和2004年广汽丰田先后成立后，丰田把皇冠、锐志、花

冠等全系列的细分产品导入中国市场。在小型车领域，一汽丰田方面有威驰、1.6L以下的

卡罗拉和花冠，广汽丰田在2008年上市了雅力士。但相比其他级别车型，小型车一直不是

丰田在中国的主力军。

（未完待续）

作者：张娅 来源：《商务周刊》2009年第16期

责任编辑：俞江月

丰田饿了（中）

2009-8-27

找到自己

颇具巧合意味的是，正式宣布丰田章男将就任新社长的新闻发布会选在了美国总统奥巴

马就任的同一天。丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场

快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”，即

以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益。1月20日，身系众望的丰田家族第

四代传人在新闻发布会上表示：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供

货’的创业原点。”

4月10日，丰田官方网站发布了新领导团队管理层名单，干将的回归最为人关注。包

括稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣为丰田曾经立下过汗马功劳，特别是

对前些年丰田在北美市场的迅速突破起到过重要作用。2008年到2009年初也正值丰田中国

和一汽丰田领导层的期满换任时期。老将的保驾护航与新人的锐意进取，为“丰田之道”的

回归带来了双重保障。

作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，除了加大环境友好型车型的开发外，还

希望推出更多新品。对比丰田从2003年至今的数据可以看出，尽管不断进行成本改革计划，

在销量增长的同时，丰田的利润率并没有得到提升。提升利润率由此成为当务之急。丰田成

立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%（约5000亿日元），并要在2009

年将公司日常支出费用降低20%。分析认为，重返“节俭和效率”的核心理念之后，丰田章

男会控制一些并不实用的小技术革新，进而控制丰田汽车的成本。同时，他也会努力应对导

致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略，这些经销商认为丰田汽车过于昂贵。

身兼丰田（中国）特别顾问，服部悦雄见证并推动了丰田在中国至今的所有发展。这位

说得一口流利中文的日本人表情谦和，腰身却挺得笔直。在公司超过37年的工作经历让他

身上带着深深的“丰田烙印”。而早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。“他了

解中国，他做丰田第一把手对我们在中国拓展业务非常有利。”服部悦雄说。

在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，

丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。在服部悦雄看来，这意味

着丰田在中国将更加本地化，中国本部的决策份额也会加大。

但丰田同时需要在中国找到本地化与“丰田之道”之间的平衡。此次人事变动中，原来

任职丰田本部中国部主查的中岛健仁升任丰田（中国）高级副总经理，和原来的丰田（中国）

副总经理曾林堂，共同负责雷克萨斯及丰田进口车方面的业务经营。两人均直接向执行副总

野崎松寿汇报工作。

“这是正常的人事调整。”服部悦雄解释道，“豪华车在中国很有发展前途，但雷克萨

斯的销售不太理想，我们需要充实雷克萨斯的阵容。”

与其他车型不同，雷克萨斯最早在中国的成功被看作是“香港团队”的胜利。在香港经

理人曾林堂的带领下，雷克萨斯从市场、公关、产品引进到经销商控制都具有香港特色。当

2008年雷克萨斯在中国被抛到风口浪尖后，丰田开始反思。此次加强本部对于雷克萨斯中

国的控制力，多少意味着雷克萨斯对“丰田文化”的回归。

与此相一致的是，今年2月，时任丰田总裁的渡边捷昭曾对外表示，公司已决定推迟或

重审几乎所有旨在扩大产能或增建新厂的项目。

在车型投放方面，今年第二个季度丰田开始由守转攻。南北丰田的动作主要集中在SUV

上。相异于往年的扩张，如此谨慎的态度正是源于对“丰田之道”下节俭和效率的回归。

4月份，一汽丰田旗下的第十款车型国产RAV4上市，填补了其在紧凑型城市SUV细分

市场的空白。5月，卡罗拉和花冠EX升级版车型相继推出。目前，天津一汽丰田已将1.6

升发动机的产量目标提高大约65%。1.6L卡罗拉与1.8L卡罗拉的排产比例从14修改为11.

作为广汽丰田旗下的首款SUV车型，国产汉兰达则于6月20日正式上市。有分析指出，

RAV4与卡罗拉同出于花冠平台，与基于本田CIVIC平台的本田CR-V可谓针锋相对。而汉兰

达则与凯美瑞同一平台，广丰将之定位为豪华城市型SUV，试图与市场上现有的SUV车型有

所区分。此前，广汽丰田在调整雅力士9款车型的建议零售价区间的同时，还增加了其车身

颜色，并推出1.6EMT和AT车型。

数据显示，国产RAV4上市当月，销量已经达到近5800辆，6月份的销量更增至6700

辆左右。在上半年的统计中，该车取代去年SUV销量亚军哈弗，仅次于东风本田CR-V.5月

21日，一汽丰田宣布将销量目标从年初的38万辆增加到40万辆，多增出的1万辆由RAV4

（销售目标5万—6万辆）负责，另1万辆由1.6L车型负责。而对于国产汉兰达，广丰2009

年的销量预期为2万辆，明年的销售目标则是5万辆。5月25日，总投资额超过42.6亿元

的广汽丰田第二工厂落成投产，其产能由20万台跃升至36万台。

中国新挑战

与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同的是，丰田是一家完全靠

内部发展起来的内生型公司。这保证了丰田在企业文化、管理、产品发展上的统一和可持续，

具有极强的韧性和张力。“从丰田创立开始，无论是在日本还是进入美国市场，实施的都是

一种中庸低调的商业战略。它习惯在暗地里穷追猛赶，直到技术超越对手以后才真正崛起。

这种作风一直延续至今。”杨林说，“谨慎也是一种商业战略，但并不一定会导致落后。”

但是，中国汽车市场经过短短数年爆发，成为全球最大市场目前已几无悬念，在这里，

机会稍纵即逝，竞争者不进则退。强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，

过去76年让丰田成长为市值达数十万亿日元的行业领袖。而这些核心理念与狂飙突进式的

“中国车速”正在拉开距离，丰田在跨国巨头决战关隘的中国市场面临严峻挑战。

根据丰田章男6月25日正式就任社长后在首次记者招待会上的说法，丰田将改变过于

偏重销量及利润等业务规模扩大的经营方针。对此前每年扩大约50万辆规模的业务体制，

他表示：“其本身并没有错，但超出了我们的能力，无法发挥丰田的优势。”

实际上，丰田中国在今年第一季度逆市下滑正是因为年初制定了谨慎稳妥的市场战略，

导致经销商准备不足。丰田的目标是争取超过2008年的水平；在零部件准备和产能提升上，

年初丰田并没有制定积极的方案，一个明显的例子是天津工厂从1月到3月一直实行一班制

生产，而其他几家合资汽车公司工作负荷已经满到了每班从8小时加到10个小时的地步。

在一次媒体沟通会上，时任一汽丰田销售公司总经理毛利悟对记者承认，从1月到4

月，一汽丰田都在减少产品出厂数量，消化去年年底的库存。这种符合“丰田之道”中把经

销商排在厂商之前的做法，却让一汽丰田错失了一季度国内市场上升带来的增量。根据中国

汽车协会的统计，一季度一汽丰田的销量同比下降了30%，其在国内乘用车企业销量排行榜

上也从去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽丰田销量同比继续下滑12.1%。与之

形成鲜明对比的是，国内车市从1月到4月的产销增幅分别达到6.40%和9.43%。

服部悦雄也承认：“虽然我们在中国的投资和生产没有缩水，但是我们的步伐跟不上市

场的发展，导致了市场份额的下滑。”

导致丰田中国第一季度颓势的另一个原因，正是丰田引以自豪的TPS（丰田生产方式）。

TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方

式”，即从订单开始，准时化生产（Just in time），持续改善，不断进步，“在必要的时

间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

今年一季度，丰田在中国售出的全部乘用车中，只有大约25%的车型排量在消费政策鼓

励范围内。同样在上述媒体沟通会上，一汽丰田销售公司公关室经理马春平表示，丰田在供

应链的所有环节上都强调零库存或最低库存，因此调整后的订单不可能马上得到相应的、现

成的零部件供货，其中一些进口的相关零部件供货周期甚至要两三个月。所以，一汽丰田的

车型结构调整“不可能马上见效，这就失去了一些时间和机会”。为防止销量出现进一步下

滑，丰田急忙将在天津工厂花冠系列1.6L发动机的产量目标提高大约65%。但这可能需要3

个月甚至更长时间才能实现生产目标。

值得一提的是，在一些深受经济危机的地区，丰田生产模式同样面临着挑战。“丰田之

道”强调产业链共存，但即时生产系统使得销量大幅下滑的丰田工厂减少生产，从而可能导

致零部件供应商走向破产，反过来又影响到丰田工厂的生产。

“丰田之道”在中国面临的第三个挑战是，丰田必须寻找到追求商品竞争力与价格之间

的平衡。进入中国这几年，丰田车型一直建立在中高端营销体系上，很少使用价格武器。以

雅力士为例，当初推出市场时走的是精品小车路线，其相对较高的售价与当初设定的80后

消费群的实际购买力量发生了偏移。市场调查显示，该车上市后实际主要消费群体是有经济

实力的家庭购买的第二辆或第三辆车，但雅力士在此区间并不具备竞争优势。

2009年上半年，中国乘用车市场1.6L及以下的车型累计增长50%。但广汽丰田的雅力

士在市场上所占份额不到10%。而一汽丰田销售的车型中，威驰也只在公司整体销量占不到

11%的份额，排量1.6L以下的卡罗拉和花冠EX仅占约24%。

据说，正是由于经历了雅力士的销售尴尬，国产汉兰达上市前，广汽丰田执行副总经理

冯兴亚数次亲赴日本商谈价格问题，并坚持把价格定为了目前这个有竞争力的价格。

但这可能只是一个特例。“丰田之道”的核心是追求汽车使用过程中的增值作用。“丰

田价值”包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。

豪塞克认为，丰田一直走高质量汽车的路线，这使得它的最终价格高于其他普通车型生

产商。现在，经济危机致使很多消费者选择便宜的车型。丰田要做的就是努力降低生产成本，

包括说服供应商以更低的价格向其出售零部件、雇佣少量的员工以降低人工成本等，同时展

开大力行销。他接着补充到：“需要说明的是，丰田不会降价，在销售量减少的情况下，丰

田只能提高每辆车的销售收入。”

按照服部悦雄的说法，“回到原点”的丰田正在通过VI（ValueInnovation，价值的改

革创新）和VA（ValueAnalaysis，价值的重新分析）进行成本控制。一方面，丰田继续努

力把分散的零部件生产整合成一个系统；另一方面，丰田将通过尽量减少原材料使用、重新

调整生产方式、合理选择零部件生产的内包和外包分配等举措，进一步降低成本。

面对外界对于丰田定价体系的质疑，服部悦雄的回答是：“从中长期来讲，我们在考虑

怎么样开发出适合中国市场、中国客户需要的车辆，当然这不是一两天就能出来，这是我们

今后努力的方向。”

其中隐含的意思，在刚刚接替王法长出任一汽丰田销售公司常务副总经理的田聪明口中

有了更为明确的表述。他在长春车展上接受采访时表示，一汽丰田不会放弃小型车，但也不

会进行质量上的妥协。“一汽丰田更多是以可靠的品质带来的口碑。在某一时间通过技术的

突破带来成本的下降，这是可能的，但不会牺牲我们的质量标准。”他说。

（未完待续）

作者：张娅 来源：《商务周刊》2009年第16期

责任编辑：俞江月

丰田饿了（下）

2009-8-27

在暴风雨中航行

对于丰田中国来说，一个好消息是，根据中国汽车工业协会的统计，上半年持续委靡的

中高级车市从7月份开始强劲增长，而增长较快的1.6L及以下排量的乘用车增幅出现了下

降。另一方面，在短时间增加产量或者推出新品，确实违背了丰田已经固化的精益生产方式。

正是对此近乎偏执的追求，才让丰田超越了欧美同行鼻祖，成为最会赚钱的公司。追求眼下

利润以不被竞争对手抛开，或者立足长远坚持笑到最后，永远是企业的两难抉择。

“随着石油价格的上涨，消费者开始选择低能耗的车型。但是一旦石油价格降回低位，

人们还将重新选择过去的车型。”豪塞克说，“从全球范围来看，经济危机将会在未来两到

三年内继续影响汽车市场，在这期间，强大的公司将会变得更加强大，而弱小的则将被挤出

市场。目前丰田要做的就是保持耐心。”

在“地区规划”的新业务体制下，丰田现在由4位副社长分别管辖“日本”、“北美”、

“欧洲”和“新兴市场国家”4个地区。此前，丰田在所有地区的目标均是全部车型一起上，

今后将分各地区“应主攻领域”和“应退出领域”，视重点调配经营资源。其中，在以中国

为首的新兴市场国家，将改变此前沿用现有车型的做法，根据当地客户的需求开发并生产，

带动销量及扩大收益。有消息显示，在7月份到中国的突击访问中，丰田章男向中方提及了

“加强针对中国市场的本地化开发”的想法。

面对市场环境的变化，在杨林看来，丰田的产品赢利点并不在小型车上，而是十几年前

就开始做的混合动力车普锐斯。他表示：“作为最早实践混合动力车产业化的厂商，丰田在

这方面的技术非常成熟。丰田的产品结构不会出现剧烈转型，而混合动力车的比例将越来越

多。”

根据丰田的规划，到2020年，丰田生产的所有车型都要配备混合动力版本。仅在2009

年，丰田计划向市场投放18款丰田及雷克萨斯品牌的新车型，其中有11款属混合动力车型。

此外，丰田汽车公司还计划2009年研制出新一代锂离子电池。从2010年开始，松下将为丰

田汽车生产100万套镍电池。

服部悦雄承认，混合动力车的推行需要依赖政府的相关政策。但是随着高油价、经济危

机以及节能环保理念的进一步普及，对于环境友好型车的开发已经从涓流汇成一股奔腾的波

涛。这对于在此领域耕耘多年的丰田的意义不言而喻。新一代普锐斯5月18日在日本正式

上市后，10天累计订单已经达到11万辆。在此带动下，丰田在日本国内的生产正逐步回升，

预计到9月份月产量将恢复至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的丰田此款车型的首次海

外投产地就是中国。

“丰田是一家非常大的公司，快速转变对他来说非常难。尽管从目前的一些蛛丝马迹可

以看出丰田正在试图改变，但是我们恐怕要在一两年后才能真正看出他的变化。”豪塞克表

示，“改变是不可避免的，短期来看，丰田会因其损失掉很多钱，但是就长期而言，这对丰

田是有好处的。”

马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说，当汽车业步入它的第二个世纪时，几乎

在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。丰田公司一直把自己定位于以生产制造汽车这种商

品为专长的公司。在公司总部有个丰田产业技术纪念馆，展示着丰田从纺织机械到汽车的发

家史。但20年前丰田建立这座纪念馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大。当时正处1980

年代末日本泡沫经济的鼎盛时期，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科。为了提

醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座

纪念馆。

现在看来，每逢环境动荡即发思古幽情并非中国人的专利。越来越多的行业被卷入金融

危机的漩涡，回归传统成为巨头们的统一选择。底特律破产风波中幸免于难的福特，通过“一

个福特”的计划，把关注目标回到汽车产品的开发和制造这一“T型车”发明之时的根本。

凭借“奥林匹克复兴计划”扭转在华市场份额和利润锐减局面的大众汽车，最近提出的

“2018战略”，核心依然是新建平台、减少开发成本、增加销量等。

在新社长的首次亮相上，丰田章男直言从低谷开始奋斗，丰田现在“就像在暴风雨中航

行”，需要“沉着、坚定，大家齐心合力共同奋斗”。“丰田之道”中有一个面对问题的出

发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止

境”。有了存在于企业基因中的“改善魂”，在面对种种现实挑战的时候，丰田的内生性力

量是时候发挥作用了。

丰田中国需要更具挑战精神

——专访丰田汽车公司中国总代表服部悦雄

《商务周刊》：研究丰田的历史，我们可以看到丰田曾经遭遇过两次比较大的外部冲击，

一是二战后，二是1970年代的能源危机。您认为是什么原因促使丰田在这个过程中成长为

今天的全球老大？其中的哪些经验值得现在借鉴？

服部悦雄：这几次危机中，丰田真正面临破产危机是第二次世界大战结束以后。丰田创

建于1937年，1950年代，战败后的日本市场萧条，丰田当时连工人工资都付不出，造成了

一次劳资纠纷。在名古屋的日本银行支行愿意挽救丰田，但条件是注资后的资金用途能够明

确。因此，1955年丰田分成丰田汽车销售公司和丰田汽车公司。那次困难以后，丰田经营

的主导思想就是不能靠别人的钱，要尽快使丰田成为一个赢利的、不借钱的公司。经过十几

年的努力，从1960年代到2008年，丰田一直是没有亏损而且无借债的公司。

1970年代两次石油危机导致全球车市下滑，另外由于美日政府签订了美元与日元的自

由汇率协议，汇率从1美元兑360日元一下跌到200多元，后来突破100多元。当时丰田出

口都是以美元计价日元结算，遭受到很大冲击。但也由此，如何杜绝浪费，充分动员人力资

源、物力资源和金融资源，降低成本，提高质量，都成为了丰田文化的精粹。丰田努力降低

成本，开发出耗油少的小型大众化车辆，成功进入美国和其他深受能源危机影响的市场。此

后，丰田发展一直都非常顺利。最近这次突如其来的巨亏有两大原因，一是金融危机导致我

们高度依赖的欧美和日本市场大幅下降，二是日元的突然升值。

《商务周刊》：现在丰田在中国市场的产品策略核心是什么？随着中国市场的全面增长，

您预测丰田中国今年会达到什么目标？

服部悦雄：我们要在环保节能和安全方面发挥优势。无论中档车、高档车，还是普及型

的小型车，甚至商用车，再加上雷克萨斯品牌，丰田的产品线是比较充实的，但在中国引进

的产品线不一定那么多。现在商用车还是空档，今后怎么样充实商用车，比如厢式车或者面

包车，我们要加快速度。

去年丰田汽车在中国的销量是58.5万辆，今年肯定要超过去年，至少60万辆没问题。

但是数字还是太低，没有跟上市场的发展。我想也不要急于求成，要一步步充实产品线，而

且从中长期的角度真正开发出完全适合中国市场、批量生产的车型。

《商务周刊》：普锐斯在全球累计销量已达到100万台，丰田在日本推出的新一代普锐

斯也受到热烈追捧。您认为，需要多长时间，普锐斯会成为丰田中国的主要车型？

服部悦雄：丰田在日本国内市场销量下滑得很厉害，在这样的情况下，5月份我们在日

本推出了新普锐斯，当月就成为销售最高的单款车型。我们没有想到混合动力这么快就成为

一个主流，在日本已经看到这个现象了，将来在美国、欧洲可能也会出现。中国刚刚开始普

及汽车，对传统发动机车辆的需求还很大。坦率说，混合动力非常环保节能，但成本相对较

高，刚开始销售的时候利润很低甚至没有利润。随着批量生产降低成本，再加上政府给予的

补贴或者优惠政策，这会是一个方向。

除了混合动力以外，还有更环保的纯电动汽车，以及新型燃料汽车，这些方面丰田都在

进行研究开发。但是，电动车成本比混合动力更高，因为大容量、高性能电池成本相当高。

如果没有高性能而低成本的电池或者新的技术突破的话，我想混合动力还要维持很长时间。

这也不是过渡的产品，因为混合动力可以对应所有的燃料，包括柴油、氢能源或者其他能源，

我们积累的这些混合动力技术将来可以运用到所有能源上。

《商务周刊》：今年上半年，丰田在中国的重要合资公司一汽丰田高层发生很大变动，

再加上年初雷克萨斯中国业务负责人的调整，丰田准备如何驱动雷克萨斯、一汽丰田和广汽

丰田“三驾马车”以实现在中国的战略目标？

服部悦雄：中国市场这么大，南北各有一个合作伙伴，我觉得是很正常的，他们生产和

销售的产品对应的细分市场不一样。根据市场的发展，两个合作伙伴都有发展空间。雷克萨

斯是高端品牌，最近丰田在日本国内把雷克萨斯作为独立的品牌进行销售。今后，通过一汽、

广汽和雷克萨斯同时扩充丰田在中国的事业是比较理想的。在售后服务、零部件供应、物流

等方面，如果三个渠道各搞各的会有资源浪费。因此在物流方面，丰田、一汽和广汽成立了

合资的物流公司，以后还可能扩充到包括维修用的零部件上，这样才能使我们的用户更方便

一些。这就是丰田的经营理念，一切从客户需求出发，一切为客户着想。

《商务周刊》：您大力推动并且见证了丰田在中国的发展，在您看来，丰田模式在中国

搭建的框架已经完成了多少？在哪些方面，它还有“持续改善”的空间？

服部悦雄：我觉得提不到完成，都在发展。不管是产品线问题、销售渠道问题还是人员

配置问题以及组织上的问题，我们都还在摸索中，不断改善，没有完结。对自己做出的事情，

我从来都觉得不满意、感到不足。

在持续改善方面，丰田要想真正在中国继续发展，必须一切从中国客户出发、从中国市

场出发，了解客户需要什么样的产品和服务以及市场是怎么发展的。市场是由客户左右的，

在这方面丰田从日本派来的经营干部和指导人员学习的还不够。将来要想真正克服这些困

难，唯一的办法还是要充分利用中国的人力资源。所以，我希望有一天中国人能够管理日本

人，这样才是最理想的。我更希望在中国培养出来的干部能够进丰田总部，甚至做丰田的第

一把手。

《商务周刊》：在中国消费者的印象中，丰田是很谨慎的公司，基本上不太做市场培育

者的角色。是不是因为丰田在中国来的比较晚，把大部分精力用在了争夺固有市场的份额上

呢？

服部悦雄：你说到市场培育，我很喜欢这个说法。市场是我们能够创造出来的。当然开

拓这个市场要做各种各样努力，比如雅力士卖的不好，我们告诉4S店要增加试驾，让消费

者亲身感受。如果几百个店开发出几千个客户，这几千个客户一传二、二传三，客户基础就

能放大。

实际上丰田在中国最繁荣的时期不是现在，而是上世纪七八十年代。当时丰田基本垄断

了进口车市场。那时候奔驰、日产、宝马也希望进入中国市场，我们为什么能够取得这样的

销量？就是因为我们在培育市场，而且和售后服务联系在一起。

如果丰田更具挑战精神的话，在中国应该发展得更快更好。我们跟一汽、广汽已经合作

七八年了，但相对来说整体业绩还不尽理想。比如东风日产、东风本田、东风起亚、广本、

上海大众、一汽大众、上海通用、中国的奇瑞、吉利、比亚迪，哪个都比我们有挑战精神。

现在人多了，组织庞大了，丰田对市场缺乏当初的饥饿感。丰田文化传统有挑战、改善，现

在丰田在中国建立了改善意识，但他们需要更多的挑战精神。

作者：张娅 来源：《商务周刊》2009年第16期

责任编辑：俞江月