2024年2月12日发(作者：新款旗云2图片)
丰田（中国）公司的市场进入策略
第二章丰田（中国）的渠道建立策略浅析
2.1丰田（中国）生产渠道建立策略概述
假定用以下市场进入策略：
进入一个新的国家，调查当地文化，了解当地人的用车喜好，例如：对车的
尺寸偏好，颜色偏好，风格偏好。了解车辆使用习惯，例如：多数客户偏好急加
速，急减速，或者缓加速，缓刹车。了解当地多数人的心态，浮躁或是平和，当
地道路状况：高级公路分布是否够广，山路，石路，泥泞路是否偏多。之后决定
产品改进策略以适应当地的道路条件。调查竞争对手的车型特征，价格、品质水
平等。调查当地政府的宏观政策，对汽车工业的规划。最后，决定是否开建组装
厂，如果领导认为项目可行，则立刻开始建厂。与此同时，联系最近的零部件供
应商，考察供应商是否有能力提供质量合格的零部件。如果供应商有这种能力，
再商谈价格，然后形成长期合作关系。本地供应商无法满足的零部件，从国内运
输。从立项，到车辆迅速上市，耗费两年时间，用这种积极的市场进入策略抢占
市场份额。
以上战略是否合适？我们通过研究丰田（中国）渠道建立策略来进行比较。
通过附录所列清单可以看出，丰田在中国生产产品之前对渠道进行的建设。（请
参考附录1）：
附录1中的11家企业只是丰田在中国的部分相关企业。在中国生产整车以
前，丰田一直在低调布局零件产品线，为整车的生产奠定坚实的基础。首先布局
零件产品，然后通过零件产品的销售获取利润，逐步夯实零件供应体系，最后根
据市场调查结果，依托强大的零件供应体系生产出具有竞争力的车型。这三个阶
段，丰田花了20年。
现在丰田在中国的员工已经超过了二万五千人，零部件供应商有两百多家，
在中国从事与丰田相关工作的员工大概12万人，从波及效应观点来看，最终可能
涉及到40万人。丰田在中国的布局已经拥有了40万员工的辐射面。覆盖汽车生
产的方方面面。
丰田通过独资或者合资的方式在中国建立了上百家零部件配套厂。这些工厂
有的提供汽车大灯、有的提供汽车线束，整车90%的零部件都能够在中国生产。
这些产品不光提供给丰田，还提供给大众、本田、日产等品牌。
供应商优先选择有自家股份的企业。如果不是自家的供应商，丰田也有一套
规范的供应商选择策略。
综上所述，在进入国外市场的时候，丰田的渠道战略布局是非常深远的，先
为进入市场创造基本条件，然后稳固公司布局体系，最后再谋求爆发式的发展。
2.2丰田全球地图
图2-1显示丰田在全球有7家独资事业体公司，在中国的独资事业体是丰田中
国投资有限公司TMCI。在全球的组装厂一共有50家。
通过此图可以明显地发现，丰田海外扩张之路是从美国开始的（序号靠前）。
在美国站稳脚跟之后，丰田开始开发高端豪华车型雷克萨斯。之后又在欧洲进行
战略布局。战略扩张之路由西向东，从经济最发达地区逐步向经济发达地区过
渡。最后返回亚洲，虽然丰田总部在亚洲，但是开拓亚洲市场却放在了最后，这
种情况是在对全球经济分布情况进行了仔细分析之后得出的长远战略。随着亚洲
地区经济的发展，全球金融中心逐步东移，丰田的市场开拓也符合这一趋势。到
目前为止形成了全球化的规模。
2.3丰田中国地图
在亚洲市场当中，通过丰田的网页可以看出，中国是单独列出来的，这是因
为中国的经济发展已经开始给予世界越来越大的影响。丰田的市场开拓重心当
中，中国，已经成了亚洲市场的重中之重。见表2-1。
表2-1显示从41号开始到49号，都是中国的组装厂。分别是：天津一汽丰田
汽车有限公司、丰田一汽(天津)模具有限公司、天津丰田汽车锻造部件有限公
司、天津丰津汽车传动部件有限公司、天津发动机制造有限公司、长春发动机制
造有限公司、四川一汽丰田汽车有限公司、广汽丰田汽车有限公司、广州发动机
有限公司。大部分公司都是建立在整车生产厂之前，有的1995年就已经成立。丰
田参与控股的供应商还有200多家。由此，丰田在中国的生产渠道布局形成规
模。假设丰田不在中国生产整车，也能够通过以上渠道的布局赚取大量利润。
由于有了深厚的渠道根基，丰田正式进入中国生产整车之后，开始迎来高速
发展时期。
丰田将进入中国的步骤分为四步：进入期、提高收益期、本土化和稳定发展
期。
不同的阶段，采取不同的措施如下表2-2：
通过以上思考，我们可以学习到：丰田在全球，或者说在中国开展国际化运
营，主要发展战略有以下几个阶段：
进入期，试探性地出口产品，了解目标市场需求，查看目标市场反应，树立
品牌形象。
收益增长期，通过与当地车企合作，形成互利互惠的关系，避免剧烈的水土
不服。建立全面的销售网络渠道，初步实现零件供应商本土化，为整车生产搭建
完整的零部件供应渠道。
本土化时期，技术和产品本土化，本土研发，本土生产，本土供应。
本土化延续，树立良好的社会形象，努力提升品牌价值，博取消费者认同。
固定忠实客户。
在国际化的进程当中，丰田没有急于在海外建立整车生产厂，也没有直接收
购本地的生产厂之后生产产品，而是细致布局：建立4S网点、建立或培养零部件
供应商、形成稳固的供应体系，建立整车生产厂。并且，通过培训，协助等方
式，用自己的管理理念去影响相关单位。让丰田的JIT，TPS,PDCA问题解决法成
为从事丰田相关业务公司的共同交流语言，这就是：丰田语言。在这个语言中，
沟通变得易于理解，能够实现高效，准确地沟通，能够尽量避免文化差异带来的
碰撞。丰田精心布局国外市场，建立共同语言，跨越文化差异鸿沟，实现全球企
业交流，最终达到盈利目的精神称之为：农民精神。
综上所述，一家大型公司，要在世界的其他区域实现与在本国同样的业绩，
难度比在本国大很多。在本国的面临的问题是：发展初期缺乏各种资源，比如：
资金、人才、政府或者VC。如果能够克服以上问题，就能够使公司得到进一步
发展。在夯实本地市场的基础之上，通过出口获取国外利润，得到更大的发展。
但是，这种全靠出口的方式有一定的局限性。如果企业想实现本质上的大发展，
还是需要走出去发展，在他国进行产品的生产与研发，并且本地化。相较于国内
的发展困局，国外可能风险更大，要考虑的因素至少有：当地人的习惯、文化、
政治环境、经济环境、道路使用环境、语言等等，对于任何一个外国企业来说，
都必须面对一个不同于本国的世界。
丰田在日本的管理方法、模式，在其他国家不一定适用。如何实现全球化管
理？这是一个严肃的课题。丰田在全球除了日本以外，拥有40家工厂，以及无数
相关的企业。所以，丰田的生产渠道布局策略能够带给我们一定的借鉴意义。
2.4对供应商的渠道控制
在选择供应商这一个业务上，一直秉承以下原则：
（1）挑选技术能力强，产品质量高的供应商。
（2）挑选生产效率高的供应商，这样有助于缩短交货周期，从而减轻用于车
辆生产的零件库存量。
（3）路程最短供的应商，这样可以降低供货周期的波动。如果供应商太远，
由于中国区域广大，各种不可预测的物流条件威胁着准确交货期限，选择近的供
应商，可以有效降低物流风险，使JIT方式能够安全实施。
（4）保持稳定的合作关系，集中选择少数供应商。这样选择，便于丰田管理
供应商。与此同时，将丰田的生产理念，问题解决方法如TPS、JIT、PDCA等先
进方法灌输给供应商，使供应商自身管理水平得到提升，产品品质能够保持稳
定，只有供应商持续高效提供高品质零部件，丰田才能持续高效生产出高品质的
汽车。
丰田汽车公司对零件采购制定了以下的原则：
(1)实行公开投标，在投标过程中，做到绝对公开透明，没有任何内幕交易的
可能性，并且在全球范围进行采购，选择优质、低价、稳定的供应商。
(2)一旦选择确定了供应商，丰田一定会与供应商保持持续稳固、彼此信任、
共存互惠的伙伴关系。丰田不光从这些供应商中采购零件，还会对供应商的原料
采购，生产工艺，生产流程，企业人力资源管理，物流等各个关键环节进行监督
指导，确保供应商稳定的输出，同时也帮助供应商实现成长。
(3)为了在当地做优秀的企业，带动本土企业发展，响应当地政府号召，积极
开展汽车的本土化生产，给他国本零件生产厂提供优先被选择权。丰田用这样的
方式在中国选择了一汽东机工，山东弹簧等优秀的中国本土供应商。
此外，丰田为了杜绝不按时交货和质量问题，还进行了如下的要求：
(1)供货商的生产体制必须灵活，能够快速对应订货状况的变化，包括设计变
更，数量变更。
(2)供货商不能发生因生产设备故障而停产的情况。丰田用ISO9000国际质量
认证体系方法，促进供应商对设备进行保养，并留下保养记录以便追溯。
(3)不能生产不合格产品，如果生产出了不合格品，丰田会要求供应商将不合
格零件回收，调查，研究，并且及时做出改善方案，通过严格测试之后，合格才
能继续向丰田供货。这种处理方式也是丰田严谨控制品质的体现，如果生产出不
合格品，直接将其替换，而不去追究出现不合格产品的原因，就无法找到改善
点，无法提高产品质量的稳定性。
(4)物流线路必须有预案，假设1号方案受阻，必须立刻拿出2号方案，防止
交货期因为物流而延迟。
(5)供应商必须要有优秀的人力资源管理制度，防止工人罢工，跳槽等引起的
企业生产波动。2008年日立（中国）公司（丰田威驰的电瓶供应商）员工因为对工资不满而罢工的案件，导致天津一汽丰田有限公司威驰生产线全线停产。所
以，丰田采取了更为严苛的监控避免此类事情再次发生。
丰田在加强自身产品制造质量把控的同时，还将管理方法、理念带入与之合
作的企业。
通过举行各类培训会议，质量把控经验交流，协助供应商进行内部培训等方
式来帮助供应商建立良好的质管意识，使得供应商提供的产品质量越来越好，制
造成本却越来越低，让供应商的方方面面得到丰田的精髓。丰田的全面质量管理
活动实施后，与其合作的企业关系也变得更加牢固。在制造工艺、效率，成本控
制方面得到了极大的提升，销售利润也出现良好的上升态势。实现了丰田与供应
商共赢的大好局面。
丰田不光看重供应商的结果（提供合格的零件），还看重提供合格产品的过
程，视供应商为“自己身体的一部分”；由于出色的成本控制能力，质量控制能
力，供应商在学习之后，降低成本的压力得到缓解，能够源源不断且非常自愿地
为丰田提供高品质低价格的零部件。与供应商的这种关系带来了成本优势，使丰
田与供应商在各自的领域中都处于上游水平，在丰田的全球扩张道路上，增添牢
固的合作伙伴。
供应商与丰田之间的关系可以简略用下图2-2表示：
TFGL等，从生产车间里的大型机械装置到厂房基础设施建设，到物流等领域，
大概有100家左右，都是为丰田采购做工作，以及后来组织的各类分会，为丰田
与供应商之间的信息交流奠定了基础。随着我国加强反垄断法的执法力度，各种
协会之间的交流内容受到了丰田的严格管理，避免触犯本地法律。
在全球化大生产的背景之下，协会成员通力合作，扩大业务范围，使得丰田
本地化，国际化都得到了稳定的发展。丰田与供应商的合作取得了优异的成绩，
编织出了一张稳定、全面、结构完整的供应网络渠道。
为了实现本土化，为了尽快融入当地并且让当地文化与丰田文化融合，丰田
为供应商提供人力资源管理服务，协助供应商对自身的人力资源进行管理，提高
供应商人员结构的稳定性，同时也让员工具备和丰田相通的意识。
丰田一般会定期委派顾问到对象单位，通过培训的方式，向供应商提供有意
义、有作用的人力资源管理知识，这样也使得供应商和丰田变得更加牢固。这也
是低成本、高效率的协助方法。
以下为几种协助供应商的方式请供参考：
(1)成立运营管理咨询部门
丰田对运营管理有非常独到的经验，其中最具有代表性的就是JIT，即：在
必要的时间，必要的场所提供必要的生产资料，最大限度地避免浪费，并且在
JIT生产过程中，尽量消除生产瓶颈。为了把这些生产经验推广到供应商，丰田
成立了运营管理咨询部，用来总结，保存和推广丰田的运营知识。一般来讲，这
个部门由大概4到8名资深运营管理人才（具有丰富的实践经验，比如对车间进
行过独立负责，对供应商进行过指导并且取得过卓越的效果），另外还有50人左
右的顾问团队。这50人里面有经验丰富的老员工，也有新人，其中一部分作为长
年顾问一直在团队里工作，另一部分是机动人员，当在本团队里学习到了更多经
验，就可以调配到其他团队中担任更为重要的角色。一般新人会在团队中学习
2-4年时间，通过轮岗的方式，不断学习各个生产环节中TPS丰田生产系统的实际
运用。丰田最后把他们派到供应商那里去，给予供应商强有力的支援，能够协助
供应商解决在实施丰田TPS生产方式当中遇到的各种困难。
(2)组织自主学习团队
丰田公司发起建立自主学习团队的活动，派出公司的专家、高管到供应商所
在工厂现地现物，一同发现生产运营中的改善点。这种活动，一方面培养了供应
商内部的人员，解决供应商人才缺乏的问题。另一方面，通过学习和流程的梳
理，发现供应商生产过程中的改善之处并加以落实改善，最终有利于提高供应商
的产品品质，为丰田自身生产出高品质产品奠定零配件基础。如果供应商通过学
习得到了更大的提升，完全有可能具备创新能力，自主思考能力，然后给丰田提
供一些设计方面的宝贵意见，促进车辆品质提高。通过这种活动，丰田和供应商
之间的合作不再单纯是买卖关系，而是兄弟般的团队关系，这样丰田组建出来的
供应网才是坚不可摧的，相互依赖，相互信任的。这种方案在整个供应链管理中
都发挥着积极作用，丰田利用这种网络，能够建立质优、价低、交货期准确、供
应能力稳定的全球最好采购渠道。
丰田一方面在开发新的供应商，另一方面帮助现有供应商提供不断改善的方
法，培养现有供应商的竞争能力，使他成为具备强有力竞争能力的供应商。其
中，电装公司，爱信公司，小糸公司都是丰田在此种体制下的杰作。有了一流供
应商的支持，丰田在供应渠道成本管理、车辆品质、JIT精益管理方面都达到了
理想状态。丰田和供应商的信息化共享为整个丰田大网络的形成打下了坚实的基
础。丰田车的价格、零件的价格、质量，交货期准确性都得到了保证。这种网
络，是丰田潜心培育，不断规范，成树根状的复杂体系，这也就是我们所说的生
根阶段。
综上所述，丰田树立了一个和其他世界知名车企完全悖逆的供应网络管理战
略体系，它从各个环节当中的细节入手，最终支撑丰田大发展战略。丰田没有强
势压缩供应商的利润，没有倒逼上游供应渠道降低售价，而是不断帮助供应链上
各个节点提高自身生产水平、盈利水平、管理水平，从而建立长期的可依赖的信
任关系，通过这样的努力，丰田与供应商形成共赢局面，使得双方有了共同前进
的目标，这种力量，是团结的力量，是其他竞争对手害怕的力量。
2.5建立稳定的销售渠道
丰田在销售渠道建设方面采取的战略措施为：制定统一的营销方案，牢牢掌
控销售网络控制权。
目前丰田（中国）的正规销售渠道有以下几种：
一汽丰田汽车销售有限公司
广汽丰田汽车有限公司
丰田中国投资有限公司
下面重点对丰田（中国）最大的销售公司：一汽丰田汽车销售有限公司进行
介绍。
一汽丰田汽车销售有限公司主要从事一汽丰田国产车的配送、销售、售后服
务和品质收集、市场信息反馈等任务，是丰田产品销售的重要渠道。为了实现这
一任务，一汽丰田汽车销售有限公司设立了销售企划部、经销店支援部和经销店业务部、售后服务部，同时在北京、天津、成都、上海及广州设立分支机构。见
图2-3：
2.6 4S店自发组织协力会
所谓“协力会”是在一个区域内的丰田4S店组成的品牌联盟。在四川地区，
云南地区，重庆地区等凡是省一级的区域基本上都会有一个协力会。根据地域经
济发展的差异，消费者的购买习惯等，制定各个区域协力会协商并联合实施不同
地区的区域统一产品营销战略，这样保证4S店之间不会内耗，保持组织的长盛不
衰。中国的协力会，不是丰田要求组织的，而是由经销店自主发展起来的，由一
汽丰田汽车销售有限公司的区域经理进行协调引导。
协力会由经销商自行组织和管理，一汽丰田汽车销售有限公司派出区域经理
为其正常运行提供必要的协助。协力会每一个季度更换一次会长。
协力会的四大功能参考如下表2-4：
2.7一汽丰田在丰田销售渠道上的延伸---二轮定律
《二轮定律》是一汽丰田以王法长为主编的一本汽车营销书籍，它把丰田的
营销方式融入到中国的国情当中，通过众多经典的营销案例来对经销商进行启发
教育。主要是从两方面来叙述：
商品力：车辆本身的实力。
营销力：产品本身的性能优异，但是如何将它介绍给客户，并且成功销售，
这就是营销力的体现。
二轮定律简介：
二轮定律包含营销力，公共关系维系能力，提高日常公共关系主动维护和危
机防范的意识。加强沟通技巧和危机公关的培训。好事例，试验点的标杆管理和
示范效应。主动获取信息的敏感度和有效信息的汇总传播。
市场分析，预测和预案能力。问题分析力。创造力，企划撰写力。提案沟通
力。
商品力主要包含了生产研制环节，商品价值和品牌各方面优势的集合。构成
商品力的价值要素为性价比，品质故障率，使用成本，油耗，维修费用，时间成
本。二手车残值。售后服务。
营销力（销售能力）
销售能力是指销售实体通过整合各种销售资源，完成商品销售过程的能力。
销售能力包括：集客能力，建卡能力，成交能力，潜在客户的跟踪维系能力，大
客户的维系能力。
营销力（资金运作能力）
即经销店在市场运作变化时，保证资金周转，血液畅通的能力。经销店资金
运作周期越短，速度越快，效益越高。
经销店初期资金投入与资金保证：经销店在运营初期必须投入必要的稳定资
金，以保证销售网点的稳定性。
一汽丰田汽车销售有限公司营销方式下资金链周转形态模式与资金保证，一
汽丰田会随时掌握经销店的财务状况，并提出合理化建议，确保经销店收益用以
强化收益体系。FTMS推行的集中融资渠道和方式为经销店提供了融资的另外一
个渠道，这种协助经销店发展的方式使多数经销店受益。
一汽丰田会收取经销店一部分保证金用以协助销售体系整体发展（发展基
金）。
总的来说，二轮定律要求的是商品力和营销力两头并进，“一汽丰田”这部
汽车才能继续、稳定地行驶下去。商品力属于硬实力，营销力属于软实力，重点
强调了软实力的重要性。一汽丰田通过制定各项考核标准让经销商对比参考，在
改善过程中对经销商进行监督。对不达标的，或者被神秘客户调查出问题的经销
店，公司会让区域经理对该店进行现地现物地指导，并协助其进行不断地改进，
帮助经销店提升运营水平，稳定产品销售渠道、维护品牌形象。
2.8用“客户第一，经销商第二”的理念来尊重终端销售渠道
一汽丰田一直强调顾客第一、经销商第二、厂家第三的理念。在召开全国大
会的时候表现最为明显，一汽丰田的领导总是站在大门两旁欢迎经销商进入会
场。
为了落实这种理念，一汽丰田没有经销店管理部，而是用经销店支援部取而
代之，其主要的内容就是支援经销店提高营销能力。从“管理”变为“支援，使
得一汽丰田与经销商形成了良好的销售供应关系。在一汽丰田，对经销商只有支
援，没有“管理”。当然，理念如此，但是实质上还是具备“管理”的内容，比
如不允许经销店使用假冒伪劣零件等等。
一汽丰田十分注重上下游公司之间的和谐，如果出现了市场状况较差的情
况，一汽丰田会与生产厂协调，为经销店尽量争取资源，共度难关。这种理念一
直被贯彻和实施。在目前日系车销量状况不好的情况下，一汽丰田的经销商第二
的理念表现得较为充分。从资金上不再严格要求保证金足额，汽车销售返款及
时，广告营销、促销活动给予很大的支持。但是，丰田需要做的远不止以上措
施，它也有需要改进的地方，比如目前经销店整车库存压力过大，订单生产制度
在中国得不到落实的情况突出等。
2.9 CS No.1（客户满意度第一）的追求
一汽丰田努力收集客户需求，不断在专业方面提升支援水平。每年，一汽丰
田都开展各类培训共计数百次。培养出专业的维修人员、专业的销售人员、专业
的客户顾问、专业的区域管理者。从一汽丰田内部人员的培训到对经销店各类人
员的培训，从不间断。把专业人员在情感方面的产品诉求作为“诚以待人的感恩
心”。在一汽丰田有一句话：专业待车，诚意待人。其基本出发点是：顾客是带
来财富的上帝，没有顾客，就没有一汽丰田人的饭碗。因此，每个经销店和一汽
丰田的员工都应该对客户报以感恩之情。
在日常事务处理中，笔者难免会和客户打交道。通过自己真诚的心和专业的
服务与客户建立深刻的感情和信赖。这样的做法在一汽丰田是一种文化现象，是
一种软实力。
丰田（中国）通过以上的方式，建立了庞大而牢固的生产渠道和销售渠道，
为产品的生产和销售奠定了坚实的基础。
小节：
丰田在中国的生产和销售渠道可以用图2-5来简要表示：
通过这张时间轴制成的图我们可以清晰地看到，丰田从中国改革开放初期开
始，逐步建立生产供应渠道，并对渠道进行管理和强化。经过20年的耐心耕耘，
形成了供应整车零件的能力，在2000年左右才开始建立合资工厂生产丰田整车。
之后在销售渠道方面进行大量的网点覆盖，加强对经销商的管理，形成强大的零
件供应体系、整车生产体系、销售体系和售后服务体系。
第三章丰田（中国）的产品投放策略
3.1丰田在中国的产品投放步骤
3.1.1国际化的发展，本土化的战略
在本国的企业走向国际化的进程中，企业一般都会接触到新的本土供应商、
不同办事风格的政府。当然，更为重要的是企业提供的产品是否能够符合那个区
域的顾客用车偏好和消费偏好。
为了适应以上具体的挑战，企业需要在营销方法、研发适应本土的产品上下
功夫、尽快生产消费者满意的商品以站稳脚跟，打下良好的口碑，在这个过程
中，要尽量彻底的本土化。比如大众将奥迪引入中国就在车上面增加了“L”:加
长型版本，奔驰也不例外，例如奔驰的E260L、S350L、S600L等，轿车系几乎全
部针对中国市场进行了加长处理。
上世纪50年代，丰田大胆设想将汽车卖到汽车王国美国，开始了第一次国际
化进程。发展初期遇到了重重困难，比如：车辆不适合在美国的宽大公路上行
驶，车的尺寸不符合美国人的要求、油耗过高、速度过慢等等。但是通过不断摸
索，坚持不放弃，不断在产品的改进上下功夫，最终征服了美国消费者，让美国
著名汽车企业明显感觉到日本对本土车企的威胁。通过几十年的努力，丰田超过
了美国通用汽车公司，取得了全球销量第一的成绩。丰田来到中国，虽然相比其
他车企来得晚了些，但是每一步，都是扎实稳健的。丰田（中国）发展战略当中，
重要的一环，就是先国际化，再本土化。
3.1.2丰田的国际化经营特征
认真调研当地市场，选择现有最为合适的车型作为市场的先锋，以CBU(进
口车，完全海外组装)的方式销售产品。
不急于生产自己的产品，而是帮助当地生产商提高技术水平，生产与自己产
品接近的车型，通过这种方法，试探当地市场对该产品的需求，在这个过程中兼
顾盈利，获得重要客户数据，了解当地客户需求。举例来讲，沈阳汽车工业集团
所生产的金杯海狮，就是丰田提供的技术，利用沈阳汽车工业集团的资源，丰田
的技术，生产出金杯小型MPV，这款车在市场上取得了较好的战绩，并且为丰田
收集数据做出了巨大贡献。
利用直接出口的方式先试探：中国80年代，有一句丰田广告词深入人心，其产生的影响持续到现在：车到山前必有路，有路必有丰田车。这句话讲的就是丰
田著名车型佳美以及皇冠。后来陆地巡洋舰引入中国，使得中国某些地区成为了
几乎丰田完全占领的市场，比如拉萨，丰田的越野车占此区域越野车市场份额的
80%以上。
通过与当地车企合作，以及从本国出口原装汽车的方式，丰田在进入本地之
前收集到海量数据，供其最终进入市场的之前进行分析。
这种产品进入方式，导致产品在进入国外市场的初始就具备价格、偏好迎
合、功能、质量方面的优势，为后期的产品本土化布局建立良好的销售环境。
3.2丰田在中国的产品布局
3.2.1丰田在中国的汽车产品
2000年，在中国开展整车生产的丰田并不像其他国外车企一样，直接生产轿
车。面对巨大的中国市场，丰田做的第一件事情是调研，他们发现高档中巴车在
中国相对来讲是一个市场空白，竞争对手几乎没有，当时卖得比较好的就是四川
旅行车制造厂生产的华西牌中巴车和成都客车厂生产的中巴，没有企业生产高档
中巴车。于是，丰田根据这个市场状况，非常小心地迈开了开拓中国市场的第一
步。
1998年，由前四川旅行车制造厂（华西牌中巴车生产厂）、丰田汽车公司以
及丰田通商株式会社以百分之五十，百分之四十五和百分之五的股权投资，总金
额为九千九百零九万美元在成都成华区跳蹬河成立了四川丰田汽车有限公司。
四川丰田汽车有限公司是丰田汽车公司在中国投资建设的第一家整车生产
厂，主要生产车型为柯斯达高档中巴车。
由于在中国早期零部件供应商渠道的布局完善，2000年，第一辆国产柯斯达
整车顺利下线。此时，四川丰田已具备冲压、焊接、喷涂到组装四大生产工序，
零部件的国产化率达到了60%以上。由于市场定位准确而又独特，柯斯达中巴车
在中国出现了一车难求的局面，丰田在中国取得了初步的胜利。
2000年7月，丰田汽车公司与天津汽车集团下属的天津夏利股份有限公司共
同投资l亿美元成立天津丰田汽车有限公司。2002年6月，天汽与一汽的重组协
议正式签订，此次并购使天津成为一汽的家用汽车生产基地。
2002年8月28日，一汽集团代表竺延风首次向全球媒体宣布了一汽与丰田、
川旅与丰田的合作战略：“原由川旅厂和日本丰田各出资50%成立的四川丰田转
变为成都一汽有限公司和日本丰田汽车公司各占50%的合资公司。按照一汽集团
的总体规划，成都将成为一汽集团的三大汽车基地之一（三大基地分别为：长
春、天津、成都）。”
①
2003年，一汽与丰田合资成立了一汽丰田汽车销售有限公司。从此以后，实
现产品的产销分离。大量丰田车型引入中国。普拉多、兰德酷路泽、花冠、威
驰、卡罗拉、锐志、皇冠、普锐斯、RAV4等多个车型，涵盖汽车市场各个细分
领域，与其他著名品牌形成全面竞争态势。
在2000年初，中国的家用轿车市场可以选择的车型十分有限，“老三样”基
本概括了当时可以选择的所有车型，而且价格都在15万到20万之间。丰田抓住
了这个时机，在家用经济轿车细分市场中推出了威驰。
2002年10月8日，丰田在中国的第一款家用家用经济型轿车威驰下线，对当
时的“老三样”产生了巨大的冲击。媒体的报道是：产量虽小，动静颇大。
经过两年多的销售，威驰成功获得了大量的市场份额，并且将“老三样”的
价格下拉了3万左右。此时丰田面临的问题只有一个：如何解决供不应求的问
题。
2004年，顶着全球销量第一桂冠的第九代花冠在中国上市。这是丰田在中国
投放产品的又一记重磅炸弹。丰田首次在中国国产车中使用VVT-I技术。宽大的
乘坐空间，豪华的内饰，静谧的行驶，优异的节油性能赢得了消费者的喜爱，真
正实现了动静合一的境界。虽然售价高达19.5万（目前价格9万，配置简化），
但是与同期其他品牌和档次的车型相比，依然保持了较高性价比。
在2003年9月5日，丰田在四川工厂引入普拉多。丰田越野车早在20年前
就引入了中国，以优异的越野性能累积了大量用户的良好口碑。随着三菱帕杰罗
等越野车的进入，丰田越野车的市场份额受到了挑战。当时在国内生产越野车的
企业较少，通过国产化可以降低成本，加强丰田越野车在中国的竞争力。在此种
背景下，丰田将普拉多和兰德酷路泽引入国内生产。由于军队的大量使用，以及
中国多山地区客户的竞相购买，形成了产销两旺的形势。普拉多在中国进行了不
断地改善，内饰设计、越野路况适应性、品质外观都进行了本土化的改进，取得
了非常大的成功。2015年3月31日，一汽丰田又将推出最新的国产普拉多2700
型，满足国内消费者对普通越野路面的行驶要求。配置上，较2700型中东版增加
了蓄电池的电容量，在防冻液上，由中东版的30%原液浓度增加到了50%，确保
低温启动性。2015年9月，还将推出普拉多3.5L排量，在尽量保证动力的前提
下，降低排量，迎合中国的环保税收政策，降低消费者购买成本。
2005年10月25日，丰田在中国同时推出锐志和皇冠两款豪华车型。一款主
打运动，一款主打豪华。锐志的出现，使得其他品牌车型如蒙迪欧、御翔等纷纷
降价或者通过其他方式变相优惠。丰田推出锐志的原因是因为它是20万级别轿车
中唯一一款前置后驱发动机的车型，这种布局只有在高级豪华车例如宝马等才会
采用。由于动力好，操控性能优异，乘坐舒适，受到了市场的追捧。与锐志同平
台的皇冠也一道引入中国，皇冠在中国可谓家喻户晓，早在CBU时期，丰田就在
中国销售皇冠，并且积累了较好的口碑。皇冠的国产化，给当时的奥迪、奔驰E
系、宝马5系造成了冲击，但是由于品牌的定位，导致销量不高。
2015年3月，丰田对皇冠进行了重大改善，对消费者反馈的尾部设计进行了
专门改进，对整车进行了全面的革新。这一代皇冠的推出，以奥迪A4、宝马3
系、奔驰CLK系的价格参与到与A6、5系、E系的竞争当中来。稳定的质量，平
衡的性能，相信能对中级豪华车市场产生不可小觑的影响。
随着中国雾霾越发严重，环境污染的问题逐渐引起全民、政府的重视。发展
环保汽车对国家来讲已经到了迫在眉睫的时期。在这种背景之下，丰田将在2015
年6月推出混合动力的卡罗拉。1台经济性家用轿车，1箱48升的油箱，将行驶
1000公里。
2004年9月，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司按50:50的股比
共同投资建设和经营的产业，合资年限30年，注册资本43570万美元。生产车型
包括凯美瑞（含油电混合动力凯美瑞尊瑞）、汉兰达、逸致、新款雅力士致炫、
雷凌系列轿车同时，利用广汽丰田的销售渠道销售进口车阿尔法、普莉维亚、FJ
酷路泽。
凯美瑞的出现，使得当时雅阁、帕萨特、君威三款主流B级别车型受到了强
大的压力。上市前3个月，凯美瑞月销量超过2万辆，后来居上保持了两年的销
量冠军。之后又推出了混合动力版，但是由于过高的售价没有获得市场的认同。
随着整个国家环保意识的增强，环保政策的改善，后期混动版凯美瑞可能还会有
机会增加部分销量。
从1998年开始，到目前为止，丰田步伐越走越快，引进了许多优秀的车型，
从SUV到轿车再到中巴车，产品线覆盖范围广泛，南面与广汽集团合资成立广汽
丰田，北面与一汽集团合资，成立一汽丰田，对中国汽车市场形成南北对夹之
势。对国外其他车企展开了强力竞争。商品力和营销力都在迅速增长。图3-1向
我们展示了丰田在中国不同细分市场所投放的产品以及投放时间轴。
3.2.2丰田在中国的产品技术介绍
丰田作为世界一流的车企，拥有一流的造车技术。但是，纵观丰田这么十多
年在中国的发展，对技术的引进都是呈现出跟进的态势。
早期丰田引入威驰车型使用的是5A、8A的发动机，这种发动机质量可靠，
设计成熟，但属于90年代的产物，油耗相对较高。可是当时，国内畅销的大众桑
塔纳，配置的是直列四缸铸铁八气门发动机，技术更为落后。通过对丰田产品的
了解，笔者发现丰田当时已经具备了VVT-I智能正时气门控制技术，可是丰田并
没有把这个技术应用到中国的产品中来。究其原因，除了技术上的保守，还有竞
争对手的情况。也就是说，丰田认为当时威驰轿车所使用的技术已经能够对对手
形成较大压力，不需要引入更为先进成本更高的VVT-I发动机。威驰车以时尚的
外形，稳定的性能给客户带来了安心、省心、爱用的AAA舒适体验，一时风靡全
国。由于威驰的出现，直接导致桑塔纳轿车价格的下降，从原来的20多万跌入了
10多万的区间，并且拉低了其他轿车的售价，给客户选择其他车型带来了实质性
的帮助。
2004年，丰田引入全球销量达到2800万的花冠轿车。发动机正式装配了
VVT-I（进气侧）技术。产品装配ABD，电子制动力分配系统。自2003年以来，
各大车企都推出了特色鲜明的产品，但是既省油、又兼顾性能、质量又好的产品
依然匮乏。花冠车的推出，定位于家用轿车和初级商务市场，竞争力非常强。它
的上市，对当年的中国汽车市场产生了较大的冲击。丰田引入花冠的时候，并不
是直接引用海外版的花冠，通过长期的数据积累，丰田针对中国改进了花冠的设
计，在保证品质的前提下，更多地满足了中国客户的需求。当时生产的花冠到现
在保值率依然能达到60%。
随着竞争对手引入不断引入新的技术，例如气门正时控制技术、断缸技术
VCM，坡道起步辅助装置HAC，下坡制动辅助装置DAC等等。丰田陆续也把这
些技术带到了中国，为花冠车配备HAC系统，G-GATE系统。从2004年开始，
韩国现代、起亚集团也开始使用带有CVVT（连续气门控制技术）的发动机。使
得大众的双离合变速箱也开始准备投放中国市场。
之后丰田将TRC牵引力控制系统引入锐志车型，解决雪天起步打滑的问题。
PCS碰撞预刹车系统，HAC上坡辅助系统，Nanoe智能空调，雷达测距系统，
EPS电子助力转向系统，VVT-DUAL双智能气门正时控制系统，VSC车身稳定系
统等等装配在皇冠车上,加上豪华的桃木内饰，充满了科技感的灯光，屏幕等，对
奥迪A6、奔驰E系列、宝马5等车型形成了竞争。
随着汽车市场竞争加剧，各车企拿出了不少先进的技术，例如大众在途观上
配备了自动泊车系统。在这种竞争环境之下，丰田为新款皇冠配备了DCIM动态
综合信息管理系统，可以根据车辆的综合运行情况动态调整车辆。
从2006年开始，越野车在中国受到了消费者的欢迎，高端品牌路虎、奔驰、
奥迪Q系列、大切诺基、牧马人等等车型销量持续增长。为了与高端品牌竞争，
一汽丰田推出了新款普拉多和兰德酷路泽（陆地巡洋舰），配备KDSS可升降底
盘控制系统，AVS自动悬挂控制系统等先进设备。
在新能源市场上，中国市场还属于空白，2006年一汽丰田推出了搭载hybrid
混合动力系统的普锐斯，虽然这款车由于高昂的售价，销量不尽如人意，但是它
代表着丰田先进的造车技术，属于技术图腾的范畴。
2007年，第三代本田CR-V上市，同年日产奇骏也上市。但是由于外形等原
因，CR-V的销量一直稳定在第一的位置。连续72个月保持同级市场销量第一的
记录没有其他产品能够打破。在这种情况下，一汽丰田于2009年，赶在CR-V第
三代处于车型末期的阶段，发布了新款的RAV4，这款车配备了智能四驱控制系
统，上下坡辅助系统HAC&DAC，G-gate档位，对CR-V形成了极大的威胁。
2009年11月的单月销量超过CR-V，成为了中型SUV里的销售冠军。但是在2009
年12月，美国制造了“刹车踏板门”事件，RAV4销量受到巨大打击。
从2004年开始，日产的天籁2.5L一直配备无级变速箱，在油耗和稳定性方面
领先其他品牌。针对这种情况，丰田于2010年在新款卡罗拉上搭载了CVT无级
变速器，与同级的日产轩逸形成了更强的竞争。
但是由于这些技术引入较慢，给竞争对手留下了机会，对手引入类似技术的
速度比丰田快，所以丰田带给消费者的感觉较为保守。随着购车者年龄的年轻
化，对技术要求越来越高，丰田逐步放开保守的态度。
这也给我们的车企以启示：成功的车企需要有足够的技术储备来生产新的产
品，以应对竞争对手的挑战，不仅如此，这样还可以让对手陷入被动的局面，由于有充足的技术支撑，在残酷的市场竞争中也会游刃有余。我国的车企技术储备
薄弱，一直处于追赶的态势，但是研发力度还无法与国外车企相比，这是我们今
后需要加强的方面。只有研发出核心技术，才不会让企业陷入被动局面，或者无
解的局面。就算可以通过购买的方式获取技术，也永远无法获得最新的最具竞争
力的技术。在中国如此庞大的市场中，技术打击往往是致命的，消费者不会选择
技术力量薄弱的企业生产的产品。下图3-2是丰田在中国汽车产品当中使用的各
种技术，丰富的技术储备使得丰田在市场竞争当中游刃有余。
3.3丰田在华销售情况
由于一汽丰田车型覆盖的细分市场较为全面，商品力较强且营销能力也较
强，所以近几年销量呈现出稳步增长的态势。但受中日关系等问题的影响，最近
两年销量增长较慢，出现了一定的产销困难。
从2013年到2014年12月的销量构成如下图3-3：
由此可见，丰田的花冠、卡罗拉、RAV4是一汽丰田的主力车型。这些车型
所在的细分市场恰好也是中国两大典型细分市场：经济型轿车市场（花冠和卡罗
拉）以及中小型SUV市场（RAV4）。在这两个市场当中，一汽丰田的表现都比
较抢眼，销量处于高位。但是从销售量的趋势来讲，请参考下图3-4：
销量总体趋势呈现出下降的状态，由于2014年9月份受成都车展的影响，对
销售量起到了较大的拉动作用，所以销量趋势有了上升的痕迹。
丰田在中国的两个合资企业销售情况如下图3-5：
3.4丰田对产品危机及产品质量的控制方法
3.4.1丰田对产品危机的控制方法
丰田的全球化道路走得非常顺利。但是，在全球化的过程中，不可能总是一
帆风顺的。在顺利的背后实则是有一套完整的危机管理机制在起作用。笔者所从
事的工作恰好就是丰田产品危机管理的一部分内容。
在丰田售后服务部技术室，有两大任务：
任务一、EDER（Early Detective Early Resolve）即：早期发现早期解决。
任务二、为4S店提供技术方面的维修支援。如图3-6所示：
（1）EDER（Early Detective Early Resolve）
当客户的车辆进入4S店，前台接待员（SA,Service advisor）对客户进行初步
问诊，判断客户来店的意图。如果是一般保养，就进入一般保养快速程序，即
QM60。如果客户的需求是维修汽车，则会询问车辆的状况。通过客户对车辆状
况、故障的描述，初步判断是高难度故障还是一般难度故障。
如果是高难度故障，则会在工单上盖上TL章（Technical Leader），由技术主
管亲自监督和指导全程维修。技术主管接到本次维修内容之后，会在数据库中查
询是否有相似的故障出现过，假设出现的次数超过三次，技术主管就会联系一汽
丰田汽车销售有限公司（FTMS）该区域的车型主管。当FTMS车型主管收到4S
店技术主管的联系之后，就会判断这种故障是否有多发倾向，或者判断维修的难
度，指导技术主管及时对应。
对于有多发倾向的故障，FTMS车型主管会让技术主管暂停修理，请客户等
待。然后将此故障以书面报告的形式向总部汇报，总部再联系工厂和供应商，第
一时间到达现场进行确认。
这种方法可以在早期发现产品问题并解决问题，第一时间确认该故障的性
质。如果总部发现全国其他区域也有类似故障，则会收集数据，带回研究，与工
厂及供应商联合商议解决方案。把故障多发倾向控制在最小范围，避免出现大面
积的产品危机。
案例1：
2014年8月，一汽丰田汽车销售有限公司车型主管收到新款卡罗拉CVT变速
箱异响的案件。在8月4日接到4S店技术主管联系之后，第一时间收集信息。由
于该车是新款卡罗拉，为了降低可能出现大面积问题的风险，技术主管通知了北
京总部，总部接收到联络后，立刻通知整车工厂和CVT变速箱供应商一同到经销
店进行现场确认。通过确认，判断这种异响属于单发性质的故障，于是及时为客
户更换了变速箱，解决了客户的抱怨。同时，工厂将有问题的变速箱带回，敦促
供应商调查异响产生的原因，进而判断是否需要对产品设计进行改善。
自从丰田产品出现召回危机之后，丰田日本总部成立专门的中国质量委员
会，提升了质量问题的响应速度。从目前看来，这种机制一直在发挥积极的作
用。
假设4S店技术主管联系销售公司车型主管，经过主管判断属于高难度故障，
但是经销店受限于设备和技术水平缺乏导致维修困难，车型主管就会带上先进的
诊断设备，到现场对经销店进行支援和指导。
案例2：
2014年9月4日，成都分公司卡罗拉车型主管到重庆一家经销店进行现地支
援，帮助经销店成功诊断了一台卡罗拉的故障。在解决好故障之后，车型主管会
提交一份FTR报告（Field Technical Report），将本次故障的内容，修理的方法以
及回收的旧零件进行汇报。这个报告会直接发送到天津一汽丰田整车组装厂，工
厂根据车型主管的报告内容对旧零件进行调查，寻找故障原因。
与此同时，丰田日本总部也会得到这份报告，将之存储于全球技术支援数据
库，作为此类故障的解决方案，并且会在全球范围内寻找类似案例，判断此类故
障是否跟设计或者工艺水平等等相关。重庆案例中的旧零件就被回收到了日本北
海道研发中心进行研究。
如果4S店技术主管判断是一般难度故障，则会自行为客户修理。在处理完成
之后，技术主管提交一份DTR报告（Dealer Technical Report）。车型主管接收到
这份报告之后，也会对报告的内容进行判断，看是否有必要要求经销店打包旧零
件，送到工厂进行研究。
以上内容都是EDER和对4S店进行支援的具体操作。是丰田对产品危机管理
的缩影。
（2）关于PDI（Pre-Delivery-Inspection）
2014年6月，在新款卡罗拉上市之前，成都分公司技术组、广州分公司技术
组、北京分公司技术组、上海分公司技术组、北京总部技术组联合到天津一汽丰
田汽车有限公司对新款卡罗拉进行质量抽查。如果抽查车辆合格，则可以进入市
场销售；如果在抽查过程中，发现问题较多，则不能进行销售。必须经过改善之
后，才能把产品交付给客户使用。
PDI的内容分为静态PDI和动态PDI。
静态PDI就是在车辆不行驶的状态下，检查车辆的外观、内饰、各项电器运
行状况，比如：大灯、音响、雨刮、室内灯、空调等。内饰主要关注接缝，脏
污，破损等情况。外观检查主要是看车漆是否光鲜艳丽，有无划痕。然后是对车
辆发动机舱进行检查，检查各种油液是否按标准进行了加注。之后再发动汽车，
观察车辆怠速状态下各部件运转是否正常。
动态PDI就是把车开到试车场去进行路试。主要是检测车辆的加减速，刹
车，换挡，各种路面下的稳定性，有无异响等内容。
在对车辆进行了严格抽查之后，会制作检查报告，把发现的问题及时告诉天
津工厂，天津工厂拿到这份报告之后，必须在1天以内给出答复。如果发现有大
面积存在的问题，则进行紧急会议，提出改善意见。如果是装配问题，工厂能解
决，那么就在流程上进行修改。如果是供应商的配件问题，则会联络供应商第一时间到现场确认状况，并带走有问题的零件进行研究，然后给出改善方案。
通过以上的一些方法，尽全力不让不良产品流出工厂。
（3）关于CR（Customer Relationship）
一汽丰田有专门的CR部门专门处理客户投诉。当CR接到客户的抱怨之后，
会第一时间联络对应客户的4S店，如果是车辆品质方面的问题，则会联系技术主
管，询问事情缘由。在询问之后，又会联系所在区域的分公司车型主管，拜托主
管进行情况跟踪。
从事情发生，接到投诉开始，到事件处理的整个过程都会受到CR部门的监
控，直至客户满意。
在案件本身处理完成之后，CR会整理事情发生过程和解决方法，并提交改
善建议，作为长期的对策执行。请参考图3-7：
（4）关于产品的召回
车型主管在处理案件的过程中，如果发现是批量性的问题。那么，召回就成
了必要的选择。丰田中国投资有限公司会制作召回申请，向国家质检总局提交。
在批准之后，就会进行大范围的召回活动。在召回活动进行的同时，一汽丰田会
让客户明白召回是对客户负责的体现，不召回不代表车辆的质量好，只能代表车
企不负责，任何一个车企随时都可能面临召回。借此，促进客户进一步对丰田的
产品产生信赖。随着市场的逐步成熟，车企的逐步成熟，召回已经从进口品牌，
合资品牌开始蔓延到了国产品牌，这是一个好的趋势，代表着全国各类车企都开
始重视消费者。
丰田产品危机管理当中，有六大基本原则。但是这几年以来，丰田在执行六
大原则方面也出现了疏忽的情况，导致客户产生抱怨，影响产品的口碑。丰田产
品危机应对六大原则：
1、预测：通过技术组现地现物收集信息，预测此类品质问题是否属于多发
故障。
2、EDER：早期发现早期解决。不错过解决问题的最佳时机，等到事情一发不可收拾的时候会带来非常大的经济损失和信任危机。
3、尊重事实：有问题就是有问题，掩盖是没有用的。
4、负责：出了问题，要勇于承担责任。做人如此，做企业也如此。如果推
卸责任，可能会产生难以挽回的后果。
5、诚实：有了问题不可怕，勇于承认，表现出积极的社会责任感，积极对
应客户投诉，为客户处理好车辆，还是会赢得业界掌声。
6、灵活：正确地处理危机，带给企业的或许不是灾难，而是机会。
在召回这个问题上，丰田起初在中国做的不是正面的榜样，而是负面的。丰
田在美国宣布召回的3个月之后，才涉及到了中国市场。由于召回速度慢，引起
了国内客户的极大不满，丰田品牌的美誉度受到了较大影响。
3.4.2丰田对产品质量的控制方法---间接控制方法
丰田对产品质量的控制方法有非常多的种类，生产线上包括“安灯”法、QC
活动、惊吓提案、PDCA循环改善等等，本节介绍的产品质量控制方法是一种间
接的方法，但是能对产品质量产生巨大的影响。介绍之前，首先对丰田的
TOYOTA WAY进行说明。
（1）关于丰田TOYOTAWAY
Toyota way是丰田历届管理者对造车，对客户，对工作态度，对企业文化等
等的总结，原版的Toyota way就是一部丰田的“名人名言”。它阐述了怎么样把
丰田的基本理念运用到公司的实际生产中去；阐述了丰田公司的成员必须拥有或
者应当尽力拥有的价值观，怎么样采取措施来实现价值观。培养人们的自觉意
识，让员工具有“灵魂”，具备自主的独立思考能力，能够从各个方面维持和健
全经营活动，是丰田实现其基本理念的基本支柱。体现了丰田的企业文化。
Toyota way管理方式包含五个部分：一、挑战。二、改善。三、现地现物。
四、尊重。五、团队合作。
另有两大支柱：智慧与改善；尊重人性。
不满于现状，在严格执行现有流程的基础之上不断怀疑流程，改善流程，获
取最大的附加值（成本，效率，品质），并且为了这个目标倾力而为。这就是“智
慧与改善”的含义。
尊重所有的关联人员，上一道工序的输出（服务提供者）就是下一道工序的
输入（客户），为了给下一道工序带来便捷，尽力改善本工序。这里的客户，不
是指终端客户，而是上一道工序成果的接收者。另外，员工将自身的发展与企业
的成果联系起来，通过一系列的努力，员工自身得到公司的肯定，与此同时自身
也得到了提升。
（2）基于Toyota way的产品质量保障
Toyota way是丰田TPS生产方式和JIT精益管理的基础。也是PDCA运用的
出发点。基于Toyota way可以有效地保障产品的质量。
Toyota way通过五个视角保障产品的质量。
挑战。指的是：1.面对当前的困难，不绕道，正面积极应对，找出解决问题
的办法。2.在现有的基础上，寻求更高的目标，积极挑战自我，在已经做得很好
的情况下，追求更好。它强调智慧、勇气、耐心、信心、恒心。只有具备挑战的
精神，企业才能实现制定好的战略。对于公司来讲，是生存、发展、成功和回报
社会的动力。对于个人来讲，挑战能提升自己，最直接的能够加薪、升职，使得
生活更有保障，增加员工安全感。使得个人成长得到实力感。使得个人的梦想实
现，获得成就感。同时也带来荣誉感，愿意积极回报社会。
改善。指的是长期的对策。在丰田，解决当前问题一般采取的只是短期的对
策，但是改善，是致力于今后如何杜绝此类问题发生的长期对策。或者，为了寻
求更高的目标，而进行的有效的改进。所以改善在丰田，是永无止境的，因为理
想在不断更新，要求在不断提高，改善就会不断进行。激发员工强烈的改善欲
望，是公司在实现战略过程中不断修正和前进的动力。丰富的业务经验和知识是
改善的基本要求。改善还需要钻研精神，勤于动脑，善于思考和研究，发散性的
思维。创新的意识，推陈出新。勇气与毅力，不是利益至上，而是信仰至上。
这些意识，恰好是我国自主车企所缺少的。有了问题只解决问题本身，甚至
回避问题。国外有了新的技术、新的产品，直接通过引进的方式提升产品实力。
这种做法不利于企业大型化战略的实施，缺乏改善精神，容易受制于人。
江淮汽车集团于2014年推出了“易驾S3”城市SUV，所使用的发动机ECU
是美国DELPHI的，CVT无级变速箱是比利时PUNCH公司的，车辆最高配置的
价格为8.48万元，以极高的性价比获得了消费者的青睐，3个月的订单量突破了5
万台。但是，由于自主知识产权的缺乏，自主研发能力的缺乏，汽车核心部件严
重依赖进口，这种情况容易受上游企业牵制，导致抗风险能力薄弱。
现地现物。就是要求员工坚持眼见为实耳听为虚的原则，亲力亲为，用
5W1H（what,where,when,why,who,how）去发现问题的实质，从而获得最真实的
信息，只有获得的信息是真实的，做出的改善才是有效的。通过现地现物发现问
题，然后分析产生问题的真因，最后制定针对真因的解决措施，最终实现彻底解
决问题。这种方式，使得产品质量及管理水平日益提高。使得员工效率提高，工
作能力增强，生活水平和劳动的条件都得到提高。通过调动每一位员工的积极
性，不断现地现物取得成果，增强公司整体竞争力。再有能力的领导，也敌不过
整个公司开动大脑。这是群狼战略的典型运用。
尊重。抛弃先入为主的观念，尊重客户，尊重周围的同事，实现彻底的思
考。让不同的员工有同样的思考方式，通过同样的思考方式得到同样正确的工作
成果。只要形成尊重，员工之间就可以建立和巩固信赖关系。通过尊重，员工与
公司之间也能形成相互影响之势，公司可以取得员工的信赖，又可以获得能够信
赖的员工。员工有优秀的工作成果贡献给公司，公司回报员工，使得员工工作成
就感提升。公司竞争力提高，员工个人能力得到开发和体现，实现WIN-WIN的
良好局面。
团队合作。任何人都不是不可或缺的。丰田有一句铭言：如果一个企业因为
某一个人而停止了运转，那么，这个企业注定是失败的。积极发挥团队的力量，
相互顺畅合作，相互协调，才能让公司顺利发展。
通过以上五个视角，虽然不会对产品的质量控制产生直接的影响，但是这种
理念，能够对产品产生巨大的间接影响。一汽丰田通过这些理念，在生产环节中
对产品的质量进行有效的控制，并且通过售后服务收集市场反馈的产品品质信
息，及时对产品进行不断地改善，使产品的竞争力得到增强。在介绍完了Toyota
way之后，我们就不难理解它对产品质量带来的间接影响了。
通过以上论述，简要介绍了丰田在中国的产品布局策略、产品技术引入策
略、产品质量保证策略以及产品危机管理策略。
第四章丰田公司市场进入策略对国内车企的启示
4.1丰田产品与渠道的启示
产品开发方面：
1、汽车工业不同的发展阶段可以采取不同的模式。这四种模式分别为：
技术引进模式、山寨模仿模式、联合开发模式、独立开发模式。
丰田作为大型跨国企业，也经历过以上四种模式。
技术引进模式：上世纪60年代，丰田通过引进美国的汽车生产线、电子计算
机控制管理系统等，实现了汽车制造自动化，大大提高了生产效率。60年代中期
到70年代中期，丰田引进了轿车车身设计技术、内外饰生产技术、安全以及控制
尾气排放污染技术等，在开发能力上进一步下功夫。这时的引进技术，多采取了
旨在排除专利限制的合同形式。车身设计主要引进意大利技术，并且聘请意大利
设计师设计车身外型。零部件生产厂家则引进了后视镜、坐椅、遮阳板等产品的
制造技术。通过一系列引进，丰田产品在技术上已经达到世界先进水平。
山寨模仿模式：丰田成立之初，开发的第一款轿车产品A1正是模仿的美国克
莱斯勒airflow。
联合开发模式：NUMMI（新联合汽车制造公司）是1984年丰田与通用两大
汽车巨头在美国加利福尼亚州共同成立的一家合资公司，也是美国第一家合资汽
车公司。该公司已生产了丰田卡罗拉、Matrix、Tacoma车型，以及庞蒂克Vibe等，
堪称是日、美汽车合作的经典公司。
独立开发模式：在经历了以上三种模式之后，丰田的产品开发水平已经实现
了跨越式发展，产品竞争力处于世界领先水平。
由于我国汽车工业起步较晚，工业底子薄弱，所以应当采取具有中国特色的
发展模式才能实现跨越式发展。
我国车企通过合资模式、或者技术引进模式获得了一些技术上的进步，开发
的汽车产品质量及外观样式等得到了飞速的提高。但是这种开发模式并不是一个
长久的模式，如果企业没有核心的技术，容易受制于人。我们必须加大研发力
度，鼓励企业研发，通过真正的自主研发，开发出属于本企业的产品。有一些零
部件属于核心部件，研发周期长，成本高，风险大。比如汽车ECU，CVT自动变
速箱等。这一类的零件，我们不能因为它难度大就放弃开发，转而选择引进。有
实力的企业可以率先进入这些领域，一旦开发成功，对企业，甚至对中国汽车工
业的发展都有莫大的帮助。我国汽车发展的模式，根据车企的实力不同，还处于
参差不齐的阶段。比如双环汽车公司，目前还处于技术引进、山寨模仿模式，旗
下的小精灵轿车，从外观上看，几乎就是奔驰SMART的翻版。而有的车企，已经
进入到了联合开发模式，比如广汽集团的传祺轿车，就是广汽集团与日本本田汽
车公司联合开发的产品。
笔者认为，不同的车企应当根据自身的条件选择发展模式。例如一汽集团，
财力、人力资源及各种资源都相当雄厚，受到国家的专门关照，肩负国家汽车工
业兴旺的责任，这样的企业就应当选择联合开发或者独立开发模式。整车方面，
选择联合开发，例如与丰田合资创办一汽丰田，与大众合资创办一汽大众。通过
外国车企的大力协助，缩短开发周期，提高市场占有率。但是在核心技术方面，
必须走独立开发的模式。我们不可能从外国车企那里获取真正核心的技术目前的
产品可以暂时选择引进零部件的方式进行生产，但是长期来讲，独立开发模式不
能停止。
2、为了建立良好的零部件供应渠道，整车生产企业与零件配套企业之间应当
形成良好的互利互惠关系。不同的企业之间建立相同的沟通语言，比如丰田建立
的质量控制语言，就可以让不同的企业更加容易理解对方的意图。大型车企带动
有潜质的零件配套企业，给予相应的支援，逐步培养自己坚实的合作伙伴实现共
赢。只有零部件供应渠道强大之后，才能提供高品质，低价格的零部件。通过利
用这些零部件，才能生产出高品质，低成本的产品，增强企业的产品竞争能力。
大型车企培养出属于自己的高品质零件供应商，也可以避免受制于国际化零部件
供应商的限制。在这方面，我国有着许多经验教训，例如我国的DVD、安卓手机、
液晶电视等产品，由于没有属于自己的核心零部件供应商，大量依靠向国外供应
商采购，导致产品成本居高不下，而且连生产的产能也被控制。
3、通过十多年的产品销售量积累，我们的企业也获得了大量的数据，应该
能够分析出中国市场消费者的需求偏好。通过分析的数据，开发出更符合中国消
费者的产品，提升国内市场份额。在进入海外市场的时候，也应当进行一定的
“试探性”销售，或者帮助当地企业生产汽车，在累积了一定的数据之后，开发
适合当地消费者的车型，做到步步为营。
产品营销、投放方面。
各企业建立具有特色的统一的营销方式。在充分了解消费者心理的状态下，
开发出切入消费者需求点，能够吸引消费者的营销方式，并将这种营销方式推广
到所有经销店，形成统一的特色，保证各经销店营销水平的一致，经销店再根据
自身的情况，基于企业的营销指导原则进行扩展。一汽丰田的二轮定律就是以此
为出发点而产生的。根据企业自身商品力的不同，在二轮定律的基础之上进行改
进，创造出适合自己的营销方式。
产品服务及产品销售网络渠道方面。
1、建立健全售后服务体系。设置区域经理，对各个经销店进行到店走访、
审查。确保各经销店的售后服务水平达到企业要求，保护和树立企业品牌形象。
2、加强经销店技师的诊断维修技术水平培训，提高修理能力。为消费者提
供安心、舒心、放心的售后服务，提高一次性修复率。使客户相信经销店的售后
服务能力，产生对品牌的信赖感。
3、建立快速的、完善的产品品质反馈渠道。通过经销店，及时发现有多发
倾向的故障、有缺陷的设计，通过迅速的调查，及时对产品进行改进，让产品质
量在PDCA的循环当中不断提升。
4、建立危机管理体制。让客户感觉到售前售后都放心，摒弃旧有的销售观
念，即销售之后就不再关心的想法，提升价值链的含金量。从汽车销售，到汽车
报废都有一套完善的保障体制。这样才能培养出忠实客户，促进新车的再次销
售。
总之，从原材料进入车企，到生产、销售产品、再到产品报废整条价值链上
的各个节点都进行不断地完善，提升车企的综合实力，我国的汽车工业才能够取
得质的发展。在国内市场取得突破的同时，将之横向一体化，把先进的造车技
术，沉稳的市场调研方式引入国外，实现海外市场的成功进入。
4.2丰田的海外市场适应启示
强大的汽车工业是一个强国的重要标志之一。出口规模的强大又是衡量汽车
工业强大的硬指标。从目前来看，我国车企发展形势总体向好；国产车走出国门
参与全球竞争是必然趋势，虽然经过一系列的探索和奋斗，我国的汽车企业在战
略规划、结构调整和品牌建设等方面取得了一定的效果，但是与汽车发达国家还
是有较大的差距。例如丰田的花冠轿车，一直保持着家用经济型轿车世界销量第
一的记录，在国外市场有着家喻户晓的口碑。而我国目前还没有能力制造出一款
与之相抗衡的轿车。所以，我们一定要通过自主研发，开发出像花冠一样享誉世
界的轿车来，改变国外市场对中国产品低端、价廉、劣质的印象。
丰田花冠进入中国市场之初，宣传语为：COROLLA花冠自诞生以来连续33
年夺得日本国内汽车销量冠军；在国际上，COROLLA花冠在全世界140多个国
家和地区屡获好评，创造了“轿车最大销量”的吉尼斯世界纪录。通过这样的宣传，迅速获得目标市场的关注，这样的宣传会让当地消费者认为：全世界都认同
的车，我们也能认同。这也是产品硬实力的展现，也是快速融入当地市场的方法。
如果我们能凭借自己的技术能力，开发出具有与之抗衡的产品，那么，在进入海
外市场的时候也能够相对容易取得市场关注。
在市场进入的战略规划方面，如前文所述，丰田在他的目标市场早已建立了
较为完善的零部件供应体系，大部分产品的本地化生产率能够达到90%。
4.3丰田对国内车企的启示
参考丰田在中国的战略发展模式，我们应当夯实基础，努力走自主创新的发
展道路。当决定要执行“走出去”的战略之后，应该一步一步扎根当地市场，形
成一套有当地特色而又结合自身文化的市场管控机制。企业开展国际化经营必须
量力而行，结合企业自身实力和发展的阶段，把握全球车市发展的动向，不能缺
乏规划，凭直觉去参与国外车市的竞争。在“走出去”之前要仔细调查外围环
境，严谨规划每一个步骤。
图4-1国际市场进入战略事项列表为我们列出了诸多市场进入前需要考虑的
因素，认真参考此表，我们的车企在大方向上就不会有漏项。
在扩张过程中，一定要研发出品质可靠、具有国际竞争力的产品，保证服务
质量、管理质量。宁愿放慢扩张的速度，也不能盲目，导致灾难性的后果。虽然
我们在国内市场取得了较好的成绩，但是必须增强风险意识，毕竟国外市场与国
内市场有很多不同之处。
在海外，像丰田一样精耕细作，建立适应海外市场的管理模式，融入自身企
业的文化，做到科学管理，精细管理，妥善处理好文化冲突，消费观念冲突等各
类矛盾。关注海外市场法律、制度。避免触犯国外法律给企业进入带来负面影
响。积极关注海外市场有关汽车工业方面的规划，及时投放迎合规划的产品，抢
占市场份额。
在产品投放过程中，对当地市场的需求、竞争产品的水平、政治、经济、社
会环境有充分的认识。在渠道管理过程中，将自身优秀的渠道管控方法与当地的
国情进行融合，做到不失基本原则而又能灵活调整，建立互帮互助互惠的供应网
络，协助当地就业率提高，尽到企业的社会责任。
“走出去”的企业之间不能相互恶性竞争，而应当相互帮助。丰田公司扩展
海外市场的时候，会优先选择本国供应商，例如：只要有丰田的地方，就有通商
株式会社与之合作，这样能够尽量保证国外投资的安全。积极与供应商配合，共
同开发海外市场，建立属于自己的完整的供应体系，耐心耕耘当地市场，做好市
场管控，客户维系等工作，不能简单认为在国外建造组装厂，组装汽车并且开始
售卖就是开拓海外市场。
认真调查当地市场，做好产品布局，横向一体化布局，纵向一体化对上下游
生产链合理布局。不要把国内的产品一成不变地放到国外去销售。
完善产品的售后服务渠道，维护企业值得信赖的口碑。
经过30多年的发展，我国众多产品早已远销国外，但是留给世界的印象始终
是：价廉，质低，出口的初级产品较多，这种形象亟待改善。
在汽车产品方面，我国出口的数量也逐年增长。在此，我们一定要避免给国
外消费者一个短期逐利、售后服务没有保证的印象。进入当地市场的目的就是以
最快的速度盈利，当获取利润之后，售后服务却薄弱而无人过问。我们应当通过
良好的售后服务建立长期稳定的信赖关系，形成良性循环，才能使我国车企在外
越做越大，越做越稳。
加大国际人才的培养力度。
加强人才的培养非常重要。培养一批本地员工，为当地创造就业机会。由当
地员工实现自主思考，自主管理。建立有效的激励和约束机制，在开拓海外市场
的同时不光要获取经济利益，还要在当地发掘人才。这样做能加强企业与当地的
各类互动交流，使车企快速融入当地社会。为企业进一步扎根国外夯实基础。
以上内容为丰田带给国内的启示，从内容也可以看出，单纯而浮躁地开拓海
外市场是非常不可取的，各个企业应当量体裁衣，明确自己的目的，再围绕着实
现目的，制定一系列针对目标市场的规划。这种稳妥的市场进入方式至少需要5
年以上的时间来耕耘，我们在实施“走出去”的战略之时，一定要衡量一下这种
无利润的、长周期的活动自己是否能够支撑下去。
通过丰田（中国）公司的市场进入策略案例研究可知，任何盲目浮躁的海外
扩张方式都可能导致扩张失败、资源浪费的严重错误。海外市场进入需要经历从
整车出口试探目标市场、利用和培养当地企业、人力资源、利用政府政策环境进
行联合生产，再到大量投资进入等逐渐推进的过程。无论是从国际化战略理论还
是从丰田海外市场进入实例来看，循序渐进，细心耕耘是中国企业必须遵循的规
律。
通过丰田（中国）公司的市场进入策略案例研究还可知，企业海外市场进入
的渐进性决定了其过程的复杂性。中国企业需要持续经营，不懈努力才能取得成
功，快进快出的方式不光会失败，也会毁掉中国企业在国际市场上的声誉。只要
坚定必胜的信念，细心耕耘和呵护已有成果，中国企业是可以逐步成为跨国性大
型企业的。
随着国家自然环境的恶化以及互联网的发展，新能源汽车、智能汽车的开发
迫在眉睫。由于我国车企有完善的体制，充足的资金，巨大的市场和良好的口
碑，所以能够在新的一轮产品竞赛当中取得优秀的成绩，让国民为之骄傲。
解决好了国内的问题之后，我国的民族汽车品牌充分进行横向与纵向一体化
策略，在生产、销售渠道方面逐步站稳脚跟，最后向目标市场投放大量有竞争力
的产品，在强大的售后服务网络支持下，不断收集品质、需求信息，不断改善，
形成良性循环，抢占大量市场份额。
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