丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析

丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析

一1>．丰田汽车公司简介

丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知

县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业

财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽

车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企

业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净

利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317,716

人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信

精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料

到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领

域投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全

世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型

等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用

品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰

田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业

乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。

二．丰田汽车公司市场竞争优势分析

先进的生产设备、超强的创新能力、技术消化、自助创新、低成本及其领导人的敏锐

洞察力等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。

敏锐的洞察力和坚实的判断

在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术

以及政府的政策支持。但是由于市场、成本、使用环境等因素的影响，至少最近几年内，电

动汽车不会给丰田带来任何利润，不过电动汽车这一行业是未来的发展趋势，乃长远之计，

相信这一决策必能在将来使丰田汽车有飞跃性的发展。国内汽车行业，由于政策的限制，国

外优秀品牌无法彻底进入中国，而只能与一汽等固有垄断巨头合资，很显然，合资品牌并非

市场经济体制下的最佳选择，而在民营领域，则只有吉利、奇瑞等稍成气候，所以，汽车领

域是一个半开放的领域，其未来具有巨大的发展空间，且国家政策对这一领域的民营企业有

政策保护，丰田领导人也敏锐地洞察到了这一点，并且做出了坚实的判断。丰田汽车这种战

略性决策眼光的领导人也是其最主要的核心竞争力之一。

创新精神是丰田的DNA

从本质上看，企业核心竞争力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念，不同

于传统管理理念，它关注的不是外在企业的静态物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态

的能力资源。有人认为丰田的“生产管理模式”，这种高效低耗的生产模式使丰田逐步成为

世界汽车“巨无霸”。探究丰田的发展过程发现，贯穿于丰田血脉里的DNA是由丰田“研究

和制造的精神”以及“创造的重要性”构成的创新精神。丰田的“生产管理模式”只是其创

新的成果之一。

独特的生产管理模式

丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产

管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界汽车行

业之林。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客的需要，从而更

适合越来越复杂的市场需要。

先进的市场营销管理模式

包括：丰田销售网络，责任区制度，丰田的定价策略，永远没有淡季。

先进的战略选择

包括：成本领先战略（全球一体化的制造体系和研发体系，战略联盟），差异化战略（质量

优，价格优，服务优的三优战略，精益化生产方式），当地化战略（人力资源当地化，企业

文化本土化）。

三．丰田汽车公司的竞争地位分析

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。丰田汽车公司自2008始逐渐取

代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、

丰田等系列高中低端车型等。丰田公司为了发挥其供应商的专业化优势，将其供应商也含盖

到其研发体系当中。零部件生产厂和车身生产厂作为丰田汽车集团的成员也从事从基本研究

到产品开发阶段的研究开发工作。由供应商设计和生产他们自己的零部件。该方法优势是将

设计成本分摊给零部件供应商的成本中，节省制造商的加工和工装成本(如模具和夹具的费

用)、共享担当责任、减少可靠性风险。汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了

有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。丰田与竞争

者、供应商等联盟的性质不是为了获取短期的市场利益，而是为了实现竞争优势的相互转移，

谋求形成新的竞争优势，在未来竞争中处于领先地位。丰田在与各强大的竞争者（如通用、

雪铁龙等）进行强强联合而获得双赢的同时，也意味着经营风险的增加。

优势：改善公司的运营绩效：通过战略联盟学习竞争者的优势，联盟企业之间优势互补，从

而改善现有的经营状况，学习了通用的管理经验。分散风险和成本：丰田与供应商的纵向联

盟无疑为成本最小化创造条件，与竞争对手建立研发联盟则分散了高昂的研发成本。创造有

利的竞争环境：丰田与通用等大公司的强强联合就一定程度上缓解了丰田在加利福尼亚及其

附近地区和通用的正面竞争，增加了其他潜在竞争者进入汽车行业的壁垒。通过联盟可获得

重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；丰田

与通用的合作能够使丰田迅速了解美国市场的情况。加强合作者之间的技术交流，使他们在

各自独立的市场上保持竞争优势，丰田与供应商的合作使得二者都在各自领域的竞争中处于

领先地位, 而且双方在市场和全球范围内共同扩张和壮大, 如丰田的供应商丰田电装公司

( Denso) 和爱信精机公司( AisinSeiki)。

劣势：联盟的控制权问题：据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制

权。他们更倾向于避免达成双方各占５０％的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制

权。因此，当丰田在选择战略联盟的同时必须考虑控制权问题。寻找合适的伙伴是联盟构建

过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。因此，在进

行战略联盟前，必须充分考虑联盟双方的价值观、企业战略、公司能力与资源的匹配程度等。

无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心

谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。