案例:丰田汽车的生产决策

2023年12月13日发(作者：北京现代mpv库斯途)

案例 日本丰田公司的生产决策分析

一、企业基本情况

日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

二、严格生产过程控制，降低成本

以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。

联结上下生产工序的纽带是生产量卡片。“卡片制度”规定：

1.次品不能交给下道工序。

2.由下道工序去上道工序领部件。

3.上道工序只生产下道工序所领的部件数量。

4.“卡片制度”的第三条规定。

（1）禁止不凭卡片领取部件。

（2）禁止领取超过卡片规定的部件数量；

（3）部件上必须附有卡片。

1 尽管“卡片制度”规定得十分具体，可是，由于各工序之间没有库存，难免会出现问题。一旦出现问题，整个生产线就会停车。每次因出现问题停下生产线时，主管生产的总经理总是要求大家分析原因，并对相关工序加以改进，使整个生产线在更完善的状态下工作。经过一段时间的运行，适时适量生产方式在整个丰田公司普及开来，并且推广到属下的承包生产企业。

三、变单品种大批量生产为多品种大批量生产

以前，丰田公司的工厂内实行专用生产线制度，即“皇冠”有“皇冠”的生产线，“花冠”有“花冠”的生产线，有多少品种就有多少生产线。市场向多品种需求转化后，汽车的品种增加了，各品种的生产批量大小不同，为了既满足品种需求又满足经济批量的要求，丰田公司实行“生产线多用化”，各品种汽车生产线更换使用或者串起来，使各生产线的品种和数量平均化。例如，A，B，C，D，E五种型号的汽车的月销售量如果为4 800辆、2 400辆、1 200辆、600辆和600辆，每月的生产日为20天，每天生产时间为480分钟，则其生产量分别为240辆、120辆、60辆、30辆、30辆。这五种车型如果分别在生产专用生产线上装配，单辆的生产周期为2分钟～16分钟，而在调整后的一条平均化综合生产线上，单辆汽车的生产周期仅为1分钟。通过各型汽车数量的平均化，多品种小批量的需求得以在多品种大批量方式下进行生产。

四、消除任何形式的浪费

采用全自动生产线以后，生产线上许多员工的工作任务只是监视设备是否正常运转，工人的劳动强度和劳动内容都有了变化。丰田公司为自动化生产线投入了大量资金，如果设备和技术费用增加不能同时带来人工费用减少，新技术设备的效率就很难体现。而实际上，生产线上存在着“等待浪费”，即员工有相当多的时间是等待全自动设备的非正常现象出现。为了减少“等待浪费”，丰田公司调整了员工与配置比例，增加每个员工负责的设备台数，减少生产线上的员工。80年代初，按丰田公司的附加值计算，其员工数量应为7万人～8万人左右，但是，丰富公司实际上只有4.5万人，是应有数量的60%左右。每人每月的平均附加价值为150万日元～170万日元。劳动分配率，即人工费用在附加价值中所占的百分率为17%。日本企业劳动分配率一般在50%左右。与平均水平相比，丰田公司的人工效率是相当高的。丰田公司达到的人工效率不是依靠低工资实现的（丰田公司的工资水平比其他日本公司高20%左右），而是依靠提高劳动装备率，每人每年的劳动装备约为同行的2倍～3倍。丰田公司投入技术设备是为了以最少的人从事生产，是丰田公司在高工资水平环境下，进行生产调整的目标之一。

五、消除运输浪费

消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件 2 的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。

要求：运用生产决策原理分析该案例

讨论参考题

1.在市场向多品种小批量的需求模式转变后，经济规模的重要性是否降低了？如何实现规模效益与品种效益的统一？

经济规模的重要性没有降低。

2.合理确定资本投入和劳动投入的标准是什么？

3.发达国家和发展中国家对生产方式的选择可有能什么差异。

4.汽车制造厂如何降低成本？

5.如何看待汽车制造商对零部件厂家的兼并？

6.请评判一下中国汽车制造厂家的竞争力，如何提高核心能力？

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