连续25年蝉联销冠_长城皮卡有何秘诀

2024年3月29日发(作者：2021十大建议买的车20万)

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连续25年蝉联销冠

长城皮卡有何秘诀

文/王凤英 小鹏汽车公司总裁

长期主义的胜利

回顾我个人的职业生涯，我最想分享的两个词：专注、

努力。

我刚毕业进入汽车行业时，传统汽车行业基本是男人的

世界。跟现在年轻人喜欢追求自我、追求兴趣不同，我最初

的职业选择更多基于一种朦胧的机会判断，认为汽车行业一

定会有好的发展趋势，这对当时的中国而言属于新兴产业。

如今回头看，我在这个行业已经干了三十多年，我感触最

深，也最感谢的就是这两个词：“专注”“努力”。这个信条

不仅贯穿了我整个职业生涯，也贯穿了长城汽车发展历程。

总的来说，可以理解为坚持长期主义。就如同挖一口

井，你只有不断深挖才能挖到水，浅尝辄止或者朝三暮四肯

定不行。因为任何一个行业你都会遇到困难，如果遇到难处

就折返，必然徒劳无功。

结合长城汽车的一路发展也是如此。

1996年，我们研发出了第一代皮卡迪尔。为了从小县

城卖向全国，我们先做了销售策略创新：将代理制改为经销

制，定一个底价，经销商付钱拿货后，再自主定价售卖。这

个销售模式的改变，不仅大幅提升了经销商的积极性，也大

幅降低了我们的回款风险。随后，我们又进行了营销创新：

提升线下门店的维修和服务速度，形成差异化服务，用好口

碑拉动长期增长。

正是这些创新和努力，长城皮卡投产仅用了两年多，便

一举夺得全国销量冠军。后来长城皮卡连续25年保持国内市

场销量冠军。

但当时北京、上海等大城市都对皮卡有限行政策，我

们无法打进这些一线市场。为了解决这个问题，我们2002年

推出了首款SUV赛弗。虽然SUV跟皮卡在技术上并没有区别，

但赛弗封闭式的车体，解决了用户拉货、载人还能进城的问

题。一经推出，大受市场欢迎。

后来，在原有基础上我们又做了升级，2003年推出了另

一款SUV赛影。我们从市场营销的角度将其定义为“赛影是进

城的皮卡，生意人理想用车”。当时“8万余元7人座，乘客

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载货两相宜”的营销文案，还让赛影创下了单月销量超3000

辆的记录。

皮卡、SUV的接连成功，让我们冲昏了头脑，这也导致

我们偏离了“聚焦”的轨道。

当时，轿车仍是主流市场，我们觉得如果长城不做，会

被外界认为是边缘性企业。于是我们决心很大，计划投100

亿元砸入轿车市场，结果刚砸了30亿元就发现产品卖不动，

为此我们内部还产生了激烈的争论，到底是产品设计问题还

是市场营销问题？

争论之后我们发现，无法从内部做出正确的判断，于

是决定从外界寻求帮助。经过咨询公司大量的市场调研后，

我们决定改变战略：全面聚焦SUV，将之前“轿车、SUV、皮

卡”的优先顺序改成“SUV、皮卡、轿车”。

这个决定非常艰难，毕竟轿车项目已经砸了30多亿元。

但考虑到发展初期，我们的资源有限，集中资源主打SUV，才

更容易从单个赛道突围，形成企业壁垒。战略决定后，我们

很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，凭借紧凑型SUV的定位、超

大内部空间、丰富的配置以及9.58万元的起售价，吸引了不

少消费者。2013年，我们又推动长城专业的SUV品牌哈弗独

立。此后几年，哈弗销量连年上涨，H6车型更是卖到脱销。

2013年到2021年，哈弗H6连续9年获得SUV领域销量冠军。

长期的专注和努力，也为长城带来了丰厚的回报。2013

年，长城汽车在中国香港上市，公司营收从最初的80多亿一

路上涨超千亿，市值巅峰时高达6000亿。2015年，长城汽车

的净利润率甚至超过世界知名汽车品牌保时捷。2018年底，

哈弗SUV全球累计销量突破500万辆，成为中国首个进入500万

俱乐部的专业SUV品牌。

一路长虹的背后，我也会经常问自己，长城业绩背后到底

有什么？我认为，我们只不过选择了一个适合长城发展的战略

模式，而且我们能够长期坚持做到不被更多东西所诱惑。

人的欲望无穷的，企业最想做的，有时不仅是加法，更

恨不能做乘法。但聚焦，就意味着要做减法。这也是对决策

层的意志考验。面对一个长期且很难预料的未来，战略执行

容易反复，如果不把聚焦当成信仰，根本无法始终如一地坚

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持这一战略。

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去实践、论证和升级自己战略思维的一次重要机会。

做企业战略是为了洞见更好的机会。企业战略要解

决企业发展的内核动力问题，一个企业的核心竞争力是什

么？核心竞争力可以创造什么样的价值？围绕这些价值，

如何把品牌和市场做大做强？所以，战略是指导企业增长

的关键。

但很多企业在制定战略时，往往只是对规划做数字上

的提升，比如，完成多少营业额，增加多少新用户等，没

有真正去做企业战略上的创新。企业战略创新是让企业持

续增长，以及跨越式增长的最好办法。战略创新主要包括

两个方面：战略设计创新和战略落地创新。

从我们的观察来看，凡是做得大、走得远的企业，大

多数都是能够持续创新的企业。所以，战略的创新力决定

了一个企业未来的竞争力和增长力。

企业战略创新应该怎么做？我的总结是：整合自上而

下的智慧，也要整合自外而内的智慧。简单而言就是内外

结合。但目前，大多企业在做战略时更多是从内部思维出

发，也就是从专业思维和企业视角；而外部思维，则是依

靠竞争思维和用户视角。

专业思维和企业视角主要有两个特征：一是产品导向

和问题导向，这是典型的内向思维；二是资源导向和能力

导向，也叫本位思维。一般企业运用内部思维做战略时，

往往会出现三种情况：一是平台依赖性；二是创新性不

足；三是随大流。

平台依赖性。举个简单的例子，汽车企业更讲究平台

化，很多消费、零售企业也讲究平台化，这些企业在制定

战略时很容易以内部思维为主导，也就是平台依赖性。最

典型的现象是，只关注企业平台上有什么资源，可以利用

哪些资源？新品设计和规划只围绕企业资源去做，很少关

注竞争需要差异化。企业建平台的目的，是希望平台资源

通用化、共享化以及最大化，降低成本。但这也造成了企

业内部的思维短板。

创新性不足。另一种非常典型的现象是，只在原有

产品上做迭代和升级，配置更多一点，卖点更多一点，说

白了，就是图省事。这都是一般的企业思维，只跟自己比

较，不从市场和竞争对手出发，如果差异不够大，一般无

法形成长久的竞争力（有产权保护和资源垄断型企业除

外）。

随大流。最可怕的就是随大流。新品设计，只关注竞

争对手做什么，市场上哪些产品火，就去跟随模仿，完全

如何从好运动员成为指挥员

我从1991年加入长城汽车，陪伴长城汽车30多年，见证

了长城汽车从负债到成为千亿级品牌，我个人也从销售助理

到公司总裁，我早已学会了时刻迎接挑战和变化。如今再次

跨界进入新能源汽车领域，担任小鹏汽车总裁，很多人也会

问我如何适应角色和职业转变的？

从个人职场成长来说，从销售到管理层，其实就是一个

好的运动员到一个教练员的角色转变。首先一定要有很好的

专业素养，才有资格成为管理者。但从一个执行者变成管理

者，一定要拥有更高、更全面的管理能力，包括指挥作战和

驾驭全局的能力。

谁也不是天生的管理者，一定是经过后天培养锻炼，结

合实践经验而来的。但每个人长板、短板都不一样，所以要

加强的部分也因人而异。对我来说，最实用的办法是勤能补

拙。具体来说可以分为三个阶段：业务驱动管理—打开思维

天窗—管理思维进阶。

首先是业务驱动管理。要想成为一个管理者，首先要在

专业度上握住业务的脉搏，再去握住管理的脉搏，也就是管

理和业务高度匹配，基于业务目标驱动任务管理，这是最基

本的方法。

其次是打开思维天窗。管理者的学习思维必不可少，不

管是专业知识还是管理知识，比如，对管理理念、管理方法

论的借鉴都非常重要。从我自身感受而言，正是我们学习了

定位的方法论，长城才选择了聚焦策略，也才有了后面跨越

式的增长，所以学会借鉴、打开思维的天窗也非常重要。

三是管理思维进阶。任何一个管理者，都要不断上台

阶，如何从一个教练员成为指挥员，就是做销售总监和公司

总裁的区别。一个显著的差异是，对企业战略的观察和洞见

性要求更高。

所以，个人成长就是从一个圈层突破到更大的圈层，

当你站在更高的维度往下看，就是能量和经验的积累。就我

个人职业而言，不管是职业角色还是领域转变，都是终身学

习、不断破圈的过程。

战略规划要由外而内，战略落地要由内而外

加入小鹏，不仅是我个人职业生涯的一次重要转变，也

是让我在产业链更庞杂、更具互联网思维的新能源汽车领域

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不做创新。这个策略有没有用？当然有用，但是不能实现

价值最大化，存在一定的风险。试想，比亚迪新推出一款

新车大火，我现在模仿去做，等到两年以后产品出来那股

潮流早过了，我可能要承担很大的成本风险。企业的竞争

应该是创造不同，而不同永远胜过更好。

长城最初做皮卡的时候，规模特别小，怎么做到脱颖

而出的呢？我们进入这个赛道时，市场上有很多其他品牌

在做，也不乏老牌企业。长城是怎么做的呢？

一般皮卡后货箱的尺寸是0.5米，长城就做0.8米的后

货箱，别人也跟着做0.8米的，长城立马做1.2米的后货

箱，他们再跟着做1.2米的，长城就做乘用化，主打豪华

舒适。

模仿，却从未被超越，这就是长城皮卡能一直保持市

场销量冠军，市场份额高达50%的原因。对比其他行业，

不管是手机、家电等也都是如此。

长期总结来看，战略创新中的品类创新，一定是为企

业带来收益和增长最大化的。所以我们在做企业战略时，

一定要结合外部思维。外部思维的典型特征是用户导向、

机会导向，外部思维更关注差异化竞争，对用户需求和新

趋势也会高度敏感，擅长跨领域、跨行业借鉴，这更有利

于帮助企业识别机会，开辟新品类。所以我认为：外部视

角要大于内部视角，外部思维也要高于内部思维。企业制

定战略时要怎么做才最有效、有竞争力呢？结论就是：

“内脑”加“外脑”，才能找到最优战略。

一方面，内外思维可以相互取长补短；另一方面，正

因为内外思维存在差异性，甚至会产生对立，但最终我们

通过探讨、论证，是为了寻求战略统一。如果企业战略经

过了外部思维的论证，以及内部思维的推导，那么企业战

略的风险性会大大降低。

举个实践案例，当长城想要推出越野车时，市场上主

流的风向是做SUV。我们内部也有声音说，从市场主流技

术来看，捷豹、路虎、宝马这些品牌的吉普车，都采用了

承载式车身技术，而越野车需要的非承载式技术，我们并

没有这条技术线。但从用户视角来看，非承载式是越野车

的一个标志，代表了它的特定性能。

面对内外部在认知上的差异，企业该如何选择？答案

是：用户视角说了算。从技术开发难度来看，如果用我们

自己的SUV平台开发，资金投入和技术，难度都要比新建

一个越野车平台低得多。所以最终我们在内外部思维上达

成了一致，推出了智能潮玩越野车——坦克。和传统越野

键。

整合内外资源的抓手。没有资源能创造资源，没有条件

能创造条件，这就是CEO的资源整合能力。

CEO在这三方面的能力，实际上也是影响企业战略落地特

商

别关键的因素。

车相比，显然它也一个新的品类。一经推出，立刻抓住了年

轻人的市场。

所以，企业战略的形成应该是由外而内，但战略的落地

应该是由内而外。很多企业在战略制定后，一到落地环节就

容易跑偏。如何保证企业战略的落地不摇摆、不跑偏？我认

为企业需要具备三种能力：

不骑墙的决策共识力：建立理论方法认知，让决策层和

执行层达成共识，深度理解战略价值和目标，保证团队劲儿

往一处使，战略不跑偏。

不走样的执行力：这非常考验企业对战略定位的坚守

力，对战略目标的纠偏力，以及对“做什么”“为什么做”

的信任力。

不推诿的组织协同力：考验的是企业机制、流程、文

化，团队要有绑定任务成功的激励机制，追溯任务失败的连

坐机制，以及打造组织协同的流程模式。

想要打胜仗，离不开各部门之间的协同配合，做好配套

激励、资源配置和部门分工，才能最大化调动生产力。

这也非常考验企业CEO（首席执行官）的能力，一个好的

CEO需要具备三个核心操盘能力：

融合内外思维的高手。CEO是操盘手，如何找外部思维，

协助企业补足短板，这是CEO要做的最重要的一件事。

加速战略落地的推手。企业战略落地过程中，CEO有没有

加速战略落地的方案和策略，或者能不能找到办法也非常关

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