吉利汽车供应链

2023年11月26日发(作者：巴博斯g800官方报价)

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吉利打造全球化供应链体系 12 月 16 日，全球 500 强企业之一美国江森自控

有限公司（以下简称江森自控）在北京与吉利 集团（以下简称吉利）签订全球

战略合作协议。根据双方协定，吉利和江森自控将在汽车配件、新 能源汽车开

发等方面开展全面、深入合作。这是继此前一周吉利“牵手”韩国大义集团、浙江

利民 后，在供应链体系建设上的又一重大举措。 1.吉利供应链体系的 吉利供

应链体系 1.吉利供应链体系的全面变革 吉利供应链体系的变革从两年前就开

始了。2007 年 5 月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞 争力将从成本竞争

向品质竞争和全面领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉利供应链体系进行

了自上而下的全面变革， “一低三高”战略（高技术含量、高品质、高性能、低

成本）的出台，给吉 利供应链体系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为核心

的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、 日等先进国家和地区经验基础上，进

行了大胆创新和尝试。在 12 月 16 日签约仪式之前进行的磋商 会议上，吉利

集团董事长李书福的一番话很好诠释了这一战略核心，他说： “吉利不愿意打价

格战， 我们也想提高品质，包括吉利与沃尔沃正在洽谈的合作项目，都是为了

实现提高品质这一目标做出 的不懈努力。吉利想跳出泥潭，走上阳光大道，而

这需要供应商与我们共同合作。 ” 目前，吉利开始实施供应商快速准入制，凡

是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右 时间就能够完成准入。此外，

元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一系列措施的出台和实施， 成功实

现了吉利供应链体系的转型和突进。 据了解，近三年来，吉利已经淘汰了 385

家不合格供应商，2009 年也将淘汰掉 10%左右的不合 格供应商。吉利汽车相

关负责人告诉记者，3 年内，吉利将建设以 40 家核心供应商为中心的供应链

平台，一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作。

吉利刚下线的首款 C 级车———帝豪 EC825，就有来自全球 12 个国家和地

区的优秀供应商参与到零部件供应中。 2.吉利供应链转型进入新阶段 2.吉利供

应链转型进入新阶段 吉利在供应链体系建设上的成功转型，让其受益匪浅。今

年，吉利汽车销量有望同比增长 40%， 全面突破年初增长 25%的目标。 盈利

能力也大幅攀升， 2009 年中报显示， 吉利汽车利润增长超过 100%。 不仅

如此，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范，让看好中国市场的世界级供应商

纷至沓来。 不久前， 在宁波召开的全球供应商大会上， 来自全球的 30 多家

世界 500 强企业参会。 这些企业表示， 愿意与吉利建立长期合作关系，为吉

利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合 作。 吉利集团副

总裁刘向阳认为，吉利的供应链体系转型已经进入新阶段，平台化、差异化、全

球 化是吉利供应链建设的挑战和机遇。 吉利明确了建设 5 大技术平台、15 大

产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商 也能够与时俱进，

提供整套平台解决方案。以帝豪车型为例，江森自控在 22 天时间内完成了帝

豪座 椅的平台化设计。一般情况下，这个周期需要一年甚至更长时间。 随着中

国汽车市场的不断发展，客户的差异化需求越来越多。此前，吉利从市场上获悉，

不少 客户希望能够提供“座椅颈托”以缓解驾驶疲劳。吉利将这一需求反馈给江

森自控，江森自控只用 7 天时间就完成了吉利座椅专用颈托的研发，投放市场

后引起热烈反响。 对于江森自控的快速反应机制和为吉利提出的要求所做出的

努力，李书福认为，这样的供应商 才能适应像吉利这样变化成长的企业。只有

将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技术、研发的 优势相结合，才能快速

满足市场需求，提升企业产品竞争力。 3. 需要跨国企业本土化支持 吉利早已

将眼光放到了全球。到 2015 年，吉利将在全球范围内建立多个基地，因此，

吉利一再 强调，全球化战略布局的吉利需要跨国企业的本土化支持。此次会议

中，江森自控特别提到了其在 全球的配套能力，尤其是其为沃尔沃汽车公司的

配套经验。他们将为吉利的全球基地提供本土化零 部件支持，这将极大提速吉

利全球化步伐和增强吉利全球基地产品的本地竞争力。 不久前，吉利确立了

2015 年 200 万辆的销售目标，这对于今年有望实现销量 30 万辆的吉利来说，

6 年增长 170 万辆是一个不小的挑战。江森自控有限公司董事长兼首席执行官

史蒂芬·罗尔在签约仪 式上谈到，两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，

他了解到吉利的发展与未来的蓝图。如 今，他看到吉利正走在一条正确且快速

发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景 的历史时刻。 吉利

“内引外联” ● 穿针引线 吉利“内引外联” 根据三方签订的协议，吉利在新成立的

合资公司中将占有一定比例的股份，但吉利方面拒绝透 露具体的持股比例。杨

健总裁表示，吉利参股仅是穿针引线，表达吉利开放合作的诚意，起到一个 承

前启后的作用。 与传统汽车企业与供应商的合作模式相比，吉利更擅长发挥作

为主机厂的主导作用，显然，到 2015 年 200 万辆的产销目标让诸多世界级供

应商怦然心动，尤其是吉利实施的“1+1+1”的三方运 作平台，利用本土零部件企

业的区位优势和文化优势，结合世界顶级供应商的技术和质量优势，再 加上吉

利的支持，极大缩短了国际供应商的投资周期。以此次签约为例，浙江利民公司

作为吉利的 核心供应商，多年来一直为吉利提供相关配套服务，其对吉利产品、

吉利文化的了解程度国内无出 左右，三方合资公司成立以后，法国佛吉亚的成

熟零部件通过浙江利民平台能够快速实现与吉利产 品匹配和对接。吉利内引外

联、穿针引线功力可见一斑。 ● 牵手佛吉亚 内饰品质再获突破 法国佛吉亚内

饰业务 2009 年销售业绩达到 29 亿欧元，排名全球第一。作为佛吉亚最核心

的业 务之一，佛吉亚在内饰领域拥有全球最先进的技术和相应配套。根据战略

合作协议，新的合资企业 将引进佛吉亚先进技术尤其是内饰方面的成熟技术，

并通过合作将这些技术转化成为服务吉利的产 品。可以预见，随着这些产品面

市，吉利各车型的内饰做工、舒适性将取得突破性改观，用户将获 得更好的驾

乘体验。 根据三方签订的战略合作协议，2011 年新合资的企业就将开始为吉

利提供相应的配套服务，三方将 建设 3 到 4 个新工厂以满足产能需求。 12

月 8 日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上

海举行，中中外三 方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体

系的新模式正式确立，此模式就是吉利 携手国内实力派零部件企业与世界级公

司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和 品牌，从而带给用

户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。 在此前的吉利供应体

系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉 利参

股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家

中资企业和一 家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零

部件企业将为三方的发展带来巨大 的效益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、

管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合， 而且本来存在着竞争关

系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了 合

作伙伴，作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有更

高层次、而同时 又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国际合作中分

享到更富竞争力的汽车，而这样的汽 车产品是综合了技术、质量、性能、服务

和成本的优势。 据悉，这是今年 11 月吉利集团在宁波召开全球采购招商大会

以来的第一个成果，不到 1 个月便 有重大成果， 这充分显示出快速发展中的

立志成为世界级汽车企业的吉利得到了全球供应商的认可， 而这种认可和合作

必将加速吉利成为世界级汽车企业。当时有法国的佛吉亚，德国的大陆、海拉、

博泽、莱尼和瑞典的奥托立夫、日本的友信等数十家声誉卓著的海外汽车零部件

厂家到会，包括全 球 500 强在内的众多零部件厂家共同参与吉利供应商平台

的角逐。 据了解，韩国大义集团是通用汽车、现代汽车的重要供应商，具有数

十年的历史，主要从事汽 车内外饰的研究、设计和生产，大义以成为世界一流

的汽车内外饰供应商为目标。在签约仪式上， 大义集团董事长蔡义崇致辞表示，

与吉利、利民合作是百年难得的好机会，大义将为吉利步入世界 汽车整车厂家

的前列而努力奋斗。浙江利民实业有限公司是吉利集团的核心供应商之一。 吉

利集团董事长李书福发表了热情洋溢的讲话，他说，中国汽车工业和汽车市场的

发展是一个 很大的机会，隐藏着众多的巨大商机，有远见的企业和企业家会敏

锐地发现这种商机，并牢牢抓住， 从而取得更大的发展，合作是多赢的，韩国

大义集团就是很有眼光的企业。 吉利成为世界级著名企业推手：零部件全球化

采购 中新网 12 月 15 日电正在进行的洽购沃尔沃、世界顶级投行高盛 3.3

亿美元投资、2009 年销量 将实现高达 50%的增长等，这些让 2009 年的吉利

闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光环之下，吉利 的零部件供应体系也在发生

着巨大的变革，11 月召开全球采购招商大会、12 月与韩国大义集团成立 专注

于汽车内外饰研发与生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设

的全球化正在 深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应

体系正在卓有成效的建立起来，而 这将带给用户性能更好、质量更好、服务更

好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争 力。 吉利集团零部件采

购体系的相关负责人介绍说， 吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，

只有这样才能满足到 2015 年成功推出多达 42 款车型的需求，采购体系要成

为推动力，推动吉利成 为世界级的著名汽车公司，而这里所说的采购已经不局

限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购 买专利和技术等多种形式，即使是

合资，合资的对方可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以 几家一起来合

资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，

合 资的各方是共赢的。但是，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力

与投入，吉利将一如既 往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在

汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。 吉利坦言，选择合适的供应商，

并让其以最有效的方式参与到整车的研发生产来，这对于加快 新车型的开发、

车型改进都具有十分重要的意义，因为车型的开放与改进是一个系统工程，不能

因 为没有合适的轮胎而影响车型的上市。吉利必须集中精力提高产品的核心竞

争力，而将非关键零部 件的生产交给供应商来完成。有了技术实力较强的供应

商，吉利就可以将许多外围的设计生产工作 交给供应商完成，这不仅可以缩短

产品开发生产的周期、降低成本、提高整体工作的效率，而且在 技术含量、品

质和性能上也能得到保证。吉利表示，对于有声誉的优秀供应商，一周内便可以

完成 引进工作。 据了解，吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原

则，即不但要有高技术含量、 高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这

个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂 时的价格，也关注零部件在

整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)， 是零部

件的全过程成本。吉利提出，在选择供应商时，不一味考虑集团的内与外、协作

的早与晚、 厂家的大与小，而是注重评价配套企业产品的精与专、价格的高与

低、供货的快与慢。吉利行之有 效的供应商评价体系已经建立起来，并不断加

以完善，这个体系包括供应商进入评价、运行评价、 供应商问题辅导、改进评

价和供应商战略伙伴关系评价等多个方面，而零部件企业的设备能力、技 术能

力、企业规模、信誉度、成长性等则成为评价的重要内容。 帝豪 EC718[综述 图

片 论坛]被誉为欧洲标准高性能中级轿车，世界级的优秀零部件供应体系 是重

要支撑 其实，吉利全球化采购的实践早就开始了，这集中体现在我国首款欧洲

标准高性能中级轿车帝 豪 EC718 上，如法雷奥车灯、美国李尔座椅、博世最

先进版本的 ABS+EBD、德国西门子的组合仪表、 美国天纳克的消声器、意大

利科博莱的倒车雷达、瑞典奥托立夫的安全气囊、荷兰英纳法的天窗等， 这些

都是世界著名的供应商，给奔驰、宝马、奥迪供货的比比皆是。 据了解，吉利

到 2015 年实现年产销量 200 万辆的追求不变，届时吉利的销售额将超过

1000 亿元人 民币。为此，吉利规划了 5 大平台、15 个技术平台和多达 42 款

的车型，如此众多的车型和蕴含其 中的高达七八百亿元人民币的巨大采购额，

如此巨大的诱惑也吸引着国际一流的汽车零部件厂家纷 纷关注吉利，为成为吉

利的供应商而展开激烈的竞争。 吉利富有特色的营销体系 “吉利的营销方法是

最具中国特色的成功营销方法，其他公司很难拷贝。 ”有位业内营销专家给出了

如上评价。 吉利的销售体系有一个从单兵作战到集团作战的发展过程。吉利的

4S 店是最实用的汽 车销售和维修服务一体化店，资金是自筹的；它不用炫丽

的外表来吸引顾客，也不用铺天盖地的广 告进行概念轰炸，而是用朴实的形象、

真诚的语言去迎客，用细微不至的关怀去服务。这样，既减 少了营销成本，也

节约了社会财富。 吉利销售公司与分销商是唇齿相依的合作共赢体，虽然互无

股 权关系，但遵守的却是公平原则。在国内市场上，吉利分销商所得到的佣金，

在业界比例最高。吉 利还通过与大银行的持续沟通，为经销商解决了融资困难

的问题。 吉利汽车不仅在国内市场上竞争 和发展，同时也着力开发国际市场。

目前，吉利已经把车卖到了俄罗斯、乌克兰、东南亚、中东、 非洲等二十多个

国家和地区，其轿车出口量从 2004 年的 3000 多台上升到 2007 年的近 3

万台！ 从 这些进步可以看出，吉利是决心打造一间有中国特色、世界知名的汽

车品牌店，而不只是充当一个 搅局者！ 正因为上述的原因,致使全国团购的失

败了!! 所以说各地团购价格优惠多与少全在 4S 店 操作了!! 记者近日从吉利

汽车获悉，吉利全球鹰品牌网络建设有了新进展。根据吉利最新计划，到今年 年

底之前，吉利汽车计划在全国建设 150 家全球鹰 4S 店， “我们今年的主要任

务是将全球鹰的销售 网络布置完毕， ”吉利汽车销售公司总经理刘金良在接受

记者采访时表示。 全球鹰销售部华北大区经理郭伟透露，规划的 150 家全球

鹰 4S 店中北京有三家，分别是位于 回龙观的久久隆汽车销售公司、东方基业

腾远汽车销售公司，第三家将位于西南四环花乡，目前还 处于洽谈当中。郭伟

表示，吉利汽车对全球鹰品牌有统一的建店标准：新车展厅面积要求在 600 平

方米~800 平方米以内，维修车间面积要求在 1000 平方米~1200 平方米之间，

一家店的投资成本在 1000 万元到 1500 万元之间，另外吉利还要求经销商至

少有 400 万元的流动资金用于维持 4S 店平时 的运转和经营。 1997 年，吉

利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六年进入全国企业 500 强，

连续四年 进入中国汽车行业十强企业。面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量

车市场急剧下滑的严峻形势， 吉利集团整合采购体系，加大成本控制；整合营

销体系，全面提高用户满意度等有效措施，构筑新 的竞争优势，企业经营呈现

良好的发展态势。 一、企业供应链管理和售后服务平台的基本情况 中国汽车产

业竞争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部件供应

链体系 的竞争。 1.采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的

采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看

板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理 等业务内容。该平台由

吉利集团开发和运营，供应商每年交纳 10000 元使用费，使用该系统的相关 功

能。目前，该平台上活跃的用户数在 300 以上，主要是吉利的供应商和采购员，

据不完全统计， 通过该系统发生的年采购在 20 亿左右。 2.建立供应链体系、

实现拉动式生产，是吉利金刚 ERP 的稳步发展的结果。金刚公司已经通过看板

管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。通过技术手段将看板电子化，并

通过网络技术将数 据传送至供应商，解决了供应链信息传达的瓶颈。高度集成

SAP 和 SCM 系统，将 SAP 中的物料需求 计划、库存信息通过 SCM 系统

与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪费。 3.“吉利汽车售后服务管理系

统”是在借鉴了国内外的售后服务系统经验的基础上，根据吉利汽车售后服务体

系的实际工作流程，要求软件公司开发的完全符合吉利特色的售后服务系统。该

套系统 的应用使得吉利汽车在售后服务体系的信息化程度处于国内领先水平，

已远超过国内部分主流汽车 厂的水平。 4.随着企业不断的发展，企业门户网站

成为吉利重要的传播平台和窗口。目前形成以集团介绍为主 题，以品牌产品网

站为支柱，围绕公司研发、采购、销售、人力等各个环节做信息传播与信息互动，

建立汽车行业少有的汽车论坛社区，在线客服系统，完善了服务体系，方便用户

问题的解决，并建 立了在线购车的网上超市系统等等方便用户，充分体现吉利

以客户为中心的理念。 5.供应链数据仓库设计，供应链信息交换是实现和实施

供应链信息管理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的

体现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从 多个信息源中获

取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库中。通过向它提供

访 问工具，为数据仓库的用户提供统一?协调和集成的信息环境，支持企业全局

的决策过程和对企业经 营管理的深入综合分析。 供应链数据仓库系统包含 4

个组成模块(如图 1)，分别是: 二、经济效益和社会效益 吉利集团应用采购供应

链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用 该

系统，每年为集团节省采购成本在 650 万以上。通过使用该系统，大大提高了

供应商的电子商务 和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化

水平。 通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结合，在供应链上比较

好地实现了精益生产和准时 化供货，对于车车身、发动机、变速箱等自制关键

总成，实现了“一个流”的生产，从而最大程度 控制了在制品库存；对于前、后

保险杠等汽车专用件，实现了供应商按班次供货；对于仪表台等关 键总成，实

现了供应商日供货，从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对

需求变 化的弹性。 吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，

涉及面最广的系统，贯穿了 400 多家 供应商、三大制造公司、销售公司(含服

务公司、配件公司)、近 600 家服务站的整个体系的一套系 统，给集团信息化

建设积累了难得的经验。 三、存在的主要问题和困难 主要问题和困难主要有以

下几方面： 1.很多供应商的信息化水平比较低，给系统的应用推广带来了一定

的困难； 2.中小型供应商每年在信息化上的投入有限，需要引导和扶持； 3.在

EDI 数据交付方，缺乏行业内完善的数据交换标准，给系统集成带了困难。 近

3 年，吉利已经淘汰了 385 家不合格供应商，2009 年还将淘汰 10%左右的不

合格供应商。3 年内，吉利将建设以 40 家核心供应商为中心的供应链平台。

一大批国内优秀供应企业和跨国零部件 巨头在吉利这个平台上通力协作，以吉

利刚下线的首款 C 级车—帝豪 EC825 为例，来自全球 12 个国 家和地区的

优秀供应商让这款车充满了全球智慧。 载得梧桐树引得凤凰来 吉利在供应链体

系建设上的成功转型不但让吉利本身受益匪浅，2009 年全年吉利汽车销量有望

同比增长 40%，全面突破年初制定增长 25%的目标。吉利汽车盈利能力也大幅

攀升，2009 年年中公 报显示，吉利汽车利润增长超过 100%。与此同时，吉

利在供应商队伍建设上的公开和规范让看好中 国市场的世界级供应商队伍纷至

沓来。 在不久前宁波召开的全球供应商大会上，来自全球 30 多家世界 500 强

企业参会，他们纷纷表示 愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供产品和技

术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合 作。 吉利集团副总裁刘向阳表示，

吉利的供应链体系转型已经进入一个新的阶段，平台化、差异化、 全球化是吉

利供应链建设的挑战和机遇。 吉利战略转型后明确了建设 5 大技术平台、15

大产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉 利的供应商也能够与时俱进，

提供整套的平台解决方案，以帝豪车型为例，江森自控在 22 天的时间 内就完

成了帝豪座椅的平台化设计工作，一般情况下，这个周期需要一年甚至更长的时

间。 吉利金刚汽车公司的供应链管理系统（这个很重要） 吉利金刚汽车公目通

过应用 P—SCM 系统，建立准时化物料供给体系，实现了拉动式的生产，优化

了 采购供应链。 浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司

和主要生产基地，总投资 49．1 亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺

主线及检测等相关辅助设施，具备 15 万辆的年生产能 力。 为适应市场竞争

的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际，2006 年，

金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色

的准时化物料供给 体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式

上的变革。 在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着

重要角色。以前在企业中没 有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业

自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担， 如高额的管理费用、偏高的库

存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。 对于汽

车制造企业而言， 繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提

出更高的要求。 在实施准时化物料供给体系以前，金刚公司在生产管理和物流

管理方面存在的主要问题：一是 仓库的管理费用由金刚公司承担；二是账目的

准确性不高；三是零部件供给的及时性不高；四是信 息化程度低，信息传递的

及时性和准确性低；五是供应链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包 装)；

六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。 要建立准时化物料供给体系，实

现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供 货条件，信息必

须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的

条 件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。

2006 年，公司正式批 准建造三方物流仓库；2006 年 5 月，三方物流仓库正

式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用 租用三方物流库房、自己派人组

织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。 三方物流的组建

是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供

给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动

的过渡方式，也是 向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流，通

过准时化物料供给体系拉动供应商的生 产，实现真正意义上的零库存和准时化

生产才是最终目的。 金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法： 一、

实行看板管理 看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何

数量的某种物料的卡片。看板 可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外

协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分 为两种：一种是条形码电子

看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货 单位的

名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。

第二种是 条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，

可以循环使用的一种看板。 它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器

具等信息。 金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即 2005 年 8 月

份以前在总装分厂内部实行看 板；2005 年 9 月份开始实施条形码扫描；2005

年 12 月至 2006 年 4 月在外部供应商进行看板试点； 2006 年 5 月实施外

部电子看板 1．分厂内部实行看板阶段 金刚公司从 2004 年 3 月份在总装分

厂内部开始推行看板， 打破集团原有的配套发料管理模式， 形成看板管理的基

本模式。 看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬

运工时、减少库存、消灭 次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动

式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓 库，采用看板来传达物料需求信

息；依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。 金刚公司重点抓全员看板管理

的培训工作，编制看板管理初期管理流程 5 个，考核管理制度 1 个。每天核

对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析；组织清线、盘点，对盘点

结果 进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。 看板管理启动后，对

金刚公司物流和生产工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工 序取

货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的

品种、数量， 以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超

量生产，不准提前或超量取货。三 是信息作用。即看板作为“实物” ，挂在在制

品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次 取货的信息。看板使准

时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行“自律” 管

理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的

零件是不允许挂 看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流

动。五是表明问题所在和管理库存的 手段。看板是在生产过程中流动的，一旦

看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发 现及时处理；看板周

转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在 制

品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，

通过控制看板 的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。 2．条

形码扫描阶段 经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最

初实施看板管理采取的是纯手 工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对

繁琐。针对出现的各类问题，2005 年 9 月成立信息 化看板管理项目，启动条

形码扫描项目。 条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础

上，具有条形码扫描功能的看板 运作方式。金刚公司于 2005 年 9 月首期对

188 种 SRV 专用件进行条形码管理，通过一个月的运行， 9 月底对总装在线

库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10 月，加大总装分厂及物流部人员的

培 训工作，理清存在的问题，总结优缺点。11 月，对 SRV 所有物料全部实

施条形码看板管理。11 月底， 通过不清线盘点与清线盘点的数据比较，财务

部认可，数据准确，宣布批量投入使用正式成功。 通过摸索与实际操作结果的

论证， 金刚公司于 2006 年 5 月份将条形码扫描推广到冲压件管理上， 进而

形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装

分厂生产线工 人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定

时收取看板，并凭看板备料、送料。 冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给

冲压分厂， 冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产， 以看板指导生产。

条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘

点、总装车间生产线生产情况综合查询、 “一车一档”生成与查询。 3．外部供

应商进行看板试点阶段 金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定

的经验基础上，又在公司的采购环节进一步 推广看板管理，以看板管理为基础

的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于 2005 年 12 月 1

日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进

而在所有 供应商之间全面推广使用。 为进一步在外部供应商推广物流看板，金

刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是 指产自本地的零部件现使

用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中 起来

再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购

物流方式，又 叫“挤牛奶”方式。 为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金

刚公司启动“三方物流” ，选择物流服务商，由其 提供拣货服务，其车辆在主机

厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算 定量定时

集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时

间、在主 机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标

准化作业，以缩短循环周期时 间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需

要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量 必须得到保证，在日送料情

况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专 车紧急

送货到主机厂。 在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制与

供应商直送货制的铺开，为今后 的三方物流看板管理打下了坚实的基础，使各

供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应 商全面培训的作用。 4．三

方物流电子看板阶段 在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库， 在外部

推行看板仅仅服务于供应商——物流 仓库，如何将两种看板进行有机结合，直

接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢? 在这种前提与需求下，

金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商 —

—物流仓库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。 三方物流电子

看板通过 ERP 系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库

通 过 SCM 系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，

达到准时化供货体系， 进而形成采购供应链管理。台州本地的 14 家供应商和

租用三方仓库自行管理的 9 家供应商通过 SCM 系统打印出看板，并凭看板备

料、送料；由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员 代为打印

看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。 通过

看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防

止了过 量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品)；看板作为“目

视管理”的工具，基于“看 板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分

厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、 送料工作，使优先顺序一目了然，

从而提高了物料供给的及时性；同时，通过定容、定量、定置， 规范了现场管

理，为达到“6S”现场管理奠定了基础；通过逐步减少看板的数量实现管理水平的

提 升和库存量的减少，从而降低成本。 二、开发 P—SCM 系统 P—SCM 系

统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁。以前，搭起这座桥梁的是电话和传真

等传 统的通讯方式，但这样的方式存在很多的不便，如沟通不及时，供应商无

法及时了解金刚公司的计 划和生产状况，无法及时调节自己的生产；沟通的互

动性差，双方的反应时间较长，效率低；供应 商对自己存放在金刚公司仓库的

物料状况不清楚，库存量偏高、不良品退库不及时等，严重影响了 金刚公司的

生产和物流管理，也无法满足日益发展现代化生产需求。在这种状况下，金刚公

司在引 进 ERP 系统、组建三方物流的同时，开发出 P—SCM 系统。 金刚公

司的 P—SCM 系统，结合采购公司的开发平台进行再次开发，增加了电子看板

的打印与发 货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的

查询工作、金刚公司的日生产作 业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日

信息的查询工作、金刚公司对各供应商实施的配额监 控作业指令的查询工作、

月计划查询、结算单查询等诸多模块。 电子看板的打印与发货指令模块的主要

作用是取消了原先的电话、传真催货的工作方式，通过 ERP 与 P—SCM 系统

的有效集成，使供应商能够实时在家看到金刚公司的物料需求信息，从而达到准

时化生产。 零星销售计划的下达指令模块，主要是针对目前售后服务公司大批

量需求，而供应商采取的直 接配货模式建立起来。三方物流通过 P—SCM 系

统发出零星销售计划指令，各供应商第一时间按照零 星销售计划进行配货到路

桥金刚公司，从而及时反映市场所需。 三方物流的日收发业务报表的查询模块

实时地反映出三方物流仓库的出入库情况，使各供应商 能够时时进行核对金刚

公司的账目，从而更为准确的反映出物料相关信息。 金刚公司的日生产作业结

算信息的查询工作模块， 是指各供应商可以通过 P—SCM 系统查询当日 物料

的使用与结算信息，同时与三方物流仓库的日收发业务报表进行核对，进而进行

组织生产，达 到金刚公司与各供应商信息的共享。 金刚公司不合格品日信息的

查询工作模块， 是基于原来的仓库管理模式制约了不合格品的信息 及时反馈到

各供应商，导致不合格品退货的不及时而开发的。各供应商可以通过 P—SCM

系统进入不 合格品日信息查询页面，从而能够实时反映各自的产品质量情况。

配额比例监控作业指令的查询工作模块是因目前金刚公司的产品所配套的物料

基本处于单轨 或多轨，为更好的控制成本与对供应商相关业绩的考核，开发出

对各供应商实施配额比例监控作业 指令的查询页面。各供应商可以通过 P—

SCM 查询《供应商月度供货周期计划安排表》 ，从而达到指 导生产。 月计

划查询模块是指在每个月的 6 号以后，供应商就可以查看到当月月计划，从而

可以让供应 商了解金刚公司当月所需的物料及其数量，方便其安排生产和送货，

以更好的配合金刚公司的生产。 结算单查询模块是指供应商可以在 P—SCM

系统上查到上月的结算单情况，并打印发票送金刚 公司财务部结账。 金刚公司

的 P—SCM 系统具有多重功能，成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的桥

梁，也 为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台。 三、实现准时化生产 准

时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本， 金刚公司的准时化生产是通过对生产

流程的物流和 信息流的改善得以实现。金刚公司原有的生产模式为计划推动式

生产，即由生产部根据销售订单给 各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计

划组织、安排生产；物流部根据生产计划，配套发送物 料。在这种模式下，线

旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性 差

等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。 实施三方物流以后，解决了这些问

题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系；焊装生产线 (下序)的生产通过

循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给，由此产生的需求通过看板拉动冲压生

产线(上序)的生产；总装分厂通过电子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看

板以定量不定时的 方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱

动，以“看板”为链条，将后道工序消 耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉

动前道工序的拉动式生产。 同时，金刚公司采用实空搬运的做法，将空箱和满

箱放在一起，不建立专门的空器具存放场， 所有器具即为库存。空满箱一起定

置、定容、定量，确保先进先出、物流路径最优、容器数量最少、 容器管理一

目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。 准时化生产方式的实现，真正

坚持了以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以汽 车装配为龙头，

以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了

均 衡生产和生产作业现场的整体优化。 四、完善运作模式 三方物流项目 2006

年 5 月正式启动，同时成立三方物流项目组，重点从标准化作业模式、供货 体

系、信息化管理、物流管理等诸多环节进行规划与操作。 通过实施三方物流项

目来实现零库存、物料标准化作业和准时化供货。但这种准时化供货模式， 对

有些厂家来说达不到要求，所以金刚公司根据实际情况采取了分类处理的方式，

让供应商自己选 择适合的供应模式。部分供应商实现一天供一次货进生产车间；

部分供应商租用三方物流仓库作为 各供应商的成品仓库自行满足零库存以及准

时化供货；其余的供应商通过租用三方物流仓库同时委 托三方物流来满足零库

存与准时化供货的要求。 在信息流方面，金刚公司通过看板管理、条形码技术，

并采用 SCM 系统下达每日生产采购计划 到供应商，同时注明时间要求，实现

公司内部、公司和供应商之间动态数据交换，达到准时化生产 的要求。 金刚公

司还制订《供应商准时化供货管理办法》《三方物流定价策略》等制度，对零配

件厂家 、 物料供货从物料包装、送料时间、质量要求等方面作了详细规定，明

确了三方物流仓库费用收取标 准，确保三方物流仓库在月产 2000—3000 之间

保本经营。此外，公司还专门成立工装设计小组，花 费半年时间，完成了 150

余家 1500 余种零部件的工位器具的设计、制作工作，保证零部件包装、投 料

直接满足上线要求，实现了标准化作业基本雏形。 准时化物流供给体系的运行，

有效地提升了生产、物流、质量管理水平，降低了企业成本，从 产品一次交检

合格率情况看，从试生产阶段的 42％上升到 98％，配套件合格率达到 99．53％。

从 项目实施至 2007 年 6 月，除了提升管理水平和产品质量无形的效益外，

该项目的实施累计创造经济 效益 1700 多万元。 五、结论 供应链管理在进入

21 世纪后将面临更多的机会和更大的挑战，因此，保持供应链管理的优势应 注

意如下几方面。 (1)“持续改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在

许多方面持续不断地改进，例如 提高生产率?改进服务水平?降低运输价格?减

少运输损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。 (2)供应链的优化设计是供

应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济?市场和竞争条件， 由于市场

的动态性，必须设计柔性的?快速响应的供应链，从而使供应链具有强的竞争力。

市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的一项挑战。因此，未来供应链设

计必须具有敏 捷性，供应链需要对顾客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的

反应。