吉利并购沃尔沃案例分析

吉利并购沃尔沃案例分析

一、公司介绍及收购背景

一吉利公司

吉利汽车控股有限公司港交所：00175是一间于香港交易所上市

的公司,集团主席为李书福,主要业务为制造及分销汽车及汽车零部

件;2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长

性最好的企业之一,更先后被各国机构,至各级政府评为“亚洲企业

500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具

生命力百强企业”;

浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州,在临

海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产

的制造基地;浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市

场的营销网络,在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、

569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、

华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务;

二沃尔沃公司

“沃尔沃”,瑞典着名汽车品牌,又译为富豪,1924年由阿萨尔·加

布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建,该品牌汽车是目前世界上最安全

的汽车;成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车,处处体

现出北欧人那高贵的品质,给人以朴实无华和富有棱角的印象,尽管

“沃尔沃”充满了高科技,但仍不失北欧人的冷峻;“沃尔沃”那典雅

端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起,创造出一种独特的时

髦;

沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡,是北欧最大的汽车企业,也

是瑞典最大的工业企业集团,世界20大汽车公司之一;沃尔沃汽车公

司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小

客车子公司等;沃尔沃公司的产品包罗万象,但主要产品仍然是汽车;

三收购背景

美国金融危机爆发以来,过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉

重打击;9月当月,北美汽车市场销量降幅达到%,创造了17年来最大的

下跌纪录;而随着金融危机开始殃及实体经济,全球汽车行业统统被

卷入其中,欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿;在风雨飘摇

的美国汽车界,包括通用、福特、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业

已经到了可能面临被迫申请破产保护的境地;

美国汽车业以及美国主要汽车公司已经饱受重创,并拖拽了全球

汽车销量的增长；但那些不依赖于汽车金融发展的汽车市场在这场经

济风暴中并未伤到元气;在能源紧张、经济萧条的市场背景下,以经济、

节能着称的日系车将迎来绝佳的发展机遇;同时,与欧美市场相比,以

中国、印度为代表的新兴汽车市场仍然展现了强劲的增长潜力,在全

球车市普遍缺乏景气的年代,这些新兴市场无疑将成为汽车厂商眼中

最甜美的蛋糕;

世界汽车产业重组的力量主要来自中国;吉利、北汽等企业集团

积极投身世界汽车产业重组浪潮,是这股力量的生力军;世界汽车产

业正在发生着必将影响深远的变局,这场变局的本质是以中国为中心,

也就是说,中国成为新一轮世界汽车产业格局变迁和转变的中心环

节;

作为全球最大的新兴市场,中国汽车市场近年来的发展速度可用

“超快”来形容,而来自大洋彼岸的金融风暴同样殃及了中国的火热

车市;但业界普遍认为,金融风暴的影响主要体现在对国内外市场需

求的抑制作用上,中国汽车业的发展形势仍然比较乐观;

二、并购风险

一待定的估值风险;

由于双方提供的信息不可能完全对称,吉利依据沃尔沃提供的信

息在某种程度上也无法准确地判断未来年度沃尔沃的资产价值和赢

利能力,从而导致价值评估的风险;吉利对沃尔沃的相关财务信息如

负债多少、沃尔沃提供的财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估

计是否正确等信息仍是不确定的;极有可能遭遇财务陷阱,引发财务

与法律风险;

二巨大的融资风险;

吉利融资主要采取了三种方式,从国内银行获得贷款、由瑞典当

地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款和通过权益融资的方式来

吸收海外投资者的资金;吉利并购资金中有相当一部分是来自国外金

融机构,如果没有国家的支持,没有地方政府直接间接的担保,吉利不

一定会获得国际融资;吉利控股为沃尔沃投入的初期运营资金需要10

亿美元左右,后续整合阶段则需要更多资金的支持;为了解决并购及

后续运营庞大的资金需求问题,吉利进行了多渠道融资,向银行借贷

无疑成为其中最重要的方式之一,在一定程度上吉利就承担了融资所

面临的财务风险;吉利控股2010年的财务费用比2009年度增长了%;

巨额的利息支出也让吉利承担了巨大的偿债风险;

三巨大的支付风险;

不同的支付方式所承担的支付风险均不相同;吉利虽引入了战略

投资者高盛集团,向其发行可换股债券亿港元及3亿份认股权证,获

得亿港元的融资约合亿美元,但这距初期的并购资金及后续的流动资

金需求仍有较大的缺口,吉利需要继续求助于资本市场;据有关资料

显示,2008年沃尔沃亏损亿美元,2009年第二季度沃尔沃汽车税前亏

损高达亿美元;如果不能按李书福预计的在并购后的规定年度内使沃

尔沃盈利,那吉利就面临着巨大的支付风险;

四后续的整合风险;

如何将沃尔沃的品牌、技术、员工队伍和吉利的企业文化及企业

的发展愿相互协调和整合,并最终将整合后的产品推向市场,这些问

题都是吉利面临的后续整合风险;据福特集团2009年的财务报表披

露,沃尔沃轿车2009年亏损额合计高达亿美元;如何使沃尔沃扭亏为

盈是吉利并购沃尔沃后面临的首要问题;吉利并购沃尔沃的并购资金

是18亿美元且还需用其自身经营的盈利所得承担沃尔沃的负债;其

后续的流动资金仍是一笔庞大的金额;在接下来的几年里,沃尔沃汽

车品牌的市场营销、产品发展和产品分销需要花费大量的资金,这就

意味着吉利若要使沃尔沃有效运营,那就必然承担着高昂的运营风险;

对吉利而言,仅仅实现对沃尔沃的并购是不够的,还需要对沃尔沃进

行进一步整合以获得预期的协同效应;

三、动机分析

一市场动机

在中国成为全球最大的汽车消费市场的背景下,吉利收购沃尔沃

可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会;同时,凭借沃尔沃

在国际市场上的知名度,吉利可以较快进军国外高端车市场;

二技术动机

吉利收购沃尔沃解决了其在利用多品牌战略推进中高端产品的

发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展的问题;对于吉利来说,借

助沃尔沃的技术优势,其在低成本制造的优势将越加明显,其在国内

的竞争里也将明显增强;

三品牌动机

用吉利品牌进入高端市场显然不行,为了摆脱吉利在消费者中的

低端制造的形象,吉利收购沃尔沃正是其突破品牌发展瓶颈的一个最

有效的收购;从吉利的品牌发展战略看,吉利成功收购沃尔沃后,既可

以维持沃尔沃的高端品牌形象,在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉

利品牌的定位,利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、

沃尔沃来划分不同的市场,沃尔沃主打中高端,吉利中低端,此种品牌

战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择;此外,吉

利在收购沃尔沃后的也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线,并

衍生出新的设计理念,提升吉利产品线的总体设计水平;

四获得的利益

从收购标的上看;根据洛希尔的评估,目前沃尔沃的净资产超过

15亿美元,品牌价值接近百亿美元;1999年福特出资亿美元收购了沃

尔沃,如今吉利从福特手中收购沃尔沃的标的价格才18亿美元,而最

终成交价格仅为亿美元;从品牌价值上看;作为与奔驰、宝马、奥迪齐

名的国际豪华汽车品牌,沃尔沃的品牌价值远远超过萨博;吉利成功

收购沃尔沃,将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象,并

通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值,最终形成能够参与国内外

竞争的高端民族品牌;从技术能力上看;沃尔沃是一家具备造血和持

续发展的公司,拥有高素质研发人才队伍,具备低碳经济发展能力,在

汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术,具有生产豪华车型的技

术体系能力,这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的;从广告效应上看;吉

利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”,是任何一个其

它形式的“广告”所无法比拟的;一次收购,让全世界对吉利刮目相看;

从未来发展上看;快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球

的销售和服务网络,为“吉——沃”的双赢提供了极大可能,有了“新

大陆”,就会有发展空间,有了“新水域”,就可以航行巨轮;从影响效

应上看;吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外,也必然

会给中国汽车产业的发展带来裨益,一是给中国汽车民族品牌以鼓舞

效应,二是给中国企业进军国际市场以示范效应;

四、吉利整合方式的战略选择

一品牌及市场战略;

沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”;吉利并购沃尔沃后,首

先要维护好沃尔沃已有80多年积淀的国际知名品牌形象;国际市场

上,主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱;针对吉利运营下的沃尔

沃,随着世界经济形势逐渐改善,可采用市场渗透战略;在法国,沃尔

沃以万辆的销量名列2009年外国品牌家用新车销量榜首,这表明沃

尔沃在欧洲市场具有良好的品牌美誉度;在原有产品和市场的基础上,

需进一步提高产品质量、加强广告宣传,保持老客户、争取新客户,

逐步提高原有产品的市场占有率,摊薄技术研发成本,形成利润;

二人才与组织结构战略;

企业的组织结构应当适应和服从于企业战略;吉利在并购沃尔沃

交易完成后,将组成新的董事会,沃尔沃的总部仍然在瑞典,吉利将以

两套管理班子服务于不同的消费群体;这种运作方式类似大众与奥迪

的运作模式;吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃,两者之间是

兄弟关系,有别于福特集团与沃尔沃的父子关系;

三技术战略;

根据资源基础观,技术是企业重要资源;吉利提出了“造最安全、

最环保、最节能的好车”的总体战略,技术战略必须同总体战略保持

一致;吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源

与能力,从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先;

在这些要素中,自主创新是关键;并购沃尔沃的最主要的目的在于提

高吉利的技术能力和品牌形象;通过对沃尔沃整体并购,可突破以往

合资企业的技术壁垒,接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术,甚

至正在研发的技术;受制于知识产权特别协议,吉利只能获得少量沃

尔沃的相关技术;据瑞典媒体报道称,吉利将获得所有沃尔沃独立开

发的技术的控制权,沃尔沃的一些重要技术来自福特,但吉利不得从

沃尔沃获得或拥有来自福特的技术;因此,吉利的技术战略重点应该

放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上;通过对这些技术能力

的消化和吸收,可以使吉利在产品设计、研发和制造等方面少走弯路;

另外,吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心,同时

与瑞典的研发实现全球化合作;联合中心的研发团队应由沃尔沃和中

国本地的工程师组成,使其更贴近中国市场;吉利在高端车型方面可

逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台,降低沃尔沃的研发成本,

同时提升吉利的技术水平,实现在高端车型方面的技术协同效应;

四成本管理战略;

吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购,但公司将承担高负债的

风险;由于大幅举债,吉利公司资产负债率由2008年末的25%升至67%;

并购沃尔沃之后,其资产负债率肯定会远高于国际惯常的65%这一警

戒线;要降低吉利的高资产负债率风险,就要求提高资金回笼速度;保

持其现金流是资金链的关键,这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量,

以满足这些资本的回报诉求;要扭亏为盈,就需要提升沃尔沃的销量;

吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20万至30万辆,通过拓宽产

品线,尽可能释放产能,最终实现盈利;吉利在成本控制方面具有成功

的经验,如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率,

重组和精简供应商,改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施,

保证了企业良好的盈利能力;虽然2009年沃尔沃的营业收入超过吉

利22倍,但吉利2009年净利润为亿元人民币,而沃尔沃则亏损9．34

亿美元;吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本;并

购沃尔沃之后,可在中国增设配套工厂,增加沃尔沃在中国的采购,通

过交易内部化,以改善现有运营业务的成本,最大限度降低采购成本;

逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性;制定新

的奖励考核机制,更好地提升瑞典现有管理团队的效率;通过在中国

建立新的研发中心,以降低人力和开发成本;要盘活沃尔沃需降低其

运营成本,但不能单靠降低成本来实现,因为要保持沃尔沃的豪华车

特性,需要大量的资金来维系,包括研发、经营、管理等费用;要盘活

沃尔沃,关键还在于扩大市场份额;时机成熟时,考虑关闭部分海外工

厂或者精简员工;沃尔沃是一个利基品牌,作为豪华车品牌有其特定

的消费群体,难以具有庞大的市场,不会成为现金牛;但吉利可以通过

沃尔沃品牌带来的溢出效应,分享和利用沃尔沃某些专利技术,充分

发挥沃尔沃的技术优势,降低本土品牌的研发成本,提升吉利旗下本

土品牌的质量和品牌形象,扩大市场份额,实现集团的整体盈利水平;

五、评价与展望

吉利抓住了金融危机的机遇,全资控股沃尔沃,实现了我国在自

主品牌发展历史上的突破,是实现技术跨越的一个捷径;悲观者认为,

吉利不具备经营沃尔沃的能力,但也许当吉利什么都具备的时候,机

会就没有了;如何经营好一个目前处境不妙的汽车豪门,吉利面临的

挑战刚刚开始;现在就断定吉利并购沃尔沃的得失成败还为时过早;

与国内的合资模式不同,吉利从一开始就自主研发发动机、自动变速

箱;在本土品牌中,吉利具有很强的自主研发能力和自主技术的集成

能力;吉利在并购沃尔沃之前,从并购英国锰铜、澳大利亚DSI自动变

速器公司积累了一定的跨国并购经验和并购后的运作经验;这些经验

无疑对吉利完成对并购沃尔沃之后的运作提供了极为有益的借鉴作

用;吉利要学习和注意将沃尔沃的先进技术和国际化管理经验用在吉

利旗下的本土品牌上,发挥沃尔沃的孵化器功能,尽快提升吉利本土

品牌的汽车制造技术水平;但作为具有很强盈利能力的吉利在与沃尔

沃的整合过程中无需矮化自己;