比亚迪公司模式简介

2023年11月18日发(作者：tesla特斯拉中国官网)

比亚迪公司模式简介

公司简介

比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。比亚迪镍电池、

手机锂电池、手机充电器全球第一，手机按键全球出货量第一，手机外壳出货

量全球第二，稳居全球第一大充电电池生产商地位。比亚迪汽车以连续5年超

100%的高增长，快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术

领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了电动车、储能电站、

太阳能电站等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！

2002年7月31日，比亚迪在香港联交所主板发行上市（股票代码：1211HK），

创下了当时54支H股最高发行价记录。

2007年12月20日，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：）

在香港主板成功上市，表现理想。

2008年9月27日，美国著名投资者巴菲特的投资旗舰——伯克希尔?哈撒

韦公司旗下附属公司中美能源控股公司，宣布以每股8港元的价格认购比亚迪

2.25亿股股份。巴菲特投资对于加速比亚迪新能源汽车，及其它环保产品在北

美和欧洲市场乃至全球的推广都极具战略意义。

比亚迪三大产业：IT、汽车以及新能源。

IT领域：

作为一站式手机零部件供货商，比亚迪生产各种优质的手机零部件。作为

业界领先的ODM供应商，比亚迪依托垂直整合发展模式，为客户提供包括产品

设计、制造、测试、装配及售后等全方位服务。

公司IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电

子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、LED产品、光电子产品、柔

性电路板、充电器、连接器、不间断电源、直流电源、太阳能产品、手机装饰、

手机设计、手机测试、手机组装业务、笔记本电脑设计开发、测试及制造组装

业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，

主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。

汽车领域：

2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公

司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展

至今，比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶

关七大工业园，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水

平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包

括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽

车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、S8、G3、M6、L3等传统

高品质燃油汽车，以及领先全球的F3DM双模电动汽车及e6纯电动车等。

作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！

2009年，比亚迪汽车销量已超过44.8万台，同比增幅达162%！

新能源领域：

比亚迪 “三大绿色梦想”解决石油问题带来的全球环境污染和经济问题，科技

创新造福人类、荣耀世界！

电动车

电动车在城市公共交通和个人交通方面，具有广阔的发展前景。2008年12月

15日，全球第一款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM在深圳上市，吹响了

解决能源紧缺、二氧化碳减排和环境污染三大问题的号角。在比亚迪双模电动

车的过渡下，纯电动车时代亦不再遥远。比亚迪以拔得头筹的先机，开创了中

国力量领跑世界的壮举！

储能电站

比亚迪基于铁电池核心技术实现能源储存，形成对智能网的技术支持。依托先

进的铁电池技术，比亚迪电池储能电站可以满足能源存储、削峰调谷的需求，

通过均衡用电，解决智能网在建设中的储能难题，形成对智能网的技术支持，

对风能、太阳能等新能源功率波动进行平滑。同时，比亚迪储能电站相比于抽

水蓄能、压缩空气储能、飞轮储能等现有储能技术，具有明显的成本和运行寿

命优势，储能效率更是高达90%以上，远高于抽水蓄能的60—70%，经济效益突

出，需求巨大，应用前景广阔。全球电力需求逐年增长，用电高峰和低谷的负

荷差距越来越大，电池储能电站作为一项新兴技术，将给电网储能领域带来革

命性的技术更新，具有巨大的社会效应和经济效应。

太阳能电站

采用独创的技术和工艺，大幅度降低了太阳能应用成本，让太阳能发电获

得与煤电相当的成本，解决了一直严重制约太阳能产业发展的硅片生产供应问

题，加速了太阳能发电普及过程，对新能源产业健康发展具有重大且深远的意

义。

人+夹具=机器手

说到比亚迪“人+夹具=机器手”模式，要回到1995年。电池研究专家王传

福在一份报告中了解到电池生产大国日本宣布日本本土将停止生产镍镉电池，

他认为这是中国企业的机会。不久王传福就离开了北京有色金属研究院，向表

哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入当时仍被日系厂商垄断的镍镉

电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万

元显得微不足道。资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起

自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，

核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。沿着这样的思路，王传福研制

的日产三四千个镍镉电池的生产线只花费了100多万元，但需要四五十个工人。

在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。为了保证人

工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本只需几元

钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。

尽管王传福发明“人+夹具=机器手”的模式是被逼的，但是这一模式却走

了一条不同寻常的创新之路。比亚迪的半自动的生产模式，摆脱了高昂设备使

用费的限制，充分利用中国劳动力成本优势获得了竞争对手无法企及的竞争优

势。深入研究比亚迪的学者曾鸣就指出，比亚迪独创的半自动生产模式把电池

制造从资本密集型产业变成了劳动密集型产业。

比亚迪“人+夹具=机器手”的半自动生产模式带来的不仅是直接的成本优

势，它还能够带来系统的竞争优势。比亚迪半自动的流程分块的模式，使得比

亚迪的生产线灵活性更强，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需作关键

环节的调整，对员工作相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，

每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资

少则几千万元，多则几亿元。这种灵活性很容易转化为现实的竞争优势。2000

年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除强大的成本优势外，

一个重要原因是比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新加快，

电池的更新也越来越快。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化

设备到调试完毕，至少需要要几周的时间。而比亚迪这套“人+夹具＝机器手”

的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

比亚迪半自动生产模式带来的系统竞争优势，使得比亚迪的固定投资是日

本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％，当年全球第

一大电池生产商生产一块锂电池的成本是4.9美元，而比亚迪只需1.3美元。

比亚迪凭借系统化的低成本优势对竞争对手发动猛烈的攻击，几年内就夺取了

全球第二大电池生产商的位置。

比亚迪“人+夹具=机器手”的半自动生产模式给比亚迪带来巨大竞争优势

的同时也使比亚迪发现了中国制造业崛起的法门所在：一是摆脱专利设备的限

制改造昂贵的设备，使其用更简单的方法，更多的人工来实现，成为比亚迪的

习惯；二是中国制造业的最大优势是劳动力成本优势。对于中国劳动力成本优

势，比亚迪的理解登峰造极，比亚迪内部流传着301定律，就是用300%的工程

师数量来获取1%的优势，比亚迪对劳动力的成本优势已从单纯的操作工人扩展

到工程师。

高性价比——撒手锏

比亚迪最让竞争对手惧怕的就是他的撒手锏——高性价比，以超高的性价

比将产品投放市场，打乱现有的市场价格体系，迅速占领市场，是比亚迪的市

场拓展的“简单”逻辑。电池市场的日系厂商对此深有体会，当年比亚迪以40%

的成本优势向垄断电池生产多年的日系厂商发起猛烈攻击，冲击日系厂商主导

的电池价格体系，导致当年日系电池生产厂商除三洋外全线亏损，而比亚迪在

不到两年的时间里获得23%的市场占有率。

比亚迪对于自己运用得炉火纯青的撒手锏——高性价比，有着自己的理解。

比亚迪认为高性价比，首先是品质要有保证。没有品质的保证，再低的价

格也没有市场，就是有市场也不能实现长久的发展。比亚迪对品质的坚持，在

比亚迪造车的过程中表现得尤为突出。比亚迪2003年收购秦川汽车后，就开始

研制新车，历时1年多，投入1个多亿比亚迪研制出了第一辆新车316，请来全

国的经销商进行观摩，得到的多数是负面的评价。比亚迪的高层迅速做出决定

——砸316，引进更多的研发人员，重新设计新车，直到2005年下半年，比亚

迪的新车才正式推出，就是后来的明星车型F3。

比亚迪理解所谓高性价比，价格一定要具有杀伤力，才有竞争力，才能够

快速地占领市场。比竞争对手低几个点，并不足以带来足够的威慑，要作价格，

就要做到让竞争对手无法与你抗衡。在电池业，比亚迪凭借着绝对的价格优势

两年内占领了23%的市场，攫取全球第二大电池生产厂商的位置。在汽车业，比

亚迪的价格策略是更具杀伤力的“一半的价格”策略。从第一款新车F3开始，

比亚迪就贯彻着这一策略。在外观上F3和丰田花冠有90%的相似度，甚至内里

的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半。比亚迪后来推出的数款车

型都复制了这种成功模式。微车F0高仿丰田AYGO，风格时尚，但价格只有4万

左右；F3-R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右；F6财富版则被业内

称为比亚迪“凯凯定律”，即“凯美瑞的享受，凯越的价格”；而明年上市的

新车T6与保时捷外型相似度达98%，价格只有保时捷的1/8。

占据制高点

如果你理解比亚迪就是一个价格屠夫，一个以低价发起疯狂进攻的市场颠

覆者，那就说明你还不够了解比亚迪。目前为止，比亚迪进入所有行业都不是

最早，市场格局已经基本形成型。作为新进入者的比亚迪，通常面临着国际国

内厂家和品牌的双重挤压，高性价比是比亚迪在这种竞争情况下的一种进攻策

略，而不是其最终目标。

强调“技术为王，创新为本”的比亚迪绝不会甘于仅仅成为市场上以价格

取胜的二流厂商。比亚迪有着独特的市场发展逻辑：用低价冲击市场，赢得市

场份额，同时迅速在技术上占领行业制高点，积累比亚迪在行业内的品牌能量。

比亚迪1995年开始造电池，从生产常见的镍镉电池起步，到2000年比亚

迪就悄悄地掌握了被日本厂商所垄断的锂电池制造核心技术，在技术上首先到

达了国际领先水平，奠定了比亚迪在电池行业的地位。凭借强大的技术实力和

低成本优势，比亚迪先后成为诺基亚、摩托罗拉、三星等全球顶级手机生产厂

商的电池供应商，进一步强化了比亚迪电池的高品质的形象，扩大了比亚迪电

池的影响力。比亚迪对国内手机生产商的电池供应业务也因此获得快速的增长。

比亚迪造车，延续了比亚迪占据制高点，积累品牌能量，扩大品牌影响力

的策略。比亚迪2003年刚一进入汽车制造业，就瞄准了汽车产业的最前沿——

纯电动汽车。比亚迪先是研制出“铁电池”，续航旅程达400公里，普通家庭

电源8小时可完成充电，专业充电站10分钟可以充满一半，一举解决了电动车

续航旅程、充电电源等问题，进入电动车电源的世界领先行列。比亚迪更进一

步推出了全球首款纯电动车E6，使得比亚迪这个汽车业初出茅庐的小子名噪一

时，获得众多的关注。比亚迪对用新能源技术建立起来的品牌能量的运用也更

加成熟，比亚迪的参展每次必定会带上这些尚未上市的新概念能源车，以此来

打造比亚迪汽车的高技术的品牌形象。这种高技术的品牌形象的树立，对于比

亚迪的传统能源汽车拉动作用不容小视。

人本管理

比亚迪模式看似很简单，就是把复杂的技术流程，进行拆分，然后用人工

方式进行替代。但是我们同样看到，在深圳生产电池的企业不下几百家，但是

却没有一个能够与比亚迪进行抗衡。比亚迪模式需要很高超的平衡技术，需要

很多的管理投入，组织保证和经验积累，才能在成本、质量和效率之间达到平

衡。比亚迪模式并不是那么容易模仿的。

比亚迪用自己的独特的人本管理支撑着比亚迪模式的运行。王传福也认为

比亚迪的管理模式更加接近丰田式的日本企业，比亚迪也推崇造物先造人的概

念。比亚迪认为不需要过分强调庞大的体系流程，更应该强调的是对人的管理，

因为任何的体系都要靠人作为节点来执行。

比亚迪的人本管理艺术在于对不同的层次的员工实行多元化的管理方式。

中国民营企业的一个通病就是难以留住自己的管理层，而比亚迪通过股权激励

的方式很好地稳住了自己的经营管理团队。2002年7月，比亚迪在香港上市，

王传福的持股比例只有28%，而其他34位高管共获得了22%的股份。比亚迪认

为稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。2006年底，比亚迪曾出台一个一次

性股权奖励计划，将比亚迪电子公司的9%股权（总值约8600万）以馈赠方式转

让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员。以技术立身的比亚

迪对于技术人员有着出奇的耐心。比亚迪常常强调技术需要通过产品来表现，

需要给技术人员一定的时间和耐心。比亚迪内部的铁电池技术团队花了整整六

年时间才在技术上实现实质性突破，在这6年间，铁电池团队的工程师曾经因

技术迟迟没有突破坐上了冷板凳，甚至向王传福提出过辞职，王传福将辞职信

撕得粉碎，斩钉截铁地说：“坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比

亚迪，只要我不让你走，任何人不会让你离开。”而对于操作工人，比亚迪实

行的是军事化的管理，必须绝对地服从命令、遵守纪律，因为在比亚迪的半自

动的生产模式中，工人就是机器的一部分，工人必须像机器一样做到准确无误。

对同一个公司的人员，实行如此风格迥异的管理方法，需要高超的管理技

术。为了使得员工更加认同比亚迪的经营模式和企业文化，比亚迪为员工投资

兴建了一个比亚迪新村，这里就像是一个小社会，学校、幼儿园、社康中心等

一应俱全。员工只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就可以以很低的价格

比亚迪的生产模式、营销思维可以解释比亚迪如何在单个业务上获取超常的成

功，但不能清晰阐明比亚迪如何接连跨越多个行业取得成功，难道比亚迪能够

凭借比亚迪模式进入任何的制造行业？其实不然，比亚迪的多元化之所以成功

有其内在的逻辑。

从电池业务拓展到手机生产，是基于两者之间顾客资源和生产管理经验的

契合。比亚迪的电池业务和手机业务的最大客户等都是诺基亚、摩托罗拉、三

星等手机巨头。而比亚迪在电池制造上累积的生产制造经验和品质管理经验可