丰田是怎样提高品质的,又是怎样走上歧路的

2023年11月27日发(作者：吉利远景自动挡价格)丰田是怎样提高品质的，又是怎样走上歧路的

2010/03/10 00:00 打印 E-mail 由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？丰田研究第一人日野三十四指出，这可能是因为在产品制造阶段强调质量验证的公司创业理念逐渐风化的结果。乍看起来，创业理念和品质相差很远，那么其中二者又有什么关系呢？日野三十四通过回顾丰田的创业史，为读者精辟解说。



“凡是创造性的东西，如果不经过完善的商业性试验，就不应该让世人去体验它的真正价值”。这是在日本明治时代发明了自动纺织机、从而推动日本经济发展的发明大王、丰田公司开山鼻祖丰田佐吉的语录。通常，发明家能够以发明过程中的辛苦为乐，却对实用化过程的辛劳而感到棘手。佐吉是在这两方面都能以苦为乐的实业家。后来，在佐吉的长子、丰田创始人丰田喜一郎的手中，佐吉的精神以5个条目组成的“丰田纲领”被明文确定下来。所以不能说丰田纲领是佐吉个人的精神。应该将其视为包含着喜一郎经营之道的、二人合作的结晶。从第1条的“产业报国”开始，到第5条的“报恩感谢”结束，可以说佐吉与喜一郎的根本精神就是“奉献于人与社会”的使命感。



丰田纲领



一、 上下一致、至诚工作，实现产业报国。

一、 潜心研究制造，永远走在时代的前端。

一、 戒骄戒躁，踏实稳重。

一、 团结友爱，让公司成为温暖的大家庭。

一、 尊祟神佛，力行知恩图报的生活。



“不仅要对产品、还要对生产系统进行监查，借此改进产品”。这是丰田喜一郎的语录。生产系统是指从设计到销售及售后服务为止的产品制造的全部过程。1935年11月，喜一郎推出了首批产品“G1型卡车”，在市场上销售了数十辆。但是，这种车在市场上接连发生故障，“丰田车又出故障”的标题时常见诸报端。幸好（？），当时丰田车的部件几乎全都是美国福特汽车部件的翻版，因此，部件能够迅速得到更换，才未酿成大事。



半个世纪之前“实践”ISO9000的要求事项



喜一郎将此事作为教训，在公司内创设了全权监查质量问题、并责令进行改进的“监査改良部”。丰田英二就任首任部长。英二以第三者的目光对隐患发生原因进行追查和提出建议，并责令纠正隐患的直接原因——设计图纸以及工厂作业标准等。由此，防止了同一产品再次发生问题。



然而，如果不追查出隐患之所以混入图纸及作业标准的原因并采取对

策的话，那么其他产品也有可能发生类似的隐患。于是，监査改良部通过对设计流程及制造流程进行了监查，直到追查出技术不足、设计计算失误、相关部门间信息交换失误之类的技术性原因为止。通过请外部公司专家进行技术引进、完善公司内部教育训练系统、制定及修订业务标准及专业标准等，改进了工作方法，预防了其他产品再次发生类似的问题。产品的质量是业务流程的结果。这在喜一郎的话语中得到了体现。



1987年，国际标准化组织（ISO）制定了关于质量管理系统的国际标准“ISO9000体系”。其中有“纠正措施”及“预防措施”的要求事项。在喜一郎及英二的举措中，对问题的直接原因的纠正相当于前者，通过改进工作方法进行的预防相当于后者。也就是说，丰田在半个世纪之前就已实践了ISO9000的要求事项。



佐吉及喜一郎制定的丰田纲领以及有关产品质量的语录，随后在丰田公司内代代传承，并得到了忠实的执行。这样做的结是果，在美国调查公司J.D. Power and Associates毎年进行的初始质量调查及耐久质量调查中，丰田车获得了一边倒的好评。



记不全的经营理念

但是，由于1992年丰田新制定了由7个项目组成的“丰田基本理念”，作为创业理念的“丰田纲领”便被束之高阁。新理念在汲取丰田纲领精神的基础上，内容变得更具现代性而且更具体，但相应地，精神实质也较以前淡化。在经营理念方面，由于可不分场合地广泛适用的通用性至关重要，因此，重要的是采用精神层面的表述，写得越具体则越缺乏通用性。的确，由于丰田纲领过于陈腐，甚至还使用“神佛”这样的词语，因此也有与现代不相吻合之处。但是，这些地方可以通过注解等来弥补。只要解释为“如果按现代思维来说，所谓的神佛即是指地球及宇宙”即可。



丰田基本理念

1. 遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。

2. 遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

3. 以提供环保且安全的产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好、更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。

4. 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。

5. 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。

6. 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展

7. 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定

发展的良好关系。



由于“丰田基本理念”的条目不断增加，说教意味越来越强，所以很难记住。而且，在此之后，“丰田行动指针”、“丰田路线”、“CSR方针‘为社会及地球的可持续发展做贡献’”相继出台。指针以及方针有这么多，让人很难记得住。创业理念以及经营理念是企业肌体内最强的“基因”，用来指导所有员工的行为模式。理念只有常驻在员工的头脑中，才有意义。让人记不住的经营理念等同于废纸一张。在这一点上来说，“丰田纲领”非常好。在让人能记得住的5个条目中，行动指针、丰田路线以及CSR方针全都兼收并蓄地凝聚于其中。笔者认为，丰田1992年舍弃丰田纲领，是丰田发生转变以及质量下滑的开端。从现在开始，必须践行喜一郎的语录“不仅要对产品、还要对生产系统（近年来丰田的业务模式）进行监查，借此改进产品”。



抛弃“田口方法”



笔者举几个显示出丰田业务模式发生了转变的事例。



根据田口玄一的提案形成的“田口方法（Taguchi Methods）”（鲁棒性设计，Robust Design），在上世纪80年代的欧美各国受到了高度评价，于上世纪90年“出口转内销”回到日本。田口方法面对用户五花八门的使用方法以及气象条件等不可控制的诸多误差因素（外因），雷打不动地追求设计指标，借助该方法有望实现质量提升、成本降低、试制及试验的合理性节省、开发期缩减以及部件的通用化。因此， 各日本厂商一窝蜂地着手学习田口方法。但是，只有丰田几乎对田口方法不屑一顾。而且，尽管此前曾帮助丰田集团提高质保水平的日本电装也在花费精力研究田口方法，但丰田依然是不屑一顾。



当时，就职于某汽车厂商的笔者对为什么丰田不研究田口方法感到不可理解，曾就其原因进行了调查。笔者从调查得知，丰田此前坚信多变量分析是万能良方，并且以所有质量问题都能通过多变量分析来解决的信念来对待产品设计。由于多变量分析是一种推论因果关系的统计方法，因此并不能涵盖田口方法的领域，这是一种与田口方法分别“因材适用”的方法。特别是在推行部件通用化的过程中，为了使部件在用于多种产品的情况下仍然可靠耐用而提高其鲁棒性的做法行之有效。也许是因为这一原因，在继大幅推进了部件通用化的CCC21（Construction of Cost Competitiveness for 21st Century）之后的VI（Value Innovation）活动高潮期的2006年，田口方法开始在丰田公司内部普及。不过，笔者听说目前普及的进度又开始逐渐减缓。



当笔者进一步探寻其深层原因时，却听说了一些内部泄露出来的小道消息，诸如：田

口方法大量采用难懂用语让人难以理解；只有擅长特定方法的特定人士才想在公司内普及田口方法啦；丰田与品质工学会（田口方法的学会）的管理人员相互龃龉啦。就像丰田纲领中“至诚工作”这句话所说的那样，丰田一直以来本着“万物皆不可否定”的思想，贪婪地吸收所有的方法。近年来质量管理中却出现了排他倾向，这是丰田在质量管理方面的蜕变。



奥田扩张路线的光与影

丰田的蜕变暴露无遗的事件，是1999年宣布参加F1比赛、以及2000年收购富士国际赛车场（Fuji International Speedway）。F1与普通的赛车运动不同，需花费巨额费用，而且，就连曾经保持常胜的本田车队近年来也敌不过欧州厂商的车队。自创业以来就将丰田纲领中的“以质朴刚毅的精神实现产业报国”作为理念的丰田，参加F1比赛实属不得已。虽然最终仅过了10年就因无一胜绩而退出了该比赛，但这10年时间里究竟有多少钱打了水漂？这能称为“产业报国”吗？



推动丰田参加F1比赛的人，是1995年就任该公司社长的奥田硕。奥田与反对参加F1比赛的历任社长、如最高顾问丰田英二及名誉董事长丰田章一郎之间的争斗是人所共知的事实。虽然章一郎甚至表示“我们不是为了赢得F1比赛才开设汽车公司的”，但尊重新时代年轻人意愿的奥田显然没有听取这个意见（日本中部读卖新闻2001年8月31日早报）。



奥田不仅是参加F1比赛、还是迅猛的海外扩张以及大幅缩减开发周期的旗手。通过这些措施的成果，奥田取得了比最初计划提前了整整2年的1997年将第一代“普锐斯”投放市场的功绩。“这是在长期雇用制度下才得以实现的增长”以及“让员工丢掉饭碗的经营者应该辞职”等奥田的发言，使得因持续经济低迷而意气消沉的日本出现了活力。但是，丰田在奥田的领导下沿着迅猛扩张的路线飞奔，使保持了100年之久的美国汽车业三巨头体制土崩瓦解。佐吉的语录中有“沉郁迟钝”这样一个词。意思是不崇尚“笨鸟先飞”，而重视“慢工巧匠”。这是此前被人调侃为“敲打了石桥仍不敢过河”的老丰田的一次大变脸。



追求自由豁达



丰田蜕变的预兆，在1982年丰田汽车工业与丰田汽车销售合并时已经显现。丰田于1950年陷入劳动争议引发的经营危机，在银行主导下活生生地被分割成丰田汽车工业及丰田汽车销售。虽然是同根生，但30年后重新合并，原丰田汽车工业的员工却吃惊于原丰田汽车销售员工的自由豁达。反观自己，却从早到晚汗流浃背地一心一意搞合理化。于是，以年轻员工为中心发出了“丰田能永远当一个只考虑一己之利的公司吗？”的呼声，

并在公司内引发了大讨论。高管层考虑到，如果对此呼声置若罔闻，很容易成为动摇21世纪丰田地位的大问题，因而开始进行有组织的讨论。作为讨论结果的集大成，有两件措施于1992年得到了实施。一件是，在最需要有自由豁达性格的产品开发部门，从分业程度过高的体制向可带来制造汽车之乐趣的体制——“商品中心制”转型，另一件就是上述“丰田基本理念”的制定。



丰田拥有多个“自主研究会”，其中有一个是1955年开设的“丰田管理研究会”。这是一个名副其实的自发性聚集在一起研究丰田管理方式的会议，其成果及信息都刊登在月刊杂志《丰田管理》上。虽然目前活动仍在继续，但其内容却在上世纪80年代发生了剧变。在那之前，刊登的全是公司内部实践性研究全球最尖端的技术管理技法及事务管理方法的成果，虽然是只有50～60页的小册子，但读来感觉言之有物。但是，自上世纪90年代以后却全然变成了“自由散漫”的浅薄内容。



业务偏差在质量上表现出来

说起上世纪90年代，那是泡沫经济刚刚崩溃之时，日本厂商试图在部件通用化、大幅度降低成本、产品多样化、大幅缩减开发期（实际是压缩产品及部件试制数量以及省略实物试验）方面寻求新的突破口。丰田也不例外。更确切地说，丰田是开上述措施之先河的厂商。



在那样的年代里令人担心的是，业务上的“偏差”会在质量上凸显出来。部件数、产品数、成本以及开发周期都可通过具体的数值进行管理，因此没有偏差的藏身之处。然而，只有质量的完善与否很难通过数值来表示，因而很容易成为藏匿偏差的部分。如果说“已经通过模拟试验进行了质量检验”，因为几乎没人能对模拟试验的内容进行检验，所以，试验结果能够被公司内部认可。但是，模拟试验的正确与否，必需将产品推向市场之后才能知道。何况，模拟试验可检验的质量项目只是很少的一部分。因此，田口方法势在必行，但丰田却没有积极地予以采用。



虽然践行田口方法很重要，但最重要的是不使业务本身发生偏差。从上世纪60年代实行TQC（Total Quality Control）的阶段开始，丰田就开发出了“按功能进行管理”的独特方法，对经营管理起到了促进作用。这是一种矩阵式管理方法，按质量、成本、技术、生产、销售等经营功能的不同，在不相互整合的情况下设定社会所要求的目标，同时，产品策划、生产设计、生产准备、采购、制造、销售各部门相互协调，在对上述经营功能进行相互整合的情况下实现目标。因为有此方法，所以丰田作为一家“发布的目标一定要实现的厂商”受

到同行的敬畏。不过，按功能进行管理的方法，其立足点只有包含了全体员工共同的价值观以及共同的行为模式才能发挥作用。如果有公司内派系等现象，就起不到作用。用于指导共同价值观及共同行为模式的，是作为创业理念及经营理念的丰田纲领，是佐吉以及喜一郎的语录。



不仅仅是质量问题



丰田将充满佐吉以及喜一郎的创业理想的丰田纲领及语录抛到脑后的这种蜕变，最终使得迅猛的海外扩张、开发期大幅缩减、大幅降低成本、大量部件通用化等经营目标无法进行内部整合。可以这样说，上述偏差转移到质量上的结果，最终成为从2005年以来到此次为止的一连串质量问题。因此，问题的根源相当深。如果只对质量管理体制进行修改，估计不会有丰田的东山再起。如果任由这样下去，事件有可能保持进一步升温。丰田是放眼望去满是竞争失败者的日本制造业中为数不多的胜者，是支撑日本经济基础的基石。因此希望丰田无论如何也要重新站立起来。（特约撰稿人：日野 三十四，日本产品制造经营研究所IMAGINE所长）



日野三十四

日本产品制造经营研究所

IMAGINE所长



1968年毕业于日本东北大学工学部，并进入汽车企业工作。1980年向经营管理、经营工程学及TQC等研究倾斜，开始研究丰田汽车的业务流程标准。1988年申请调入技术管理部门，从事技术信息管理、技术标准化、模块设计、ISO9001推广、设计质量改善及产品开发工序系统化等工作。2000年独立，从事经营咨询工作。2004年任广岛大学研究生院社会科学研究系教授。2008年从广岛大学退休。著作有《丰田经济系统的研究―持续性增长的原理―》（日本钻石出版社，在韩国、美国、泰国、巴西、中国大陆及台湾翻译出版，2007年荣获美国新乡奖）、《实践 模块设计―时代要求的新解决方案―》（日经BP社出版，预定在韩国翻译出版）等。