华晨宝马汽车集团组织管理纲要(修订增补版)

2023年12月14日发(作者：上汽荣威i6plus)

华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

第一部分组织管理纲要 .............................................................................................. 1

第一章总则 ............................................................................................................... 1

1.1

华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围 ........................................................................... 1

1.2

华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则 ........................................................................... 1

1.3

组织管理纲要包含的要素 .................................................................................................... 3

第二章华晨汽车集团现阶段存在的主要问题 .................................................... 4

2.1

华晨集团定位模糊问题 ......................................................................................................... 4

2.2

集团发展模式不清晰问题 .................................................................................................... 4

2.3

华晨集团产业布局不清晰和不完整 .................................................................................... 4

2.4

华晨集团公司治理层面的三大问题 .................................................................................... 5

2.5

华晨集团业务层面的六大问题 ............................................................................................ 7

第三章华晨管理体系建设方案综述 ................................................................... 12

3.1

明确集团公司功能定位 .......................................................................................................12

3.2

明确集团未来发展模式 .......................................................................................................12

3.3

还原集团产业结构分布 .......................................................................................................13

3.4

构建全集团三级管理权组织结构 ......................................................................................14

3.5

梳理集团法人治理结构 .......................................................................................................14

3.6

在集团统一规划和集团核心价值观的指导下，建立集团公司企业文化体系 ...........15

3.7

集团公司对十八个管理维度的管理思路 .........................................................................15

第四章集团对下属企业的管理纲要 ................................................................... 26

4.1

华晨金杯公司 .......................................................................................................................27

4.2

华晨中华公司 .......................................................................................................................42

I 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.3

金杯车辆公司 .......................................................................................................................56

4.4

绵阳华瑞 ................................................................................................................................72

4.5

专用车公司 ...........................................................................................................................87

4.6

华晨宝马 ............................................................................................................................. 101

4.7

华晨中国 ............................................................................................................................. 103

4.8

上海申华 ............................................................................................................................. 107

4.9

金杯股份 ............................................................................................................................. 120

4.10

集团项下投资平台公司 ................................................................................................. 134

4.11

E2发动机公司 ................................................................................................................ 135

4.12

CBA项下控股零部件企业 ............................................................................................ 148

4.13

其他控股零部件企业 ..................................................................................................... 164

4.14

参股零部件企业 .............................................................................................................. 174

4.15

其他控股企业 .................................................................................................................. 176

4.16

其他参股企业 .................................................................................................................. 184

4.17

上市公司项下投资平台公司（壳公司） .................................................................... 185

4.18

停产和待清算企业 .......................................................................................................... 187

第二部分组织机构图 ............................................................................................. 189

第三部分部门职责说明书 ..................................................................................... 190

1、发展规划部部门职责说明书 .................................................................................................. 190

2、经营计划部部门职责说明书 .................................................................................................. 193

3、财务管理部部门职责说明书 .................................................................................................. 195

4、人力资源部部门职责说明书 .................................................................................................. 198

5、综合办公室部门职责说明书 .................................................................................................. 200

II 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

6、信息部部门职责说明书 .......................................................................................................... 202

7、审计部部门职责说明书 .......................................................................................................... 205

8、党群工作部部门职责说明书 .................................................................................................. 207

9、销售公司职责说明书 ............................................................................................................... 209

10、国际贸易公司职责说明书 .................................................................................................... 211

11、汽车工程研究院职责说明书 ................................................................................................ 213

第四部分关键岗位职责说明书 ............................................................................ 215

1、党组书记岗位说明书 ............................................................................................................... 215

2、分管发展规划领导岗位说明书 .............................................................................................. 218

3、分管财务和审计领导岗位说明书 .......................................................................................... 221

4、分管人事、经营计划、办公室领导岗位说明书 ................................................................. 225

5、分管信息和质量领导岗位说明书 .......................................................................................... 230

6、分管销售公司领导岗位说明书 .............................................................................................. 234

7、分管国际贸易公司领导岗位说明书 ...................................................................................... 237

8、分管汽车工程研究院领导岗位说明书 ................................................................................. 240

9、发展规划部部长岗位说明书 .................................................................................................. 243

10、经营计划部部长岗位说明书 ................................................................................................ 247

11、财务管理部部长岗位说明书 ................................................................................................ 250

12、人力资源部部长岗位说明书 ................................................................................................ 253

13、综合办公室主任岗位说明书 ................................................................................................ 256

14、信息部部长岗位说明书 ........................................................................................................ 259

15、审计部部长岗位说明书 ........................................................................................................ 263

16、党群工作部部长岗位说明书 ................................................................................................ 266

III 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

17、董事会秘书岗位说明书 ........................................................................................................ 269

IV 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

华晨汽车集团控股有限公司

组织管理纲要

第一章总则

华晨汽车集团控股有限公司是省政府授权经营的国有独资公司，按照现代企业制度和市场化管理机制的要求，从资产管理者向资产经营者转变，经营集团公司的全部国有资产及有关部门委托经营的其它国有资产。集团公司为了完成国有资产的经营管理任务，实现国有资产的保值增值，集团公司需要推进和规范集团公司管理体系建设，改变集团公司目前集而不团的管理现状，打造一个内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。华晨汽车集团控股有限公司将履行国有股东出资人权益和行使控股股东权益，参考《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《集团章程》和其他法律法规，为集团公司稳定持续发展提供强大和规范的管理体系保障，制定本方案。

1.1 华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围

本方案适用于华晨汽车集团控股有限公司项下所有企业。由于集团公司对上述企业的控制力和约束力各有不同，集团公司将按照下属企业的性质不同而制定不同的企业分类，为各类不同企业编制具有差异化的、可以执行的管理办法。

1.2 华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则

（一）管理体系全面。以集团功能定位为原则，明晰集团发展模式和产业布局，通过扁平化管理层级理顺集团组织体系，以子公司法人治理结构为基础，健全集团法人治理结构，在集团企业文化的精神指引下，统一全集团干部员工的思想，打造华晨集团全新管理体系，管理体系涵盖集团公司作为资产经营者所应涉及管理维度的各个方面。

（二）管理重点突出。集团公司明确集团公司总部为核心构建集团管理体系，集团总部依托上市公司为载体对下属公司进行直接管理。集团公司需要对集团的核心资产进行直接管理，符合股权关系的可以直接管理，不符合上下级股权关系的，集团公司行使控股股东权益，运用管理权对各子公司也可直接进 1 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

行管理。集团将管理的重心放置在打造主营业务的核心能力建设，主要管理上市公司、整车制造、核心零部件和集团一定时间内重点关注的企业，并对汽车主业的研发、销售、质量、成本控制等方面进行重点管理，以提升产品的整体竞争力。

（三）解决主要问题。华晨集团打造全新管理体系需要解决：一个集团定位问题，两个发展问题，三个治理层面问题，六个业务层面问题，为集团持续稳定发展提供管理保障。

（四）规范运作模式。建立以市场为导向，业绩为目标，以管理为手段的集团企业管理运作模式。

以市场为导向：明确华晨集团为国有资产经营单位，统筹集团公司内各级子公司的发展，建立健全现代企业集团管理体系和管理运作模式。集团公司能够通过市场需求调研和分析，紧紧把握市场变化趋势和消费者需求，结合集团自身能力匹配和特点，制定符合华晨集团现状的战略发展规划，并依据集团战略规划，制定相应的年度规划、年度经营计划、主要投资规划、战略实施举措，加强核心竞争能力的培育，使集团公司有能力紧紧跟随外部环境的变化，满足市场需要和消费者需求。

以业绩为目标：华晨集团的战略规划目标应该包含：销售目标、管理目标、技术目标、产能目标、财务目标、成本和质量等指标，并将上述目标分解到年度规划。以年度经营计划承接年度规划，结合财务全面预算管理的要求，将上述目标分解至各个主要经营单位。通过经营单位分解到各个部门和分管领导并上报集团公司审批通过。建立全集团统一的绩效考核制度，对各级子公司的经营班子进行经营业绩考核，依据实际完成情况进行经营业绩考核，经营业绩考核结果同经营班子的奖惩与任免挂钩。

以管理为手段：集团公司重新构造一套集团公司组织管理体系，建立一套考核制度，一种纠偏的流程。这种新的纠偏流程将以集团公司战略规划为导向，集团公司以年度经营计划承接年度战略规划指标，通过月度和季度经营计划和财务报表分析，结合月度经营计划工作会议，及时发现各级子公司在经济运行过程中出现的问题，并通过总裁办公会给予问责和纠正。新的考核制度将以经营计划为枢纽，配以财务全面预算和资金管理，建立以经营业绩来评价和任免 2 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

干部，再通过审计保障各种信息的真实性，确保集团公司经营指标的实现。

1.3 组织管理纲要包含的要素

（一）集团公司管理维度

依据集团公司的集团定位，以及集团公司管理的原则和方案，确定集团公司主要管理维度为：战略规划（含产业联盟）、投资决策、经营计划、财务管理、资本运营、风险管理、审计与法律、人力资源、行政管理、安全管理、企业综合管理、质量管理、信息化管理（数据管理）、企业文化、纪检监察（含党务、工会、信访）、研发设计、销售、国际贸易共十八个维度。

（二）集团公司切分权责的原则和方法

依托子公司法人治理结构，尊重子公司对本公司的基本管理权利，不干涉子公司的日常经营管理活动。集团公司依法享有股东权益，对集团关注的十八个维度进行直接管理和监督，对集团公司重点关注的企业加大管理深度；对集团公司需要重点管理的战略规划、投资决策、经营计划、财务管理、研发管理、销售、人力资源、审计工作也加大管理深度。同时集团公司对非重点关注企业和非主要管理职能将加大授权，依靠各子公司自行管理，完成集团公司下达的各项经营指标和本公司年度经营计划。

（三）集团公司各子公司类别划分

我们将按照集团公司下属企业的性质和特点，将集团下属企业分为两大类，共计二十一个类别。依据类别不同，对不同的类别的子公司实施不同的管理职能和管理权责划分。

一级利润中心：共九类。分别为：华晨中国、金杯股份、上海申华、华晨中华、销售公司、国际贸易公司、汽车工程研究院、专用车公司、集团公司项下投资平台。

集团公司将集团公司项下直接投资的平台公司、所有上市公司、直接拥有股权的重要实体公司可列为一级利润中心。

二级利润中心：共十二类。分别为：华晨金杯、金杯车辆、绵阳华瑞、华晨宝马、E2发动机（发动机和自动变速器）、CBA项下控股零部件企业、其他控股零部件企业、其他控股企业、参股零部件企业、上市公司项下投资平台公司（壳公司）、其他参股公司、停产和待清算企业。

3 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团将上市公司项下所有企业列为二级利润中心。但是华晨金杯、金杯车辆、绵阳华瑞、华晨宝马等整车企业或核心零部件企业，集团将对他们直接行使管理权，其上市公司在集团建议下，履行相关程序。

第二章华晨汽车集团现阶段存在的主要问题

华晨汽车集团主要存在的问题为：一个集团定位问题，两个发展问题，三个治理层面问题，六个业务层面问题。

2.1 华晨集团定位模糊问题

集团定位模糊导致集团功能弱化，致使集团和各级子公司职责不清，集团管理体系尚无法有效建立，阻碍集团稳定持续发展。

华晨集团许多子公司早于上市公司和集团公司成立，已经建立固定的管理体系，在此基础上产生自己的利益取向，很多时候未必能和集团公司利益取向保持一致。而集团公司晚于各子公司成立，集团公司成立之初定位较为模糊，导致集团公司功能弱化和各子公司之间职责不清。集团公司现任领导班子在生存还是改革的选择面前，优先选择求生存并使产销指标快速增长，但是集团定位却持续模糊，集团功能一直弱化，集团尚未建立与企业发展匹配的集团管理体系。集团快速发展的过程中，集团功能弱化和管理体系的弊端开始显现，不能保障集团未来发展需要。目前集团首要任务是确认集团定位，明确集团公司主要管理功能，并依此建立管理体系，协调各子公司共同发展，为集团公司稳定持续发展提供管理保障。

2.2 集团发展模式不清晰问题

华晨集团目前的发展模式与国内外汽车行业普遍认同的发展模式还有一定差距，主要表现在纵向一体化产业布局和行业标准相比问题较大；集团不能为企业运营提供组织保障，各子公司单独为战，集团范围内没有形成协同效应；集团运营模式不成熟，规模小，还不具备实现横向一体化规模扩张的基础要素。

2.3 华晨集团产业布局不清晰和不完整

产业链不清晰的问题。华晨集团由于历史的原因，通过资本运作而上市融资，为企业的发展募得大量的资金。由于企业包装上市，而致使企业的股权关 4 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

系极为复杂，集团重点企业的资产管理关系处于不同相关方项下，集团公司既没有围绕整车制造形成合理的产业布局，也没有按照国内外较为通用的发展模式进行全产业链打造，企业所属产业之间缺少全产业链配置，很难产生协同效应。

产业链不完整的问题。华晨集团目前的产业链是模糊和不完整的，集团公司目前的产业主要集中在整车制造业，处于价值链的底端，另外还有一些附加值不高的零部件业务。对于行业价值链的驱动环节研发还未直接管理和加大投入，对于核心零部件（发动机和自动变速器）的研发和量产还不能自给自足，同时对于行业附加值比较高的汽车后服务市场没有整体规划和具体承担该项业务的单位，整条产业链和标准对照存在缺失。

2.4 华晨集团公司治理层面的三大问题

第一、股权关系复杂和组织结构关系复杂，导致管理关系复杂，不能形成统一的控股股东利益。

（一）股权关系复杂和组织结构关系复杂，导致管理关系复杂。

华晨集团的股权关系复杂程度在于集团的股权关系超过九层，并且如整车厂这类重要子公司居然在股权关系结构图的第五级，不利于集团公司对重要子公司直接管理；同时下属子公司之间互相交叉持股，持股方没有明确的产业布局安排，从产业链布局的角度对其自身业务没有实质性帮助。华晨组织结构的复杂来源于没有按照产业板块进行分类设计，如按照产业链的整车、零部件、汽车服务进行产业安排，或者围绕整车制造形成产业群，并且跨越上市公司和不同层级，组织协调成本高。由于上述股权和组织机构的复杂，各子公司按照出资人组建子公司管理层和决策层，母公司对子公司的管理层和决策层较难形成有效管理，各自代表不同利益，导致子公司的管理关系较为复杂；集团对子公司领导任职缺乏统一的安排，人岗匹配度以及领导专业分布不够规范，加剧了管理关系的复杂。

（二）集团和各级子公司之间利益分散度高，没有形成统一的控股股东利益。

各级子公司大都早于集团公司成立，均有固定的管理体系和运行模式，也形成了固有的利益取向，原有管理者一般不愿意将这样的管理体系和运作惯性 5 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

给予打破。而集团和上市公司成立时间均晚于重要子公司而成立，上市公司成立的目的主要是融资，过去并没有赋予实际的管理责权。但是由于上市公司监管的需要，上市公司也在其组织体系内建立了一定的管理体系，形成了自己的利益取向。集团公司成立后出于对生存的选择，尚未建立统一的管理体系，没有形成统一的控股股东利益，导致集团和各级子公司之间的定位不清，职责不明，许多重要工作不突出，致使集团未来的发展缺乏管理保障。

第二、集团各级子公司法人治理结构不够规范。

集团公司没有按照相对规范的公司法人治理结构对各级子公司的法人治理结构进行改造，使各级子公司的法人治理结构中干部交叉任职过多过滥，不利于各子公司经营管理和责权利的统一，导致集团无法建立针对独立经营单位的绩效考核体制，也使集团不能在统一经营业绩标准下正确而有效的评价各级领导干部。上市公司决策层和集团公司决策层没有保持一致，使集团对上市公司及其所属企业不能通过合法途径实施有效管理，妨碍集团公司履行控股股东权益。上市公司管理层没有实现专人专岗，存在和其他上市公司管理层互相兼职的现象，重要岗位的兼职使工作时间和工作有效性失去保障。各级子公司董事会存在大量兼职和交叉任职现象，无法保证子公司决策工作所需要的时间和决策正确性。各级子公司管理层来源的复杂性和人岗专业不匹配性将使子公司经营运作存在隐患。

第三、华晨汽车集团企业文化体系尚未有效建立，没有在集团层面建立大是大非的判断标准。

企业文化由企业精神文化、企业制度文化和企业物质文化三个层次组成。而企业的价值观是企业精神文化的核心组成部分，也是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。打造正确的核心价值观，有利于集团建立大是大非的判断标准，统一全体干部职工的思想。华晨集团有些子公司已经建立了各自的企业文化体系，包括精神文化的建立；有的子公司虽然没有建立完备的企业文化体系，长久以来形成的历史积淀，已成为员工判断是非的标准。集团总部已经开展了企业文化建设，主要集中在物质文化的建设方面，但是由于时间问题，对于建立集团管理体系帮助较大的精神文化涉及较少。

集团企业文化建设需转向集团精神文化等全方位的企业文化建设，统一集 6 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

团上下的思想，建立统一的判断是非的标准，在此基础上对各级子公司的企业文化进行融合，各级子公司的企业文化也必须按照集团精神文化来实施，和集团文化是一脉相承。

2.5 华晨集团业务层面的六大问题

第一、集团公司缺乏战略导向指引。

华晨系统内虽然有不少名义上的规划部门，但是从严格意义上说，集团系统内并没有人专职、专岗负责这项重大的工作，相对于其他企业对于战略的重视程度还远远不够。从集团已经制定的战略规划来说，更多体现的是规划目标，缺乏战略规划中宏观环境分析、竞争分析、行业发展趋势分析、内部环境分析、集团的愿景、使命与核心价值观制定、集团战略定位、发展模式和盈利模式、业务组合策略、可以实施的重要战略举措、竞争战略和组织战略等更为详尽的战略规划内容，使集团未来的发展缺乏战略指引。

华晨集团必须建立以战略为导向的运营机制，统一全集团的发展方向、目标和行动纲领。集团公司必须有专人专职负责集团战略规划工作，在集团战略规划的指引下，各级子公司围绕集团战略规划制定本公司的战略规划，并报集团公司审批、备案。使各级子公司的战略规划成为集团战略规划的延续和补充，也使子公司战略规划成为子公司发展方向的指引。

第二、集团经营计划没有承担起经济运营的指挥棒和运转枢纽作用。

集团经营计划不是简单的任务下达，简单生产任务的导向，而是集团运作的指挥棒和运作枢纽。过去集团总部经济运行部门主要是承担经济运行数据的统计工作，经营计划职能应加以完善。

集团经营计划是来源于集团整体战略规划，而各级子公司依据集团战略规划而制定本公司的战略规划，将战略规划中的各项规划指标分解到年，就形成该子公司的年度经营计划的基础，在结合集团经营计划制定并公司详细的年度经营计划。经营计划一般细分为：管理与改革计划、研发与改进计划、固定资产维修与投资计划、财务管理计划（含资金和预算）、生产计划、质量计划、成本节约计划、采购计划、销售计划（含薪酬和绩效）、人力资源管理计划、安全与措施计划、审计计划等。将经营计划转变为承接战略规划的枢纽，依据经营计划建立各级子公司全面预算管理制度，依托资金管理载体使全面预算管理得 7 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

到更好执行，集团公司通过计划的执行情况发现子公司的运营问题，并及时纠偏，动态调整，配以审计和监察力量进行监督，最后通过绩效考核指标对各级子公司的主要领导干部进行奖惩。使集团公司能够及时知晓问题所在，并及时采取解决方案。

第三、集团缺少统一的资金管理平台，来协助各子公司进行融资，以发挥集团协助对各子公司融资的服务功能，以预防各子公司资金链的断裂和资金支付的风险。

华晨集团目前没有设立资金管理的统一平台，对各子公司的资金流动缺少足够的分析和控制，没有建立对子公司的资金流管理的规范体系，加大了子公司资金的使用风险；从目前美国的三大汽车巨头同时陷入资金流断裂来看，更应该引起对资金管理的重视；同时，集团各子公司在发展的过程中，一方面由于生产经营的需要时常造成资金紧缺，需要进行短（中）期融资。由于缺少集团资金的管理平台作为支持，只能通过银行借贷等其他方式而进行解决，增加了短期融资的成本；另一方面，当各子公司在生产经营的过程中出现阶段性资金沉淀时，也会减少通过资金管理平台可以获得的财务收益。

集团公司应通过设立资金集中管理平台的方式，对资金进行统一管理和协调，结合相关的管理制度和流程，通过对各子公司的投资、资产购置、材料采购等大额资金支出的项目进行审核、审批的方式，来降低和减少资金支付的财务风险；通过要求各子公司通过指定账户统收的方式，量入为出，逐步构建起集团层面的“资金池”，而降低整体的财务风险，防止各子公司因为资金使用不当而出现资金链断裂。

建立资金集中管理体系，发挥集团公司对各子公司的资金横向拆解和纵向调节的统筹功能，减少各子公司之间的资金沉淀，提高在各子公司之间的资金周转效率；对各子公司而言，可以在资金紧缺时，获得集团“资金池”的有益补充和调节；缩短各子公司之间内部交易的时间，减少各子公司之间资金相互拖欠的问题；减少对外贷款，节省财务费用；对各子公司的资金采取有偿使用，增加子公司闲置资金的财务收入。

第四、研发部门的组织定位较低，缺乏核心竞争能力，不能和销售、采购等单位有效协同，多、快、好、省的完成研发项目开发任务。

8 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

一是研发力量分散在整车厂，组织地位在集团组织体系中处于较低级，从其他标杆企业对比分析，没有从战略高度对研发给予充分重视；二是研发中心的研发功能单一，不能提供核心零部件的研发，也不能整合全球资源为华晨所用，缺少领军人物和关键人才；三是研发流程的起始和结束端均需要和销售、采购等单位进行协同，尚未对产品立项、产品评审、首件供应商确认等关键节点和事项建立有效协同机制；四是未能多、快、好、省的完成研发项目。

集团公司在集团层面成立汽车工程研究院，加大投入将集团技术中心打造为一个现代化和高标准的集团技术中心，以此为平台整合各整车厂的研发力量，着重加强整车与零部件的同步研发，尤其是加强核心零部件的研发，通过引进领军人物和关键人才，使汽车工程研究院的研发能力得到提升。在打造核心能力的同时，通过项目封闭制解决与采购、工艺等单位的协同问题，使产品立项、产品评审和首件供应商确认等关键事项处于受控状态，通过项目承包制激发研发人员的内生动力，实现多、快、好、省的完成研发项目。

第五、提升产品整体竞争力，突出解决产品成本与质量问题。

（一）集团整车制造的成本控制出现问题，导致企业盈利能力下降。

成本和费用是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本费用管理不能仅局限于生产耗费活动，而应扩展到产品研发设计、材料采购、成产、销售等各个领域。参与成本管理的人员也不仅是专职成本管理人员，而应在集团的统一领导和推动下，调动各部门的生产和经营管理人员的积极性，实行全面成本管理，从而，更大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

华晨集团公司成本控制出现以下三个问题：一是研发阶段，集团目前未能在产品的研发设计阶段，来实现对成本控制流程的关键环节进行控制，从而，为以后环节的成本费用的控制，带来困难。研发设计时确定的零部件配置组合和未来产品定价不匹配，在既定市场零售价格的前提下，研发指定的零部件采购品类价格较高，导致采购部门无法有效控制采购成本；二是集团公司在采购环节，未能建立统一的采购监督和管理体系、关键环节审核审批标准、事后追究制度、建立和供应商的战略合作和联盟关系，未能更好的降低集团产品的采购成本。三是集团公司仍需在生产环节，通过分析和计划，按照责权利相结合 9 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

的原则，纵向逐步分解成本费用目标，进一步加强对成本费用的管理和控制。

华晨集团的成本和费用管理工作应是生产经营管理的核心内容之一。集团需要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。组织各级领导，依靠工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，责权利相结合，组成成本管理体系。采用预测、计划、控制、核算、分析和考核等方法，规范相关制度和流程，加强和完善成本和费用管理的基础工作；明确成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限，实行主要产品的目标成本管理；编制合理的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析。

在产品的研发设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当重要，基本原则是周密规划，科学讨论，严格审批。研发以项目组为载体，实施项目封闭制，将采购的首件供应商确认权划归研发，在战略规划部的指引下，通过建立产业链战略同盟、加大通用件采购、引导零部件生产商采用新工艺和方法降低生产成本等措施，以降低采购成本。

在生产阶段生产部门应该对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，制订合理的成本费用控制定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。生产部门应建立健全内部成本费用控制制度，在企业统一计划、统一核算的前提下，建立企业各单位（成本费用中心）分级归口管理的网络，形成纵向的厂部、车间（分厂）、小组（个人）的全面成本费用控制系统。各控制单位都须配备专职或兼职人员，明确分工职责，结合企业经济责任制和成本费用管理责任制考核，开展内部成本费用目标控制核算工作。

（二）华晨汽车整车产品质量不高，在消费者心目中口碑不佳。

质量管理的主要问题为：一是华晨集团当前还没有建立一套贯穿产品规划、设计、生产、供应商管理的质量管理体系和管理模式，还不能为提升品质提供体系和模式上的保障；二是主要整车厂质量管理尚处在低水平处理质量问题的阶段，质量管理尚未达到品质管理的阶段，从质量管理向品质管理迈进过程中 10 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

组织经验和能力欠缺；三是缺少质量问题快速响应机制，处理质量问题的速度有待提升；四是还没有形成真正以客户为中心的全面质量管理理念。

集团各整车生产厂承担质量中心和成本中心的职责，不再履行小型汽车集团的功能定位，一是按照华晨战略发展要求，参照国际汽车行业质量管理先进模式，结合华晨集团自身特点，建立集团统一的质量管理体系、质量管理模式和质量文件管理体系，以集团质量管理办公室为领导机构，逐步构建集团公司质量管理体系，以EFQM管理模式为基础，建立华晨集团的质量管理模式，以ISO9001质量管理体系为要求，建立集团质量文件管理体系；二是在集团质量管理办公室的领导下，分别构建研发、生产、销售三个环节的质量管理闭环，将质量问题通过组织保障和联动机制给予解决；三是确定集团质量管理办公室的各项权责，突出集团质量理念、政策、方针、流程、质量管理体系、管理手册的建立；四是围绕质量管理变革制定周密计划，依次从整车厂、工艺和技术、研发、采购、销售和其他辅助职能开展各专项质量管理变革工作，最终构建集团质量管理体系。

第六、集团销售体系组织定位较低，销售能力落后于生产能力。

目前集团公司现有产能空置率较大，营销力量分散在各整车厂，集团公司尚未形成相对强大的销售能力，销售能力满足不了集团公司产能释放的要求，销售拉动生产的任务并未完成。销售组织模式已不适应集团生产经营发展的需要，销售决策中心未向市场方向前移，销售系统则主要是被动完成集团对其下达的销售任务，销售系统本身缺乏内生动力，未主动实现集团公司对销售公司少投入、多卖车、卖好车的总体要求，不能主动积极的研究市场、分析市场和把握市场，根据区域、行业市场特点和变化趋势，有针对性、迅速地采取一系列营销策略组合及措施促进销售工作。

顺应整车厂生产基地化的趋势，销售公司的设置也需和研发机构的设置一样，须放置在更高层级进行整合，在集团公司层面成立销售公司，归集团公司直接管理，并依托此管理平台，对集团下属整车企业的销售公司进行管理。销售公司建立以区域制和分品牌事业部为核心的组织结构，以三项制度改革为突破口，以有利于了解市场、开拓市场、提高营销能力为原则，实施分品牌下的事业部、区域销售承包责任制，销售奖励向市场一线倾斜，对一线销售人员实 11 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

施“下不保底、上不封顶”的薪酬政策，激发销售系统的内生动力。

第三章华晨管理体系建设方案综述

3.1 明确集团公司功能定位

集团公司功能定位将从“接收组”、“投资控股公司”的功能向“投资控股和经营管理调控”的功能转变，集团公司总部的功能定位为全集团的战略和投资中心、财务和审计中心、技术和研发中心、营销中心、资源共享中心、重点公司管理中心等六大中心。

3.2 明确集团未来发展模式

从国内外大型汽车集团的发展趋势来看，基本都是完成纵向一体化的产业布局，实现横向一体化规模化扩张、通过构建集团化的组织管理体系来保障上述一体化发展模式的实现。

纵向一体化就是围绕整车制造打造强大研发实力、配备核心零部件、整车厂生产基地化、重视营销推广工作、介入和发展汽车后服务市场来丰富自己的盈利模式，通过汽车服务市场为汽车销售给予坚定支持，并获取更大的盈利空间。目前主要汽车集团基本都完全具备了打造全产业链的能力，通过对不同产业环节的介入形成集团化的协同发展能力，使自身的发展不但不受制于人，而且还能提高盈利能力，避免使自己沉入价值链的底端。不再依靠单独的企业进行发展并和其他汽车集团进行竞争。

横向一体化是围绕在自我成功发展模式的复制，通过合资、合作、或兼并其他品牌完成自我的快速扩张，并通过合资合作打入别国市场，尽快实现国际化。此时国际汽车集团一般会以自主品牌、自主研发、掌握或控股销售公司等核心环节，不断复制成功模式。这些复制的前提也是整条价值链的复制，同时还必须掌握核心技术和关键环节，单个企业也是很难完成这种发展模式和盈利模式的复制，必须依靠集团公司来完成。

集团化管理模式是在实现上述一体化时，必须依托集团化的管理体系和运作模式，方能确保在集团公司的统一协同下完成上述一体化的运作，而不是依托一个企业来完成，或者授权给不同的企业来完成。单个企业的性质和职能是不足以承担这样的任务。

12 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司为落实纵向一体化和横向一体化的发展模式，将制定具体的业务发展模式。一是一业为主，主要做强、做大汽车主业，围绕汽车主业构建全产业链，使汽车主业形成纵向一体化产业布局，通过产业经营和资本运营的良性互动，支持主业的快速发展；二是多元化业务为辅，适度发展多元化业务，尤其重点发展房地产和风电产业，对汽车主业形成有益的补充；三是产品要平衡发展，并与产能相匹配。整车产品需要覆盖乘用车和商用车两大类车型，形成高中低端、多系列、多品种的整车产品，既能及时满足市场需求，又能实现产品平衡发展，抵御市场风险，并使产品和产能相匹配，满足企业快速发展的需要；四是从战略高度重点发展制约整车发展的核心零部件和重要零部件，摆脱受制于人的桎梏，提升产品整体竞争力。

3.3 还原集团产业结构分布

华晨集团由于历史的原因，通过三次资本运作而上市融资，为企业的发展募得大量的资本，由于企业包装上市，而致使企业的股权关系极为复杂，而这种股权关系使华晨集团旗下资产变成一个股权迷宫。集团的很多资产管理关系处于不同相关方下面，企业所属上市公司及板块之间缺少全产业链配置，很难产生产业协同效应。加之华晨集团后于子公司成立时间成立，对集团需要的产业布局没有系统规划，使得集团产业设置较为混乱。而目前集团必须将旗下所有资产布局按照汽车行业较为通用的产业布局进行调整，把曾经因为包装上市而扭曲和因为缺乏统一规划的产业布局还原，把集团现有产业布局还原成为符合行业通用的产业布局，并使这些产业布局符合集团未来发展。同时对照行业价值链及产业布局标准，对集团目前还欠缺的产业设置，在三个上市公司内进行统一的规划，按照一定的相关性原则和产业配置原则进行分布，确保在华晨集团范围内形成规范的产业设置。

对于华晨集团而言，必须是在构建集团管理体系的基础上，开始实现集团纵向一体化产业布局，完成集团在汽车主业的全产业链（价值链）打造。集团必须在未来掌握研发能力和销售能力，要求三个上市公司承担汽车主业的全产业链（价值链）中不同的产业开发任务，在集团的统一规划和领导下，按纵向一体化的发展模式完成产业布局，并在此基础上还原被扭曲的华晨集团产业结构分布。

13 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.4 构建全集团三级管理权组织结构

华晨集团到下属子公司存在超过九级之多的股权关系，而且集团一些重点企业处在股权的第五层甚至以下，集团公司很难有效管理下属企业。华晨集团如果按照股权关系进行管理，就会导致集团的管理对象不明晰。

集团公司可运用股权关系不等于管理权关系的原理，通过履行控股股东权益、划小核算单位、改变管理权关系、提升组织地位等手段构建华晨集团管理权组织结构，直接对下属公司（有实际管理权的公司）行使管理权，而不再依靠股权层级关系进行管理。将集团复杂的股权关系梳理为管理层级清晰的三级管理权关系（详见华晨集团三级管理权组织结构图），从而在组织机构上实现扁平化，同时还不改变原有的法律主体。未来集团将通过自身盈利能力的增强，将逐步解开股权链，将股权关系和管理权关系结构图合二为一，使管理权链和股权链二者保持一致。

集团在构建管理权组织结构图时主要遵循两个原则：

第一，以上市公司为中心，将集团所有资产（集团项下投资公司除外）都按照股权关系放置在上市公司旗下，集团项下一级单位为集团直管公司、集团项下投资公司和三家上市公司，构成集团公司管理权组织结构图的第一层。

第二，对上市公司旗下所有公司进行扁平化管理，直接归属上市公司管理，无论控股公司、参股公司还是投资公司和平台公司都并列为一层（详见附件华晨集团三级管理权组织结构图）。

3.5 梳理集团法人治理结构

在集团的领导下，以集中决策、分散经营为指导思想，按决策层和经管层相对分离、经管层独立并专职经营的原则，重新构建集团各级子公司法人治理结构。在各级企业的董事会形成控股股东决策意见的一致性，对于经营层实行专人专岗专职，建立以经营业绩承包与考核为主的干部评价体系。

集团未来通过上市公司董事会对上市公司进行管理，集团决策层和上市公司董事会成员基本保持一致，使上市公司决策能够和集团决策保持一致性。对上市公司下属的重要子公司，如整车厂、重要零部件厂、多元化企业的董事会成员也要和集团公司董事会保持一致，原则上这些公司董事长需要由集团董事 14 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

长出任，以确保控股股东利益。华晨中国未来需要作为华晨集团管理的重要载体，集团董事长兼任了华晨中国的行政总裁，而按照香港上市公司治理规定，香港上市公司总裁不能兼任董事长，但是可以兼任董事，所以除华晨中国董事长不由集团董事长兼任外，所有上市公司的董事长都由集团董事长兼任，而集团分管战略、人事、财务的领导需进入上市公司董事会，以确保集团决策意见在各下属公司的全面贯彻，集中体现控股股东利益。

集团公司将通过上市公司董事会任免上市公司总裁和各高级管理人员，使集团能够合法任免上市公司经理层，在集团内部集团董事会是最高权力机关，负责重要干部的任免。其他干部也可由集团公司总裁办公会任免，交由上市公司履行审批程序批准，其他子公司主要领导的任免权利也可以由集团公司任免，在其任职公司的董事会履行程序。

3.6 在集团公司统一规划和集团核心价值观的指导下，建立集团公司企业文化体系

集团企业文化的建设应该在集团党组的领导下，具体由集团党组书记统一组织和实施。集团企业文化应该包含三个方面：精神层、制度层和物质层的建设，集团总部的企业文化将由集团党组负责完成三个层面在内的全方位的企业文化建设。同时集团企业文化建设需要重点向集团精神文化建设倾斜，加强全集团范围内的精神文化建设，尤其是精神文化建设中的核心价值观建设。统一集团公司全体干部职能的思想，建立统一的判断是非的标准，通过建设和完善集团的各种宣传平台，统一全集团的核心价值观。集团公司指导上市公司和重要子公司的企业文化建设，对上市公司和重要子公司的企业文化精神层和制度层文化进行原则性审批，对其他各子公司的精神层文化进行审批。在此基础上对各级子公司的企业文化进行融合，各级子公司的企业文化也参照集团公司文化来实施，和集团文化是一脉相承，使集团企业文化成为集团管理的好帮手。

3.7 集团公司对十八个管理维度的管理思路

通过对汽车行业的行业特点和华晨集团的发展现状分析，依据集团公司总部功能定位，华晨集团未来管理的职能主要集中在：战略规划、投资决策、经营计划、财务管理、资本运营、风险管理、审计与法律、人力资源管理、行政 15 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

管理、安全管理、企业综合管理、质量管理、信息化管理、企业文化管理、党建工作（纪检监察、工会、信访）、研发、销售、国际贸易十八个维度。由集团统一确定集团和各级子公司之间的定位，明晰集团公司和各级子公司在上述管理内容中的各自权责，然后集团公司通过制定相应制度给予明确和保障，制定相应流程给予固化，确保集团公司各项主要工作处于受控状态。

3.7.1 战略规划

广泛开展宏观经济及发展趋势、国家产业政策、汽车行业、竞争对手等信息的调查与调研，并对各类信息进行科学研究与分析。根据调研分析结论，制定集团未来5-10年的战略规划，并根据内外部环境变化及时进行战略规划调整。具体编制集团公司中、长期发展规划与实施纲要（包括但不限于产品规划、产能规划、投资规划等）、编制3年滚动战略规划及实施纲要，集团公司重点对下属上市公司、整车厂、直管单位、核心与重要零部件企业的战略规划制定进行审批，并对其战略规划的实施予以监督。集团公司的战略规划主要通过各企业战略规划制定与修订、年度经营计划的承接与产业链管理等手段给予实现。

依托产业链战略联盟实施产业链管理，以华晨金杯、华晨中华及集团其他整车厂为主体，与集团公司内外部的供应商、经销商、服务商建立深层次、高水平的战略联盟及最高层级的合作伙伴关系，通过建立高效的物流与信息流，促进产、供、销业务的衔接，协调产业链不同环节业务的均衡发展，实现快速、有效的满足市场需求，增强产业链各环节的整体盈利能力。

集团公司负责从发展规划与产业链管理角度进行全集团整体信息管理工作，负责研发、工艺、采购、生产、物流、销售及国际贸易等相关信息的收集、整理与分析，并负责规划建立信息在集团内部与外部的共享机制，指导各单位通过科学的信息分析，制定业务决策。

3.7.2 投资决策

在省政府、省国资委授权范围内，集团公司董事会是华晨汽车集团投资决策的最高决策机构。集团公司依据集团公司和重点企业的战略发展规划及重要战略举措，编制集团公司中长期投资计划，并根据中长期投资计划以及可研、拟建、在建项目、对外招商合作等信息，编制集团公司年度投资计划。

16 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司依托上市公司董事会，直接对下属企业的投资规划与较大投资项目进行审批。各上市公司依据证券交易所与证监会的要求，对下属公司的相关投资决策履行上市公司必要的法律程序和信息披露职责。

集团公司对下属企业的重大项目进行管理，对重大项目的可行性研究、投资立项、项目的建设进度、质量、预算执行、资金使用、竣工验收等工作进行监督与管理。

3.7.3 经营计划

集团公司依据中长期发展规划与三年滚动发展规划，制定本年度的经营计划，经营计划包括但不限于整车销售计划、研发计划、财务计划、降成本计划、重大投资与技改计划、人力资源计划等专项计划。集团公司完成集团整体经营计划的制定和下达，在经营计划制定的过程中应征询各重点子公司董事会主要领导的建议，重点子公司为集团直管企业、上市公司、整车企业、重点零部件企业以及集团认定的其他重点企业。集团公司需对重点子公司经营计划的制定给予指导与统筹，重点子公司经营计划制定完成后须报集团公司审批，非重点子公司的经营计划报上市公司审批。集团公司依托各重点子公司的董事会，与各重点子公司的签订经营业绩责任书，并依据经营承包责任书对企业负责人进行考核。

集团公司每月定期召开重点子公司经济运行与协调会议，使集团战略规划与经营计划工作能够得到有效、具体的落实，并对各重点子公司每月执行经营计划给予评价、监督和协调。

3.7.4 财务管理

集团公司对华晨金杯财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。集团公司主要通过建立完善的制度和对下属企业的全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等事项审核、审批、备案的方式进行管理。同时集团为加强财务管理与防范财务风险，将对下属企业实施财务负责人派驻制，集团核心企业的财务负责人可由集团公司财务负责人兼任。

17 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.7.5 资本运营

集团公司对下属子公司的资本运营管理的主要内容包括：大额融资、担保的管理、资本运作、股权管理等方面。集团公司主要通过建立完善的制度和对下属企业的大额融资、大额担保、资本运作、股权管理等事项审核、审批、备案的方式进行管理。

3.7.6 风险管理

集团公司统筹管理全集团的风险管理工作，包括内部环境分析、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督评价。集团公司通过建立三道防线构建全集团的风险管理体系：第一道防线是集团总部各职能部门和各子公司，分别是所管业务风险的责任者；第二道防线，集团总部层面成立由集团分管领导担任组长的“全面风险管理领导小组”，并以法律服务处作为风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进；第三道防线，审计委员会负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。

集团公司围绕重大投资、公司治理等重大决策的风险管理，以及研发、销售、质量等重要业务的风险管理为重点，通过推进风险管理文化建设、制度建设、确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理的检查监督机制等措施，建立与完善集团风险管理体系。各子公司在集团公司指导和监督下，根据实际情况负责制定本企业风险管理体系并负责落实，各子公司（含集团直属单位，下同）负责人作为本企业风险管理工作的第一责任人。

3.7.7 审计与法律

（一）审计

集团公司的审计主要是通过审查和评价各企业财务收支、经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，来控制集团公司的经营与管理风险，保障集团战略目标的实现。集团公司负责对各子公司审计业务的统一管理，并依据集团整体发展，负责组织、指导和协调整个集团系统内的审计工作。

（二）法律

集团依托法律事务处对直管公司的法律事务进行直接管理，对交通台其他单位的法律事务提供法律帮助与指导，对重大案件进行统一管理与处理。

18 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

3.7.8 人力资源管理

（一）人力资源规划

集团公司制定集团整体及集团公司总部人力资源规划，重点包括人员总量规划和高级人才规划等部分。一是劳动总量规划，重点是以劳动生产率为主要衡量标准，对比行业标杆企业与主要竞争对手的劳动生产率水平，结合集团整体发展战略，制定中长期劳动总量规划及年度劳动总量规划，并根据不同企业生产经营需求，对劳动力的年龄、知识层次结构调整和跨企业跨系统配置制定相应的方案。二是高级人才规划，重点是以集团发展战略、核心能力建设规划、重点产品与技术规划为依据，核算全集团各单位对高级人才的需求，并进一步就高级人才的资质衡量标准、外部招聘渠道、内部选拔机制、薪酬待遇标准、绩效考核模式等形成完整的规划方案。

（二）薪酬管理

集团公司指导下属企业建立与本企业实际相适应的薪酬分配制度，在保持薪酬管理灵活性的同时，加强下属企业薪酬管理的科学性与规范性，进一步激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升员工的归属感和成就感，充分发挥薪酬管理在集团公司生产经营工作的抓手作用，推动下属企业完成各项生产经营任务。

调查与分析集团重点企业所在地区、标杆企业与主要竞争对手薪酬水平，指导下属企业制定本企业的薪酬水平、薪酬政策、薪酬结构、薪酬管理模式、绩效管理模式等内容，对集团公司薪酬管理提出改革与管理方案；研究制定集团公司总部薪酬福利和中长期激励方案；规范并制定下属企业负责人的薪酬管理办法与考核办法；建立并实施外派财务负责人的薪酬管理办法与绩效考核办法；审批上市公司、整车厂、直属公司、重要子公司的薪酬管理办法，并对下属企业实施给予监督。

（三）绩效考核

集团公司将在集团正常生产经营企业范围内全面推行“功效挂钩”与“绩效考核”制度，使企业工资总额增长与本企业效益挂钩，各层级、各岗位的收入与本企业、本岗位的绩效考核结果挂钩。集团公司依托经营计划部对系统企业年度工作内容做出具体部署，各系统企业应结合集团战略发展规划及年度经 19 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

营计划考核要求，将各具体指标逐项分解到各分管领导与部门，各部门及生产业务单位依据本部门的年度重要工作任务，制定年度、半年度、季度、月度等工作计划，将主要工作任务逐月、逐岗位进行分解，并依此制定各个岗位的年度绩效考核指标，使集团公司的发展愿景、规划、年度指标能够在本单位得到具体落实，并能够通过绩效考核这个抓手，确保各岗位在各考核周期内能够积极主动并创造性地完成各项工作任务，使集团公司各项生产经营任务不会发生战略漂移，顺利完成集团公司及本企业的生产经营任务。

集团公司制定集团总部各部门、下属企业负责人、外派财务负责人的绩效考核办法；指导、审批各上市公司、整车厂、集团直属子公司、重点管理子公司的绩效考核方案，备案其余非重点子公司的绩效考核方案。

（四）干部管理

集团公司负责建立全集团干部管理的平台与体系，为集团培养一批支持改革、勇于改革、善于改革的干部队伍，重点工作包括但不限于：按照统一决策与分散经营、集团统一委任为原则对下属企业的法人治理结构进行调整，通过干部任免使集团公司的意志与决策得到贯彻；制定集团及各级子公司干部管理办法；建立完善集团系统企业干部交流、轮岗机制，夯实后备干部人才库；制定高级人才的引进目标，督促下属企业完成高级人才的引进目标，必要时集团公司参与引进核心高级人才队伍；负责培训各级别领导干部，按照干部职业发展规划有针对性的培训干部。为集团重点打造三支干部队伍，一是建立一支懂技术、懂管理、懂金融的复合型高级管理人才队伍，二是建立一支资深的专家型高级管理人才队伍，三是建立一支专业基础扎实、爱岗敬业的骨干管理人才队伍。

（五）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求各级子公司定时、准确上报各类人事管理信息，为集团人力资源管理工作提供基础信息；并做好相关统计分析工作；完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作。

3.7.9 行政管理

集团公司行政管理工作重点是构建集团行政管理体系与相关制度，突出行政管理工作的发动机功能，通过建立高效会议制度和监督落实机制，依托集团 20 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

外派董事的管理，有效拉动集团各重大工作的开展。通过建立行政服务工作标准和下属企业行政工作衔接机制，提升行政服务水平和行政工作效率。

3.7.10 安全管理

集团公司全面领导集团安全管理工作，具体安全管理工作由经营计划部承担，贯彻执行国家有关安全的法令，综合管理日常安全工作；制定、修订安全管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督；研究制订安全管理措施计划，督促有关子公司和部门切实按期执行；实施安全检查和监督，调查处理事故等工作。

对于各子公司（含集团直属单位，下同）的安全管理实行公司总经理负责制（需要是本公司董事长负责的，上报集团公司批准后执行）。各子公司负责对本公司的职工进行安全教育，制订安全管理实施细则，贯彻执行安全管理制度和集团公司的各项安全指令，避免各类安全事故的发生。

3.7.11 企业综合管理

（一）组织管理和体系建设

根据集团整体发展战略与总部管理需要，制定集团公司内部组织结构、定岗定编方案。确立部门职能、岗位职能，履行集团公司规章制度与相关管理流程制定的管理工作。

（二）管理变革工作

根据集团公司未来发展需要，打造与集团发展相匹配的集团管理体系，负责组织制定集团公司管理变革总体实施方案、重大专项改革方案（包括但不限于集团总部功能建设、法人治理结构调整、董事会专业委员会建设、质量管理体系改革方案、三项制度改革方案、销售系统管理变革方案、研发系统管理变革方案）的制定，并监督各方案的推进与落实；根据集团公司整体管理变革实施方案，指导重点下属企业制定本企业管理变革方案，并监督方案的制定与落实。

3.7.12 质量管理

按照华晨汽车集团战略发展要求，参照国际汽车行业质量管理先进模式， 21 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

结合华晨集团自身特点，建立集团统一的质量管理体系和质量管理模式，形成华晨集团特有的质量管理文化，保证华晨集团逐步实现由质量管理到品质经营。重点打造一个圈、一张网、一条链，在产品研发阶段，建立以市场、质量、成本、进度为核心的“质量管理圈”；在生产阶段，建立以质量、成本、服务核心的，以目标为导向，以服务协议为支撑的“质量管理网”；在销售阶段，建立以客户服务为中心，以研发、采购、生产、销售为一体的“质量联动链”。

集团公司以EFQM管理模式为基础，建立华晨集团的质量管理模式；按照ISO9001质量管理体系要求，建立质量文件管理体系，构建华晨集团特有的质量管理体系，通过先进与规范的管理模式保障产品质量；集团主导建立贯穿研发、设计、生产、采购、运输、销售等各环节的质量管理联动机制，快速消除和解决出现的质量问题。

集团公司首先在华晨中华、华晨金杯推行统一的质量管理模式，将研发、销售、零部件供应商纳入到质量管理体系中，并将质量管理模式逐步推广到集团其余整车制造企业。

3.7.13 信息化管理（数据管理）

集团公司当前重点负责数据中心建设与维护，并以此为基础，征询下属企业对集团信息化管理平台建设的建议，规划集团公司信息化建设总体方案，并负责集团公司信息中心的建设，为集团公司打造信息化管理平台；集团公司数据管理以财务数据为核心，逐步规范各系统的数据录入与建设。集团公司先期组织华晨中华、华晨金杯、汽车工程研究院、销售公司、国贸公司等单位的数据录入，以实现集团核心企业的生产、财务、销售、研发、质量等数据的协同共享。

集团公司负责对集团下属各企业人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批；对集团下属企业使用与修改生产、销售、财务、研发等重要数据进行审批。

3.7.14 企业文化

集团公司通过党群系统来建立与完善集团公司的企业文化体系，重点统一全集团干部员工对集团的认同感，尤其是统一全体干部员工的核心价值观，建 22 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

立判断大是大非的标准，在核心价值观的指引下，逐步规范企业制度层与物质层的文化，使集团公司初步形成“地头力”文化氛围，使集团的企业文化能为集团超常规、跨越式发展提供思想保障。

集团公司对各子公司企业文化管理的内容包括：一是企业文化的精神文化层，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等；二是企业文化的制度文化层，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括生产理念、营销理念、人力资源管理理念等；三是企业文化的物质文化层，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等。

集团公司要求各子公司在企业文化的精神文化层建设上与集团公司保持高度一致，重点推进认同集团公司管理、统一判断大是大非标准为核心价值观的企业文化建设，初步形成“地头力”文化氛围，有效支撑以市场为导向的拉式管理；要求各子公司在企业文化的制度文化层建设上与集团公司保持一脉相承，并在规章制度中加以体现，通过各职能部门对各企业的制度进行审批，使集团所属上市公司、直管子公司、整车企业的制度层建设与集团公司的制度层建设要基本保持一致，高效衔接；集团及各子公司均应建立企业物质层文化，物质层文化建立以集团物质层建设为核心内涵，各企业自主延伸开展，集团公司重点负责文化宣传工作，形成华晨汽车集团特色的文化体系。

3.7.15 党建、纪检监察、工会、信访

依据共产党党章的要求，国有企业中党的组织应发挥政治核心作用，围绕企业生产经营开展工作。支持股东会、董事会、监事会和经理（厂长）依法行使职权；保证监督党和国家的方针、政策在本企业的贯彻执行；参与企业重大问题的决策；加强党组织的自身建设，领导思想政治工作、精神文明建设和工会、共青团等群众组织。

（一）党建

在集团党组领导下，落实上级党委的工作要求，统一党员的思想认识，推动党的基层组织建设，不断增强基层党组织的凝聚力与战斗力，扎扎实实做好党员教育工作，开展学习型党组织建设工作，支持企业董事会与经营层的工作。

（二）纪检监察

依据省委的工作要求，集团公司的纪检监察工作由集团党组通过委派监察 23 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

人员、设立举报信箱等多种方式，对下属企业单位的领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜绝与防止“带病提拔”。

（三）工会

集团公司负责宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规并监督各企业贯彻落实，对集团公司重要子公司的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（四）信访

集团公司负责构建集团信访工作体系，指导集团各下属企业的信访工作。集团公司信访工作实行领导负责制和分级负责制，各子公司（含集团直属单位）负责人为本单位信访稳定工作第一责任人。集团公司制定信访工作突发事件预案，确保集团公司不会出现大的群体性事件。

3.7.16 研发

集团公司在集团层面成立汽车工程研究院，直接负责汽车主业的研发工作，现阶段汽车工程研究院主要负责乘用车、轻型客车、发动机的研发工作，逐步将其余车型及零部件研发工作纳入到汽车工程研究院研发体系中，使汽车工程研究院成为全集团的研发技术中心，拥有强大的自主研发能力，实现整车与零部件的同步研发，集团具备强研发的核心竞争能力。

集团公司在集团项下成立汽车工程研究院，负责全集团的整车与零部件研发工作。目前，集团公司汽车工程研究院主要依托华晨金杯、华晨中华下设的研发机构进行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、一套人马”的运作方式，组织管理上由集团汽车工程研究院履行职责，研发费用及工资发放上主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在组织结构中需要保留研发部门的设置，按照研发产品分类，由集团统筹将研发费用分配到相应工厂，以实现市场化结算方式。为使汽车工程研究院的多、快、好、省的完成研发任务，集团将对汽车工程院实施项目承包制管理，将工艺规划、工艺设计、首件供应商确认职能划入汽车工程研究院进行管理，基本实现整车研发的“交钥匙工程”。

现阶段，金杯车辆、绵阳华瑞、专用车、零部件企业的研发设计归属各个子公司自行管理，集团审核整车厂、核心和重要零部件公司的产品规划和技术 24 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

改进方案，监督重点产品的研发进度，对普通零部件的产品开发规划与技术改进方案进行备案管理。

汽车工程研究院现阶段的运营重点体现成本费用中心的指导思想，主要采用完成研发任务、预算管理、按月划拨、自行支配的运行方式：一是汽车工程研究院依据集团公司研发规划制定年度研发计划，并报请集团公司审批，并按照产品研发计划，以多、快、好、省的要求完成研发任务；二是汽车工程研究院按照集团公司项目承包批复的各主要指标，制定各项目预算，并汇总为研究院的预算总额，报请集团公司审批；三是华晨金杯、华晨中华每月依据研究院的需要，月初将本月研发费用足额划拨至研究院账户；四是研究院领导制定费用自行支配办法和程序，研究院财务处依据使用需要和审批程序进行支付和管理。

3.7.17 销售

集团公司在集团层面成立销售公司，直接负责整车及配件的销售工作，现阶段销售公司主要负责乘用车、轻型客车的销售工作，逐步将其余整车销售工作纳入到集团销售公司业务范围内，使集团销售公司为全集团的销售中心，统筹规划集团公司的整车及配件的销售工作。

集团公司在集团项下成立销售公司，负责全集团的整车及配件销售工作。集团销售公司在内部形成分品牌、区域制运作的两大事业部，直接负责华晨中华、华晨金杯整车产品的国内销售管理，对其余整车厂的销售公司为间接管理，未来视发展需要逐步纳入直接管理。目前，集团销售公司主要依托华晨金杯、华晨中华下设的销售部门进行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、一套人马”的运作方式，组织管理上由集团销售公司履行职责，销售推广的相关费用及工资发放上主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在组织结构中需要保留销售部门的设置，按照销售费用分类，由集团统筹将销售相关费用分配到相应工厂，以实现市场化结算方式。短期内销售公司逐步实现模拟独立运行，未来将完全独立，实现自主经营、自负盈亏。

3.7.18 国际贸易

集团公司在集团层面成立国际贸易公司，直接负责整车及配件的国际市场 25 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

的业务拓展工作，现阶段国际贸易公司主要负责乘用车、轻型客车的国际市场业务拓展工作，短期内将其余整车国际贸易工作纳入到集团国际贸易公司业务范围内，使集团国际贸易公司为全集团的国际贸易中心，统筹规划集团公司的整车及配件的国际贸易工作。

集团公司在集团项下成立国际贸易公司，负责全集团的整车及配件销售工作。目前，集团国际贸易公司主要依托华晨金杯、华晨中华下设的销售部门进行相关业务的开展，即在集团层面实现“三块牌子、一套人马”的运作方式，组织管理上由集团国际贸易公司履行职责，销售推广的相关费用及工资发放上主要由华晨金杯、华晨中华承担。华晨中华与华晨金杯在组织结构中需要保留销售（含国贸）部门的设置，按照国际市场销售费用分类，由集团统筹将相关费用分配到相应工厂。短期内，国际贸易公司将成立独立法人资质的国际贸易公司而实现自主经营、自负盈亏。

第四章集团对下属企业的管理纲要

集团公司下属企业分类表

分类管控类型对应企业

华晨中华汽车公司

华晨汽车销售公司

集团公司直属企业

华晨汽车国际贸易公司

华晨汽车工程研究院

沈阳华晨专用车有限公司

一级利润中心集团公司直管

E2发动机工厂

上海华晨资产管理有限公司

集团公司项下投资平台公司辽宁正国投资发展有限公司

珠海华晨控股有限责任公司

华晨中国汽车控股有限公司（CBA）

集团公司项下上市公司金杯汽车股份有限公司

上海申华控股股份有限公司

沈阳华晨金杯汽车有限公司

整车企业

集团公司直管

二级利润中心

零部件企业

其他重点子公司

集团公司监管

沈阳金杯车辆制造有限公司

绵阳华瑞汽车有限公司

CBA项下控股零部件企业

集团公司特定时间重点关注的企业（集团公司确定）

上市公司项下其他整车企业、控股企业、共同控股企业、参股企业等

其他企业华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1 华晨金杯公司

4.1.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督华晨金杯战略规划（整体规划和滚动规划）制定工作，对华晨金杯的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求华晨金杯上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求华晨金杯做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求华晨金杯按照集团公司统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、华晨金杯

积极完成本单位汽车制造业务的相关外部市场信息、政策信息、产业信息、各主要竞争对手等信息的收集与调研工作，配合集团公司完成相关信息的收集与调研工作，为本单位制定战略规划提供内外部信息保障。

根据集团公司战略规划，华晨金杯制定本企业的发展规划，重点突出制造中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定华晨金杯中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产能扩展、降成本、质量管理等专项规划方案），并报集团公司审批。华晨金杯的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团公司战略规划发生冲突，确有需要的，需要报请集团公司批准。华晨金杯应按月向集团公司上报滚动规划执行情况。

积极配合集团公司实施产业链管理和信息管理。在集团整体产业链管理思想的指导下，主动协调上下游供应商、集团各兄弟单位及直属公司，建立高效的物流体系与信息传递、反馈体系，保证产、供、销业务的顺畅衔接，并为集团公司制定战略决策提供充分、可靠的信息支持。

4.1.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对华晨金杯的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批（负 27 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

责走外部审批程序），对于一定额度以下的投资项目进行备案。集团公司对华晨金杯重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、华晨金杯

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定华晨金杯的中长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本企业审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，需要上市公司履行审批程序与信息披露的，上报上市公司履行程序。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.1.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对华晨金杯制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司通过华晨金杯董事会与华晨金杯负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求华晨金杯按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协调、执行集团工作部署。

2、华晨金杯

华晨金杯为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制定本企业的经营计划，报送集团公司审批，需要履行董事会程序的，提请本企业董事会核准。经集团公司审批后的经营计划，华晨金杯需遵照执行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保本企业的经营计划有步骤的得到落实。华晨金杯负责人则通过董事会与集团公司签订经营业绩承包书，并接受集团公司及本企业董事会的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

华晨金杯按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

28 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，华晨金杯的财务负责人由集团公司财务负责人兼任或由集团公司派驻财务负责人，集团派驻的财务负责人由集团公司统一管理和考核。集团公司对华晨金杯财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对华晨金杯的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导华晨金杯建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对华晨金杯制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其实施；要求华晨金杯按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对华晨金杯与集团其他子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对于超出一定额度或超出华晨金杯净资产一定比例的关联交易进行审批，对于华晨金杯的其它关联交易进行备案。

（2）集团公司对华晨金杯的成本费用管理

集团公司指导华晨金杯制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备案；对华晨金杯的成本费用的核算标准进行审批、备案；对华晨金杯成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督华晨金杯成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对华晨金杯的资产管理

集团公司对华晨金杯的无形资产和固定资产进行管理，要求华晨金杯按照集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订华晨金杯的资产管理制度，包括固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对华晨金杯取得、出售、许可使用、转让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，对于其它情况的进行备案。

29 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

集团公司按照固定资产管理规定，对华晨金杯购置、终止固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审批，对于其它情况进行备案。

集团公司负责协调华晨金杯与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的管理事项。

（4）集团公司对华晨金杯的资金管理

集团公司要求华晨金杯按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办法，并进行审核、备案；对华晨金杯的资金计划进行监督和审核；对华晨金杯超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备案；对于华晨金杯资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、华晨金杯

华晨金杯在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

制定本企业的全面预算和预算调整方案，上报集团公司审批通过后执行，并接受集团公司监督；按集团公司规定和要求，向集团公司上报各类财务报表，接受集团公司监督；按照集团公司关联交易管理制度进行关联交易，接受集团公司监督，对于大额关联交易应报集团公司审批，其它应报集团公司备案。

（2）华晨金杯的成本费用管理

华晨金杯按集团公司要求结合本单位实际实施成本费用管理：制定成本费用的管理制度和流程，报集团公司审核、备案后执行；按照集团公司规定，结合企业实际制定华晨金杯的成本费用的核算标准，报集团公司审批后执行；制定华晨金杯成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算，或根据需要调整后，报集团公司审批、备案；接受集团公司对本单位成本费用相关管理制度、标准和预算的执行的监督。

（3）华晨金杯的资产管理

华晨金杯对本单位无形资产进行管理，当取得、出售、许可使用、转让无形资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产一定比例时，须报集团公司审批 30 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

华晨金杯对本单位固定资产进行管理，当购置、终止固定资产涉及金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例时，须报集团公司审批通过后方可实施，其它情况须向集团公司备案。

接受集团公司协调本单位与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的管理事项。

（4）华晨金杯的资金管理

华晨金杯参照集团有关规定负责本单位的资金管理：华晨金杯资金计划须报集团公司审核；对于超过一定额度的大额资金支付须报集团公司审批，一定额度以下的资金支付须报集团公司备案；接受集团公司对本单位资金管理和使用情况的监督

4.1.5 资本运营

1、集团公司

集团公司对华晨金杯资本运营管理的主要内容包括大额融资、担保的管理、资本运作、股权管理等方面，主要通过审批、备案的方式进行管理。在集团整体资本运营目标指导下，集团公司依托华晨中国上市平台，要求华晨金杯积极配合集团资本运营工作。

集团公司指导华晨金杯制定相应的融资管理制度、担保管理制度和股权管理制度等，并进行审批、备案；对于超过一定额度或超过华晨金杯净资产一定比例的大额融资、担保活动进行审批，其它融资、担保活动进行备案；对于涉及华晨金杯股权转让及公司合并、分立、改制、解散等经济活动进行审批。

2、华晨金杯

按照集团公司要求制定融资、担保和股权管理制度，报集团公司审批后执行；对于本单位的大额融资、担保活动，须报集团公司审批后方可实施，其它小额融资担保活动须报集团公司备案；对本公司的股权转让、合并、分立、改制、解散等重要经济活动，不论涉及股权比例为多大，均须报集团公司审批后方可实施。

31 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.6 风险管理

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯采用定性与定量相结合的方法进行企业内部风险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理；针对各类风险尤其是重要风险点要制定科学合理的控制措施，并以规范的内部控制监督制度为保障，明确内部审计机构在内部监督中的职责权限；规范内部监督的程序、方法和要求，从而降低华晨金杯在生产和经济运营中的风险。

集团公司指导华晨金杯依据集团公司的相关规定，建立完善的风险管理制度和流程，对其进行审核、备案；指导华晨金杯建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制、反舞弊机制，制订举报投诉制度和举报人保护制度，并对其进行审核、备案。

2、华晨金杯

华晨金杯依照集团公司的要求，实施企业内部风险识别和评估工作，对于风险点进行分级、分类管理，并报集团公司备案；依据集团公司有关规定，结合本公司各类风险尤其是重要风险点控制，制订本公司的风险管理制度和流程，并上报集团公司审核、备案；建立完善的风险控制机制，接受集团公司对本公司的重大风险预警机制、突发事件应急处理机制、反舞弊机制、举报投诉制度、举报人保护制度、内部控制自我评价报告、内部管理手册的制订完善等进行监督，以上内容上报集团审核、备案后实施。

4.1.7 审计与法律

1、集团公司

（1）审计

集团公司指导华晨金杯制定内部审计制度和内部控制相关制度，并进行审核和负责监督实施。

集团公司依托集团审计部、或其他子公司抽调人员组成临时审计小组、或委托上市公司审计部门、外部审计机构对华晨金杯相关事项有重点地进行审计，主要包括：

1）经营审计：集团公司组织对华晨金杯的财务预算、财务收支、资产质量、 32 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

资金管理和使用、经营绩效、投资及其他有关的经济活动进行审计。

2）经济责任审计：集团公司组织对华晨金杯企业负责人进行任期或定期经济责任审计，并参与经济责任制考核工作。

3）合同招投标审计：集团公司组织对华晨金杯超过一定额度的重要合同、招投标活动进行审计。

4）重大项目跟踪审计：集团公司组织对华晨金杯超过一定金额的重大项目（包括建设项目）进行跟踪审计。

集团公司对于审计中发现的问题要求华晨金杯进行整改、提出解决方案，并负责跟踪落实；对于涉及违规和犯罪的，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

（2）法律

集团公司法律事务办公室和华晨金杯法律服务实行“两块牌子、一套人马”的运作方式，集团公司要求华晨金杯在其组织结构中设立法律服务处，保留人员编制，赋予法律服务处对华晨金杯法律事务工作进行直接管理的权利。

集团公司通过法律服务处为华晨金杯提供全方位的提供法律服务：参与华晨金杯重要业务经营活动，研究和评估法律风险、出具法律意见书、审核或起草法律性文件等工作；接受华晨金杯申请，对其日常具体的经营活动所涉及的法律问题，提供法律咨询服务；对华晨金杯拟对外签（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），进行法律审核；负责处理华晨金杯相关法律纠纷；负责管理华晨金杯的知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）；负责对华晨金杯进行法律知识培训和考核；按照集团公司相关规定，对华晨金杯相关违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处，并予以追究相应责任。

2、华晨金杯

（1）审计

在集团公司指导下制定华晨金杯内部审计制度和内部控制相关制度，报集团公司审核、备案后实施；接受和配合集团公司组织的对本单位的审计，包括经营审计、经济责任审计、大额合同招投标审计、超过一定额度的重大项目跟踪审计等工作；对于审计中发现的问题，提出解决方案和快速解决或改进，接受集团公司对本单位后续改进工作的监督；对于审计中发现本单位涉及违规和 33 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

违法事件，配合集团公司，按集团有关规定和国家法律法规进行处理。

（2）法律

华晨金杯重要业务经营活动（投资融资、并购重组、上市运营、国际贸易、股权转让或受让、重大项目招投标等重大业务决策或重要业务经营管理活动）涉及的法律问题，须申请集团公司法律事务办公室参与；华晨金杯日常具体的经营活动所涉及的法律问题，可向集团公司申请法律咨询服务；华晨金杯拟对外签（出）具的法律性文件（如合同、协议、保证书、承诺书等），须经集团公司法律事务办公室进行法律审核；接受集团公司对本单位相关法律纠纷的处理；接受集团公司对本单位知识产权事务（商标、专利、商业秘密等）的管理；参加集团公司组织的法律知识培训和接受考核；配合集团公司，对本单位相关违法违纪行为及有关人员，进行法律事务方面的查处。

4.1.8 人力资源管理

1、集团公司

（1）人力资源规划

集团公司指导华晨金杯制定人力资源制度，并进行审核；指导华晨金杯制定人力资源规划，并进行审批和监督实施；对华晨金杯的人员总量进行控制，超出人员总量的招聘需要集团公司审批，重点对华晨金杯完成集团急需的高级人才引进情况进行监督和考核。

（2）薪酬管理

指导华晨金杯制定薪酬管理与绩效管理方案、中长期激励方案，并进行审批；对华晨金杯薪酬与绩效管理方案变动、中长期激励方案调整进行审批；对华晨金杯的薪酬总额进行审批；对华晨金杯各种专项奖金发放方案，根据需要进行审批或进行备案。

（3）绩效考核

集团公司负责制定华晨金杯经营班子成员的经营业绩考核办法；对华晨金杯上报的本企业内部绩效考核方案进行审批，并负责监督检查。

（4）干部管理

集团公司直接任免华晨金杯董事会、经营班子成员，并负责对华晨金杯领导班子成员档案进行统一管理；对华晨金杯部长（含）以上干部的任免进行审 34 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

批。

（5）培训管理

集团公司对华晨金杯制定的年度培训计划进行审核、备案；负责组织实施针对华晨金杯及集团系统内各单位的重点专项培训（如重要的干部培训工作等）。

（6）人力资源日常管理

集团公司负责建立人力资源信息管理系统，要求华晨金杯定时、准确上报各类人事管理信息，做好相关统计分析工作；外派人员有关的日常管理工作；完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

2、华晨金杯

（1）人力资源规划

华晨金杯按照集团要求制定本单位人力资源制度，并报集团公司审核、备案；根据集团公司整体人力资源规划和华晨金杯战略规划，制定华晨金杯的人力资源规划，并报集团公司审批后执行，接受集团监督；制定本单位的人员需求和招聘计划报集团公司审批后执行，在重点确保华晨金杯人员达到生产经营需求的同时，不断提升劳动生产率，优化劳动力结构，降低管理人员比例，同时保证在工艺、质量、生产、成本管理等领域的高级人才供给能够满足华晨金杯发展的需要，并能够为集团输出更多核心、关键人才。

（2）薪酬管理

在集团公司的统一要求与部署下，华晨金杯调查与确定本企业对标企业各层级、各岗位的薪酬水平，制定本企业的薪酬与绩效管理方案、探索制定本企业的中长期激励方案、各专项奖励方案，并将上述方案上报集团公司审批；服从集团公司关于外派财务人员的薪酬管理方案。

（3）绩效考核

根据华晨金杯的战略发展目标、年度工作计划、功能定位、组织结构设置、岗位职责，设计科学有效的全员绩效考核方案，并上报集团公司审批、备案，经集团公司审批通过后方可执行，并接受集团公司的监督检查。

华晨金杯经营班子的绩效考核指标由集团公司制定，集团通过华晨金杯董事会与经营班子成员签订经营业绩责任书。

35 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

（4）干部管理

服从集团公司对本企业董事会与经营班子的调整建议，并依法定程序进行任免；对于本企业部级（含）以上干部人员任免，须报集团公司审批通过后，方可宣布任命；对本企业部级（含）以下干部人员进行定期考核，根据考核结果对其进行奖惩、调整；按照集团公司与本企业董事会的要求，依据集团公司各项干部管理规定，制定干部管理制度、干部轮岗制度、干部交流制度、后备干部制度、干部培训制度，并报集团公司审批；负责建立华晨金杯后备干部人才库系统。

（5）培训管理

根据员工发展、生产经营和管理提升需要，制定华晨金杯培训计划，报集团公司审核、备案；参与集团公司组织的重要专项培训。

（6）人力资源日常管理

按照现代企业管理制度建立人力资源日常管理体系，加强对本企业的各类人事信息的收集和管理工作，使之常态化和固定化，并按照集团公司的要求及时上报集团公司所需的各类人事信息；支持集团公司对本企业派驻人员的工作；配合集团公司完成与政府相关部门的沟通交流和报表传送等事务性协调工作等。

4.1.9 行政管理

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯制定行政管理制度和流程，并与集团相关制度流程进行对接；要求华晨金杯参照集团行政服务工作标准建立本企业行政工作标准。

2、华晨金杯

华晨金杯负责制定本公司行政管理制度和流程，以确保与集团公司相关管理制度顺利对接；参照集团有关标准，建立华晨金杯行政服务工作标准，并负责推行实施和接受集团监督；接受集团公司对本单位内行政工作的统筹安排，配合集团公司做好外部关系单位的接访工作，尤其做好上级领导、主要客户的来访工作。

36 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.10 安全管理

1、集团公司

集团公司指导华晨金杯建立安全管理组织体系，并进行督促和检查；指导华晨金杯制定各项安全管理制度和应急预案，并进行审核、备案；负责监督华晨金杯落实各项安全管理措施，组织对华晨金杯发生的重特大安全事故调查与问责。

2、华晨金杯

华晨金杯按照集团公司要求构建安全管理组织体系并报集团公司审批，华晨金杯总经理是本单位安全管理工作的第一责任人；在集团公司指导下，制定华晨金杯安全管理制度（如消防安全、人员和部门安全、设备安全、安全教育培训等管理制度）和应急预案（如安全生产事故应急预案等），并报集团公司审核、备案后执行；负责贯彻落实集团公司的各项安全管理措施并接受集团公司监督；对于发生重特大事故时，应及时上报并积极配合集团公司开展调查工作。

4.1.11 企业综合管理

1、集团公司

（1）组织管理和体系建设

集团公司指导华晨金杯组织结构和定岗定编方案的制定，并对组织结构、领导班子人数、中层及处长以上人数进行审批。

（2）管理变革工作

集团公司指导华晨金杯各项管理变革方案的制定，以听取汇报的形式对方案进行审批，并对其执行进行监督。

2、华晨金杯

（1）组织管理和体系建设

在集团公司的指导下制定组织结构和定岗定编方案，使本单位的组织结构、管理制度与流程、职能岗位设置精简高效，方案须报集团公司审批后执行；在本企业组织结构、部门设置、岗位编制发生变更时，须及时报请集团公司审批，经集团公司审批通过后，方可执行。

（2）管理变革工作

37 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

根据集团公司整体管理变革实施方案，制定华晨金杯管理变革方案，华晨金杯应围绕整车厂功能定位、专业化和规模化生产、精细化管理、扁平化、精干高效等内容进行管理变革，重点工作包括但不限于质量管理体系改革方案、降成本改革方案、产供销业务衔接改革方案、组织结构扁平化方案、制度与流程简洁高效改革方案等，提交集团公司审批后，在集团公司统一筹划、指导下积极推动方案的实施。

4.1.12 质量管理

1、集团公司

集团公司要成立质量管理委员会，强化对质量管理的整体调控职能：负责对华晨金杯的质量管理状况进行评估和质量风险预警；负责指导华晨金杯按照集团质量管理思想建立本企业的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、质量工作模式，并进行审核、备案；负责指导分析、诊断华晨金杯出现的重大质量问题，组织对其重大质量问题解决方案评审及监督控制，并对工作成果进行考核；负责对华晨金杯重大质量问题损失判定和责任认定，并对提报的疑难质量问题进行协调和仲裁；要求华晨金杯上报重大质量攻关任务和项目，并进行审批；负责对华晨金杯质量管理人员组成提出调配意见；要求华晨金杯参与建立质量管理联动机制，并负责对华晨金杯质量管理体系的效能监察。

2、华晨金杯

按照集团质量管理思想，建立本单位的质量理念、质量方针、质量目标、质量政策、质量工作模式，并报集团公司审核、备案；对于本单位重大质量问题解决方案应经集团公司进行评审，并接受集团对方案效果的监督和考核；对于重大质量攻关任务和项目，应报集团公司审批；贯彻落实质量责任制，建立质量重奖重罚机制，对于出现的重大质量问题，应及时上报集团，接受和配合集团调查、进行损失、责任认定或仲裁；接受集团公司对本单位质量管理状况进行评估和质量风险预警，按照集团要求做好各项补救和预防措施；接受集团对本单位质量管理人员组成人员的调配安排；在集团统一领导下，参与建立质量管理联动机制，快速解决消费者、经销商等所反馈的涉及生产质量和服务质量问题。

38 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

4.1.13 信息化管理（数据管理）

1、集团公司

集团公司指导华晨金杯信息化建设规划，并进行审核、审批；指导华晨金杯信息化建设预算，并进行审核、审批；对华晨金杯信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程进行审核、监督；指导、监督华晨金杯按集团统一规范对本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；对相关人员申请开通相关信息系统重要操作的权限进行审批；对华晨金杯使用生产、销售、财务、研发等重要数据进行审批。

2、华晨金杯

华晨金杯对集团信息化建设提供意见建议，负责制定本企业信息化建设规划，报集团审核、审批；制定信息化建设预算，并报集团审核、审批；对本企业信息系统引进、大额软件采购、大型信息化项目实施及过程接受集团审核、监督；按照按集团统一规范开展本企业网络、网站、信息安全建设、系统维护及管理工作；根据企业需要提出集团数据信息平台建设建议，并按照集团公司要求，进行相关数据的录入工作；向集团公司申请开通数据信息平台及相关系统使用权限；负责本企业硬件设备的采购。

4.1.14 企业文化

1、集团公司

集团公司要求华晨金杯的核心价值观与集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，大力推进“地头力”文化建设；要求华晨金杯依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制订华晨金杯的相关规章制度，并对其进行审核、审批、备案；集团公司要求华晨金杯的物质层文化与集团公司基本保持一致，并富有特色地开展宣传工作，对华晨金杯物质层文化的指导与检查。

2、华晨金杯

华晨金杯的核心价值观应和集团公司保持完全一致，拥护集团公司的管理，认同集团公司的文化。建立以市场为导向、以拉式管理为核心的简捷高效的组织体系、管理制度与流程，大力推进本企业的“地头力”文化建设，为企业超常规发展提供思想保障。依据集团公司制度层文化的指导思想与相关要求，制 39 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

订华晨金杯的相关规章制度，上报集团公司各职能部门审核、审批、备案后给予实施；物质层文化与集团公司基本保持一致，接受集团公司对华晨金杯物质层文化的指导与检查，并在集团公司统一领导下，有特色的开展宣传工作，形成企业文化的良好氛围。

4.1.15 党建、纪检监察、工会、信访

1、集团公司

（1）党建

集团公司党组对华晨金杯党委建设工作进行指导，传达集团上级党委和集团各种精神和决策；按照党内有关规定，定期或不定期听取华晨金杯汇报党务工作。

（2）纪检监察

依据省委的工作要求，集团党组通过委派监察人员、设立举报信箱等多种方式，对华晨金杯领导干部廉洁自律、党风建设情况履行监督检查职责，有计划的开展反腐倡廉工作，并对集团所任命的干部任前进行廉政监督与考核，杜绝与防止“带病提拔”。

（3）工会

集团公司负责向华晨金杯宣传国家及全国总工会各项劳动保护政策、法规并监督各企业贯彻落实，对华晨金杯的工会工作计划和总结进行监督、备案。

（4）信访

集团公司指导华晨金杯制定信访工作制度、信访工作的预案并负责审批、备案，监督、指导华晨金杯落实信访稳定工作；组织对于华晨金杯重特大信访事件进行调查处理工作。

2、华晨金杯

（1）党建

华晨金杯党委实施属地化管理，接受集团公司党组指导，将全体党员的思想和认识统一到集团层面上来，使全体党员成为支持集团各项经营生产工作开展的在中流砥柱。加强本公司的党务建设和管理，贯彻落实集团公司党组的工作路线，并定期或不定期向集团公司汇报党务工作。

（2）纪检监察

40 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

华晨金杯党员干部应接受集团公司的监督检查，配合集团公司对华晨金杯相关领导的监督检查工作；按照集团公司监察工作的指导意见与统一要求，完成本公司的监察工作任务，并向集团公司汇报相关监察结果。

（3）工会

依据集团公司的工会总体工作要求，华晨金杯做好本企业工会工作，定期向集团公司汇报工会工作开展情况，并接受集团公司的监督。

（4）信访

华晨金杯在集团公司指导下建立信访工作制度、信访工作预案，报集团公司审批、备案；向集团公司定期汇报公司的信访工作落实情况和公司稳定状况；配合集团处理重大信访事件，维护本企业稳定局面。

4.1.16 研发

华晨金杯不再承担产品研发相关工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司新产品研发规划、评审等工作，其新产品研发与老产品改进工作全部委托汽车工程研究院，并在组织内相应保留设置研发部门，根据集团公司华晨金杯分立工作领导小组的相关要求，按时足额拨付研发费用。华晨金杯的生产、工艺等部门应配合汽车工程研究院做好新车型交付生产的衔接工作。

4.1.17 销售

华晨金杯不再承担产品销售的相关工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年度产品销售计划的制定等工作，其产品销售工作全部委托销售公司，并在组织内相应保留设置销售部门，根据集团公司华晨金杯分立工作领导小组的相关要求，按时足额拨付销售费用。

4.1.18 国际贸易

华晨金杯不再承担国际市场的销售工作。

华晨金杯只是承担质量中心与成本中心的功能定位，可以参与集团公司年度产品国际市场销售计划的制定等工作，其产品国际市场的销售工作全部委托 41 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

国际贸易公司，并在组织内相应保留设置销售部门（含国贸），根据集团公司华晨金杯分立工作领导小组的相关要求，按时足额拨付国际市场销售费用。在国际贸易公司实现完全独立后，华晨金杯与国际贸易公司之间将实现市场化结算，华晨金杯内部不再保留国际贸易机构，也不再拨付相关费用。

4.2 华晨中华公司

华晨中华不具备独立法人资格，使用集团公司总部的法人名称，即“华晨汽车集团控股有限公司”，作为集团总部下属的生产制造型事业部，在集团内部模拟独立运营，实现“自主经营、独立核算、自负盈亏”，集团公司整体上把华晨中华作为集团直属的全资子公司进行管理。华晨中华事业部的总经理将作为集团公司的全权代表履行对本事业部的全面管理职责。

4.2.1 战略规划

1、集团公司

集团指导、检查和监督华晨中华战略规划（整体规划和滚动规划）制定工作，对华晨中华的战略规划进行审批，并监督战略规划推进落实，要求华晨中华上报滚动战略规划执行情况。

集团公司要求华晨中华做好相关信息的搜集和调研整理工作，为集团公司和本企业做好战略规划提供信息支持和保障；要求华晨中华按照集团公司统一部署，配合集团实施产业链建设和管理工作，建立高效的物流体系、产供销衔接机制和信息传递、反馈机制。

2、华晨中华

根据集团公司战略规划，华晨中华制定本企业的发展规划，重点突出制造中心、成本中心、质量中心的功能定位，研究、制定华晨中华中、长期发展规划与实施纲要、3年滚动战略规划及实施纲要（重点包括但不限于产能扩展、降成本、质量管理等专项规划方案），并报集团公司审批。华晨中华的整体战略规划应服从于集团公司的整体战略规划，不得与集团公司战略规划发生冲突，确 42 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

有需要的，需要报请集团公司批准。华晨中华应按月向集团公司上报滚动规划执行情况。

4.2.2 投资决策

1、集团公司

集团公司对华晨中华的投资计划和超出一定额度的投资项目进行审批，对于一定额度以下的投资项目进行备案。由于华晨中华不具备独立法人资格，涉及到外部的投资或合作项目，项目审批确认后，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相关手续。

集团公司对华晨中华重大项目的重要阶段与重大节点进行监督与管理。

2、华晨中华

依据集团公司战略规划、投资规划、本企业发展需要制定华晨中华的中长期投资规划与年度投资计划，依据集团公司的《投资管理制度》，对超出本企业审批权限的投资项目上报到集团公司进行审批，其它投资项目进行备案。华晨中华具体负责投资决策的操作和执行，并通过集团公司，按照有关法律法规要求完成相关手续。

对于重大投资项目，应按照集团公司《重大项目管理规定》的要求，接受集团公司的对项目重要阶段与重大节点的管理与监督。

4.2.3 经营计划

1、集团公司

集团公司对华晨中华制定的经营计划（经营计划大纲、专项计划和年度经营计划）进行审批，并负责监督实施；集团公司直接与华晨中华负责人签订经营业绩承包书，并对其实施考核、提出奖惩建议。

集团公司要求华晨中华按时上报各类报表和相关信息、材料，并参加集团公司的经营计划工作会议，汇报经营计划完成情况，接受集团对相关工作的协 43 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

调、执行集团工作部署。

2、华晨中华

华晨中华为集团公司制定年度经营目标提供与本企业相关的各类信息，协助集团公司制定整体经营计划。依据集团公司经营计划与本企业实际情况，制定本企业的经营计划，报送集团公司审批。经集团公司审批后的经营计划，华晨中华需遵照执行，并将各指标在本单位内按职能、时间进行分解，确保本企业的经营计划有步骤的得到落实。华晨中华负责人直接与集团公司签订经营业绩承包书，并接受集团公司的考核，集团公司将依据考核结果给予奖惩建议。

华晨中华按照集团公司的要求，在规定时间内向集团公司报送月度、年度经营计划完成情况，协助集团公司完成经济运营情况的统计与分析，按时参加集团公司召开的经济运行分析与协调会议，依据集团公司经济运行会议的要求开展各阶段具体工作，并配合兄弟单位共同完成集团汽车主业的经营目标。

4.2.4 财务管理

1、集团公司

为加强财务管理与防范财务风险，华晨中华的财务负责人由集团公司直接进行任命，并由集团公司统一管理和考核。集团公司对华晨中华财务管理的内容主要包括：全面预算管理、财务报表管理、关联交易管理、成本费用管理、资金管理和资产管理等内容。

（1）集团公司对华晨中华的全面预算管理、财务报表管理和关联交易管理

集团公司指导华晨中华建立全面预算管理制度、财务报表管理制度等主要财务管理制度，并进行审核、备案。

集团公司对华晨中华制定的全面预算和预算调整进行审批，并负责监督其实施；华晨中华按要求和时间，向集团公司上报各类财务报表，集团公司进行审核、备案。

集团公司负责制定集团内部关联交易管理制度，并对华晨中华与集团其他子公司间关联交易的合法性、合规性进行监督；对华晨中华相关关联交易进行审批和备案。

（2）集团公司对华晨中华的成本费用管理

集团公司指导华晨中华制订成本费用的管理制度和流程，并进行审核、备 44 华晨汽车集团控股有限公司组织管理纲要

案；对华晨中华的成本费用的核算标准进行审批、备案；对华晨中华成本费用的年度、半年度、季度、月度明细预算及调整进行审批、备案；监督华晨中华成本费用相关管理制度、标准和预算的执行。

（3）集团公司对华晨中华的资产管理

集团公司对华晨中华的无形资产和固定资产进行管理，要求华晨中华按照集团公司财务管理要求及资产管理制度，制订华晨中华的资产管理制度，包括固定资产和无形资产管理制度，并进行审核、备案。

集团公司按照无形资产管理规定，对华晨中华取得、出售、许可使用、转让无形资产金额超出一定额度或超出其净资产一定比例的重大事项进行审批，对于其它情况的进行备案。集团公司按照固定资产管理规定，对华晨中华购置、终止固定资产金额超出一定额度或超出其净资产的一定比例的重大事项操作进行审批，对于其它情况进行备案。由于华晨中华不具备独立法人资格，在审批确认后，根据需要，由集团公司负责按有关法律法规要求履行相关手续。

集团公司负责协调华晨中华与集团其它子公司间无形资产和大额固定资产的管理事项。

（4）集团公司对华晨中华的资金管理

集团公司要求华晨中华按照集团公司资金管理制度制定本企业资金管理办法，并进行审核、备案；对华晨中华的资金计划进行监督和审核；对华晨中华超过一定额度的大额资金支付进行审批，对于小额度的资金支付进行备案；对于华晨中华资金管理制度以及资金使用情况进行监督。

2、华晨中华

华晨中华在集团公司指导下建立全面预算管理制度、财务报表管理制度、资产管理制度、资金管理等主要财务管理制度，并上报集团公司审核、备案后执行。

（1）全面预算管理财务、报表管理和关联交易管理

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