一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价

2024年1月19日发(作者：宝马4系四门轿跑车2021款)

一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价

4.1一汽解放公司简介

一汽解放汽车有限公司(简称一汽解放公司)成立于2003年1月18日，

是中国第一汽车集团公司以原第一汽车制造厂主体专业厂为基础，按照”1、2、

3、3”的核心竞争力标准(即一个开发中心，采购和销售两个网络，焊装、涂

装和总装三大工艺以及发动机、底盘、变速箱三大总成)，以一汽技术中心为

技术依托重新组建的中重型载重车制造企业，是一汽集团公司的全资子公司。

一汽解放公司包括13个部(室)和总装配厂、车身厂、大连柴油机分公

司、无锡柴油机分公司、车桥分公司、发动机分公司、仓储中心、青岛汽车厂、

一汽贸易总公司、一汽伊顿变速箱有限公司，占地面积195万平方米，拥有资

产191亿元，职工22000余人，采购供应商1加O余家，销售代理商200多家

和维修服务站450余家，具有年产销25万辆中重型载重车的能力。一汽解放

公司的所属单位均己通过了1509000国际质量标准认证。

一汽解放公司的主导产品是解放品牌的中重型系列载重汽车。该系列产品

现在具有从5吨到30吨级的普通载货车、自卸车、牵引车、半挂车、搅拌车、

邮政车等500多个品种，2002年产销超过20万辆，实现销售收入270亿元，同

时取得了出色的经济效益，各项经营指标实现了历史性的突破。解放载重车己

经出口到非洲、中东、亚洲的20多个国家和地区，并在国外开始建立组装、

营销及服务基地。在2002年度中国最有价值品牌评价中，解放作为唯一的国

产汽车品牌进入前十名，名列第九，品牌价值由2001年的6.059亿元增长到

93.35亿元，成为无形资产增长最快的品牌。在世界中重型载重车生产企业中，

一汽解放公司的产销规模已经连续多年位居第一。

成立解放公司是一汽集团公司的一项重要战略举措。这里是一汽的根，解

放品牌更是一汽乃至中国汽车工业完全拥有知识产权和产品开发能力的民族

第一品牌，是中国汽车工业迎接WTO挑战的优势产品。该公司计划用5一8年

时间实现提高市场占有率和增加利润两项硬指标，并通过技术创新和发展改

造，形成全新的竞争优势，打造世界级品牌。为此，该公司必须在激烈的市场

竞争中，在保持市场优势的同时开始产品和制造技术方面的更新换代，开展解

放卡车的新创业，在开放式独立自主的前提下，向世界水平冲击。

解放卡车新基地位于一汽老厂区西部，占地面积25万平方米，重点建设

驾驶室焊装、涂装、内饰、整车装配及车架生产线，总投资1.45亿元。同时，

一汽解放公司还在进行发动机、变速箱和车桥等三大总成的技术改造。到2004

年底，在保持一汽解放青岛汽车厂现有生产能力的同时，一个具有年产10万

辆整车生产能力的现代化卡车生产新基地将诞生在一汽老解放卡车生产基地

的西部。以此为标志，解放卡车的产品和制造水平以及管理模式都将实现跨越

式发展。

4.2一汽质量管理模式变革

.42.1建厂初期的一汽质量管理模式

1、一汽建厂初期，质量工作全面采用苏联模式4(1950一1957)

一汽从1950年开始，经过三年时间建厂的前期准备，于1953年7月15

日正式开工，到1956年7月14日试制出了第一辆国产解放牌汽车。经国家验

收，同年10月5日，投入大批量生产。

学习苏联汽车生产企业管理模式，实行质量检测管理体制。

一汽是由苏联援建的。苏联不但承担一汽的产品设计、工厂设计、工艺设

计、而且提供了比较完整的《生产组织设计》各项企业管理制度。《生产组织

设计》共计60分册，内容包括机构设置、职责分工、各种管理业务的规章制

度等。

产品质量控制与质量管理是企业管理的重要组成部分和中心环节。一汽在

生产准备及以后大批量生产中，就是按照《生产组织设计》中《技术检查处工

作组织方法》的规定，组建质量管理机构和进行质量管理的。该《方法》共分

15项内容，直接与生产检验有关的有10项，即:

原材料技术检查科的工作组织与工作方法;协作产品技术检查科的工作组

织与工作方法;工厂产品验收文件;技术检查处所采用的技术文件;工厂产品

质量检查用的测量工具;技术测量误差;检查方法和检查工具的选择;废品的

物质责任;废品的统计记录及分析。

这套管理制度和方法的特点是以产品质量为重点，建立各级技术责任制度

和各项技术专业管理制度。产品质量检查制度强调以专职检验队伍为主，对从

材料进厂到成品出厂的各生产环节严格按照有关标准、产品图纸、工艺规程等

有关技术规定进行质量检验与控制。

2、质量检测管理体制的建立和改进

一汽在批量生产过程中，广大质量检验和管理人员除全面贯彻和执行苏联

汽车厂《生产组织设计》中有关《技术检查处工作组织方法》的规定外，还创

造性地提出并制定了提高产品质量和改进质量管理水平的一些措施。

1956年下半年，为保证产品质量，在执行质量检查制度中，增加了工人

自检、互检的做法，与专职检查相结合，形成了新的“三检”制度，增强了工人

自主控制质量的责任心。

为了组织职工共同保证产品质量，制定了“质量日”、“废品会审”和“工检

合同”三大制度。“质量日”车间每月一次，工部每周一次。它可起到定期分析

产品质量情况，减少并消灭废品的作用。“废品会审”就是出了废品以后，有关

部门要共同分析，并制定改进措施。“工检合同”起到了带动生产工人的自检和

检查人员的流动检查，起到预防不合格品的作用。

一汽和部分零部件厂在全面消化吸收苏联质量管理方法的基础上，认真学

习当时国外比较先进的科学统计质量控制管理方法。从而建立了综合统计分析

工作程序，作到全面掌握质量动态，主动的解决问题。

.42.2改革开放时期的一汽质量管理模式

一汽自1983年开始，它便在不停产、不减收的情况下，借助国家政策和

银行贷款的支援，主要靠自己的力量，以三年多的时间，用4亿余元投资，胜

利完成了以产品换型为中心进行技术改造的艰巨任务。它制造出一代崭新的具

有80年代初国际先进水平的新型解放牌汽车CA141。

一汽在换型改造过程中，对管理体制进行了变革，在管理观念和方式上进

行了更新，初步形成了适合国情、具有本企业特色的社会主义国有企业的科学

管理体系。其中，质量管理则是这个体系的一部分。为确保CA141车具有市

场竞争能力，他们一手抓产品，一手抓质量，贯彻“以优取胜”的基本方针，建

立了包括14个体系在内的全面质量保证体系，从而保证CA141新车一次转产

成功，达到了设计能力和质量目标。投放市场后，受到国内用户广泛欢迎，并

为下一步打入国际市场奠定了基础。

一汽的全面质量管理14个子体系，包括产品设计、生产准备、原材料质

量、协作产品质量、设备、工装、计量管理、制造工艺、清洁度、防止磕碰伤、

整车装配调整、产品检验“五不流”、销售服务、质量信息等，它是贯穿一汽的

产品开发、生产准备、生产制造、经营销售全过程的质量管理。这个体系的整

体结构比较严谨，系统性强，工作环节衔接紧密，有较强的针对性、实践性，

并具有一汽特色，现将其主要方面概述如下:

1、产品开发过程的质量保证

优良的产品设计性能，是产品质量的根本保证。一汽结合CA141新车的

开发，建立了“产品设计质量管理体系”和“生产准备质量管理体系”，从产品规

划、设计、试制、试验和生产准备各阶段，制定了明确的工作目标、工作程序、

工作要点、质量保证措施和工作评价标准。其中，主要抓以下几个环节:

1)制定适应国情，先进可行的产品开发目标;

2)突出产品试验环节，进行大量的性能试验;

3)实行产品设计和工艺设计同期开发，提供可靠的工艺保证。

2、生产制造过程的质量保证

CA141新车生产准备结束以后，要在半年之内实现垂直转产，使生产能

力和质量均达到设计要求，这对生产制造过程的质量保证，提出十分苛刻的要

求。一汽在长期生产中积累了较丰富的质量管理经验，包括全面质量管理、工

序质量控制、QC小组活动等等，此外，还针对大量生产的特点，建立了一些

具有特殊功能的质量保证体系，主要有:

1)产品检验“五不流”管理体系;

2)防止磕碰伤质量保证体系;

3)清洁度质量保证体系;

4)整车装配调整质量保证体系。

3、产品销售过程的质量保证

产品销售过程的质量管理，是一汽全面质量管理正在开拓的新领域，重点

抓了以下环节:

1)销售前的业务准备;

2)加强库存商品管理;

3)加强售后服务;

4)产品质量信息管理系统。

以上所述是一汽14个质量保证体系的主要部分。

.42.3公司化体制下的一汽质量管理模式

一汽在机构改革和流程再造基本完成以后，随着各部门质量管理职能的清

晰，一汽人对质量工作的认识也发生了质的飞跃:质量的真正意义在于让顾客

满意:质量是设计和制造出来的，检查不创造附加值;设计决定质量的70%，

质量首先是以设计的形式注入产品的;协作产品对汽车质量的影响越来越大;

服务能弥补产品质量的50%，对顾客的承诺一定要100%兑现。

上述这些思想构成了一汽大质量理念的框架，在这个框架下，一汽全员对

产品质量达成了新的共识。质量保证部门的职能由过去局限于制造过程控制向

产品开发、生产准备和销售服务领域延伸，侧重于产品诞生的前期质量和市场

质量，实现对顾客链全过程的质量控制。

第一次就把事情做对:

为保证新投放的产品满足用户需求，质保部根据“从体系设计和运行上解

决质量问题”的思想，按照“整合、验证、改进、直效”的工作思路，重新构架

了新的质量保证流程，积极开展新产品导入期的质量验证工作。首先通过零部

件检测、整车或总成试验等方法，把设计问题堵在投产前解决，减少设计问题

流入市场;其次是加强零部件生产准备阶段的质量控制，要求新产品零部件生

产准备报毕率必须达到80%以上，主要零件的关键参数合格率达到100%，专

用量检具配置率达到100%，工序能力指数达到1.33以上，防止新产品带着“吊

瓶，，出厂。

质保部组织开展新产品投产前质量验证工作的原则:满足用户需求;同步

进行;快速验证;合理把关。

采取的方法:对新产品路试验证，模拟用户使用情况进行超载试验;选择

条件恶劣、车辆相对集中的地区与用户联合进行试验，更加充分暴露实际使用

中的质量问题。

工序中创造质量:

一个有着几千甚至上万道工序的生产单位，检验人员预防、报告、把关的

职能对保证产品质量的作用，经过实践证明其稳定性和可靠性较差，原因就是

检验的方式和方法决定了检验人员的错检、误检是不可避免的。在买方市场的

今天，车间主任的最重要的工作就是抓质量，抓操作者执行工艺，抓车间落实

操作规程的条件，让生产者的主人翁精神在工艺贯彻中得到充分体现。一汽开

展的生产工人自主保证产品质量工作，把原来的工人自控的内涵提高到了一个

崭新的层面。

持续解决用户难题的“绿色通道”

质保部本着“以用户为导向”的原则，充分利用贸易总公司的用户档案，对

市场索赔的前10位质量问题进行有针对性的滚动攻关;为保证改进工作顺利

进行，质保部采取柔性化的项目经理负责制，在不打乱原有职能的前提下，根

据改进项目的特点任命相关部门的主管领导为项目经理，由项目经理组织项目

组成员制定改进措施，并严格执行。质保部从实际出发，制定出了质量改进以

“不落地”方式运行的“绿色通道”管理办法，大幅度缩短了集团公司重大质量改

进项目的流程。

质量买断和质量索赔

，’1%的次品对于用户来说仍是100%的损失”。这个说法中就包含着“质量

否决”的理念。

一汽集团公司自1983年开始实施质量否决权考核，1992年后又借鉴了德

国大众公司对整车质量进行评价的“奥迪特”方法。无论哪一种考核办法，对增

强员工的质量意识和提高产品质量都发挥了积极作用，但由于质量考核带有强

烈的行政色彩，是被动抓质量工作的方法，难以契合“以人为本”的理念。公司

质保部在2002年初下发了“推行废品买断实施内部索赔管理办法”，运用质量

买断和质量索赔建立内部客户链关系，标志着一汽已学会了用市场行为来抓质

量管理工作。

营造质量文化氛围

“产品是企业的生命，质量是产品的生命”，高层领导身体力行抓质量，每

个季度对集团公司重点产品质量状况、存在问题及公司质量发展趋势和竞争对

手产品质量状况做出全面的评价分析。公司质量推进会一改过去的总结、考核、

布置任务“八股例会”做法，将工作重点转移到以案例分析、实物质量展示为主，

推行先进的质量管理念，介绍成功的经验，挖掘质量问题的深层原因，注重质

量管理工作的思路创新和方法变革。

几年来，一汽集团公司在追求卓越的质量经营管理过程中，大胆地借鉴和

引用了许多先进的质量管理方法，最大限度地满足了用户对产品质量的内在需

求，形成了一汽独有的“用第一的质量造名牌汽车，把第一的服务送广大用户”

的质量文化理念。

4.3一汽解放公司现有质量管理模式分析

一汽解放非常重视质量管理工作，在质量体系评审上，不仅进行了

1509000的贯标，而且还引进了德国汽车行业的VDA6.1标准和美国汽车行业

的QS9000标准，2003年1月又通过了军标认证，下一步他们准备按TS16949

标准要求，逐步完善解放公司全员全过程的质量管理体系。

在内部管理上，形成了“质量控制点“、“深化工艺”、“绿化工序”、“自控

工人”、“五不流”等五位一体的管理模式，使汽车质量不断提高。

1、解放公司质量方针:以第一的质量造名牌汽车，把第一的服务送广大

用户。

2、解放公司质量目标:

依据质量方针组织制订质量目标，质量目标着重从以下几方面衡量，每年

年初下发量化的指标。

1)质量管理目标:进一步完善并有效运行现有的质量管理体系，切实增

强过程质量控制能力，按TSI6949标准要求，逐步完善解放公司全员全过程

的质量管理体系。

2)实物质量目标:

顾客满意度:综合满意度、服务满意度、产品满意度;整车奥迪特评审分

值;整车平均故障间隔里程;零部件、总成主要参数合格率。

3)过程质量目标:重修率、整车一次入库合格率。

4)新产品质量目标:新产品验证通过率(包括整车和零部件)。

3、主要做法

一汽解放公司在“牢固树立‘用户第一’的经营理念，一切从用户需求出发，

以质量管理体系为支撑，深化质量经营，通过管理创新，整合采购资源质量，

完善全过程质量保证流程，全力打造世界级品牌，不断提高用户满意度，增强

解放中重型车综合竞争力’，指导思想的指导下，围绕质量目标有序地开展质量

管理工作，取得了丰硕的成果，获得了“全国质量管理先进企业”、“吉林省质

量管理奖”、“吉林省首批诚信企业”等光荣称号，解放品牌价值进一步提升已

达到107亿元。

在质量方面主要做了以下几项工作:

1)质量管理体系有效运行

质量管理工作围绕提高整车可靠性目标，强化了高级经理，特别是一把手

的质量责任。已经全面建设并有效运行解放汽车有限公司质量管理体系，于

2003年一2004年通过了CCC产品认证的工厂质量保证能力的检查、整车出厂

免检资质认证、1509000:2000版第三方认证及GJB9001一加01中国人民解放

军总装备部组织的第二方审核、15014000环境管理体系/OHSAS180OO职业安

全健康管理体系的认证审核等。

2)质量经营工作成效显著

开展质量索赔

解放公司在生产过程中实施质量损失索赔及奖惩，目的是通过工序间的经

济关系，把内部管理市场化，深化了“内部客户关系”，强化了“用户第一”的经

营理念。促进了各级各类人员质量意识，为提高产品质量发挥了积极作用。

用经济手段对发生的损失采取等额的方式进行索赔，把质量的压力及时传

导到每个职工，树立“人人都是经营者”的质量意识，推动了质量管理水平的提

高。

实施产品质量否决

在质量管理过程中，实行质量一票否决，在解放整个供应链中实施，04

年共对50家供应商发出致管理者的函限期整改，对整改未达标的4家供应商

限制发货，对整改后仍不合格的供应商暂停供货。通过质量否决的有效实施，

提高了零部件总成的供货质量，同时提高了整个供应链系统的管理水平。

3)加快质量改进速度，减少用户报怨

市场在不断发展，用户需求在不断提高，为解决市场需求及用户报怨问题，

结合每年市场反馈问题进行立项改进，通过质量攻关及质量改进的大量工作提

高整车可靠性，提升解放品牌的价值，例如:离合器总泵、助力泵失效和停油

机构不可靠的改进，大大提高了整车的可靠性;柴油机缸套阻水圈失效与四大

自卸车发动机早磨的攻关，大大降低了发动机的故障率。

4)加强供应链的质量管理

加强供应商能力的管理，与348家供应商签定了技术协议及质量保证协

议，为实现与供应商的战略伙伴关系打下了良好的基础。

坚持每年对供应商进行产品审核和过程审核，不断提高供应商质量保证能

力。

严格按程序文件的要求，对供应商进行选择、评价及重新评价，并采用两

日生产评价的方式，对供应进行科学有效的管理，从而大大地提高了采购产品

的质量。

5)开展质量成本分析

解放公司在汽车行业率先开展了质量成本的统计、分析与管理工作，并取

得了显著成效，通过对分析结果所采取的有针对性的措施，使质量损失明显减

少，04年比03年质量损失减少了3900万元。自此项工作开展以来，为解放

公司高层领导的战略决策，提供了第一手材料。

6)新产品开发阶段质量管理工作成效显著

组织开展了新产品可靠性设计评审工作，避免了产品在设计和开发阶段就

存在质量隐患。加强了生产准备阶段实物质量的验证工作，在奥威重卡(SJP)

上首次开展了首批工装样件认可，确保新产品生产准备阶段的质量。对新开发

的整车开展了在用户使用条件下“超载”可靠性、适应性的试验工作，提高了整

车验证及可靠性试验的效率，更好地满足用户需求。

奥威重卡(SJP)代表中国重型车发展水平，奥威重卡投放市场以来取得

了巨大成功，该项目成效显著，最大的成功就是:领导重视、方法得当、全员

参与、持续改进。该车成功投放改变了中国重型卡车竞争的格局。

7)质量信息管理初见成效

通过现代化的信息传递及处理系统适时地对内、外部反馈信息进行收集、

整理、分析，已经初步建成了“三包索赔信息系统”、“内部现生产信息系统”、

“采购产品质量管理信息系统”、“新产品质量管理信息系统”等质量信息管理平

台，为产品质量改进提供了有力的支持。

8)结合TPS推进工作，发动员工自我完善，提高产品质量

他们围绕TPS的‘，5S’，管理、目视化管理、班组建设和现地现物的改善，

抓实推进工作。加强TPS的舆论引导，学习把握TPS的精髓和基本内容，统

一思想，转变观念。注重总结运用仰S思想和方法，以典型实践为主线，通

过改进改善和创新活动带动现生产管理上水平和拉动企业管理的全面升级，在

0和1基础工作的夯实上、发挥员工的执行力和创造力。

围绕过程质量控制，突出质量抓产品，通过无止境改善，提高整车可靠性。

整车产品质量水平始终引领行业水平。

4、影响汽车产品质量的主要因素

一汽解放各类车型的配套件仍然是制约整车成本、质量的重要方面。

目前配套网点多，但零部件水平低下，此局面存在的主要问题是:

(1)生产规模小，专业化程度低。

许多零部件厂是围绕一汽配套生产，企业规模小，没有形成一定的经济规

模，而且产品品种单一，缺乏竞争能力，难于打入国内市场。

(2)劳动生产率低，产出低。

国外一般的零部件企业人均产值7~20万美元，而我国汽车零部件企业人

均产值1993年为.225万元，人均利税总额450元。由于发展太慢，使总体效

益上不去，产出始终处于低水平状态。

(3)资金缺乏，开发能力差。

由于产出低、效益不好，有的企业根本无力在研究与开发方面投入，即使

筹集到一定资金的企业也是大量地用在引进、消化、吸收方面，总是使企业的

技术进步处在消化、吸收、国产化的格局上，没有在独立开发上下功夫。从各

企业的开发力量来看，参差不齐。有的企业工程技术人员达百分之十几，而且

素质好，有开发与研究能力;也有的企业不但科技人员数量少，而且素质较差;

个别企业的科技人员专业不对口。这样一些企业不用说研究与开发，就是同类

产品更新换代都难于应付。由于汽车零部件企业受人员和资金的限制，使一汽

的配套整体水平难于提高。

(4)贷款引进包袱太重，影响后劲。

(5)项目过多，生产纲领过低。

(6)对一汽依赖过大。

长期为一汽卡车配套的厂家，特别是一汽集团内部的和吉林省的大多数零

部件企业80%以上产品为一汽解放配套，这种状况既不利于企业形成经济规

模以实现生产的专业化和系列化，同时也增加了企业的经营风险。如果继续存

在“躺在一汽身上”的思想。这些汽车零部件工业将来也难以得到很大发展。

其它方面，如观念陈旧、组织分散、产品成本高、管理水平低也是这些汽

车零部件工业多年存在的问题。

加强质量管理，促进解放公司整体质量水平的稳步提高质量管理是企业常

抓不懈的工作，在实现量的突破过程中一定要加强对质量的管理，用品牌及市

场信誉去赢得用户，扩大市场份额。既要通过合理的机制激发员工的质量意识，

又要通过科学的质控体系、操作规程保证产品质量。相关生产人员、质控人员

要强化质量意识，认真执行操作规程及质控标准，注重每一道工序的工作质量，

用优质的工序质量保证产品质量。

一汽解放公司的质量管理虽然取得了一些成绩，但与国外先进企业相比，

还有很大差距。

1、在质量管理体系建立及运行方面

质量管理体系文件中规定的程序做不到有效遵守，至使管理者和操作者都

不能按规定认真履行自己的职责，管理仍停留在经验管理状态。

管理体系文件围绕部门形成而不是依据流程设计，存在职能重叠或真空。

耗费大量人力、物力和财力获取的宝贵的生产过程中的质量信息，由于没

有信息系统，无法实现共享而流失，失去了对产品质量进行纠正和预防的良机。

2、在产品设计方面

在开发任务书上没有产品质量目标，至使开发出来的产品质量满足不了用

户需求。设计评审开展不足，试制试验不充分，有些车型根本不进行试制试验

就进入生产准备，生产准备过程中需消除大量的设计问题，有些问题甚至带入

市场中，造成许多质量隐患。

3、在生产准备方面

生产准备周期过短，达不到质量要求，部分新产品不是工装样件装车，许

多专用件没有复验，专用量检具配备不全或配备不及时。

新产品投产前质量验证不够充分，为了赶进度而省步骤，生产准备部门没

有进行充分的生产准备，专用件也没有进行充分的质量验证，结果在试装、评

审、路试过程中出了质量问题无法判断是零件不合格还是设计有问题，由于质

量问题太多至使路试很难进行，不但没赶出进度，反倒影响新产品投产的时间。

许多车型以试制状态进入批量生产，最终以试制状态结束，生产中大量试

制车型在批量生产。

4、在批量生产方面

批量生产过程的工艺质量保证能力较低，部分设备精度系数低，不能完全

加工出合格产品，仅靠检查员把关，无法控制产品质量，更谈不上预防控制。

工艺水平的发展跟不上产品发展的需求。

5、在采购质量管理方面

采购产品的质量管理还未真正形成对供方质量保证能力的控制，仍然以入

口把关为主，特别是原集团公司管理体制下的路线单位在这次调整后变为解放

公司供应商，在机制上、管理上都还没有相应调整到位，没有相应的办法、标

准进行控制。由于采购产品供应商数量过多，且存在临时供应商，很难保证产

品的一致性。采购质量管理没有向前延伸，尚未做到防患于未然。

6、在检验方面

检验业务标准不健全，检测、试验设备落后、不配套、技术水平低，故障

率高，缺乏对产品质量的有效控制。许多关键总成未开展可靠性试验。

7、在用户服务方面

产品变化快，服务文件跟不上服务需求。见物索赔基础工作较差，零件标

识不完善，进展缓慢，反馈信息和返回实物对不上。

以上这些问题的真正原因在于:质量体系不健全，质量体系没有真正落到

实处。