高级财务管理案例分析

2023年11月27日发(作者：雷克萨斯rx270多少钱一辆)

高级财务管理案例分析——

丰田汽车案例分析

案例内容：

受到北美大规模召回事件影响的丰田汽车，2010年4月份在美国新车销售

台数比去年同期增长了24%，达到15万7千辆，实现了两个月的持续大幅度增

长。丰田车的销售经过暂时的下降以后，已经明显走上了业绩恢复的轨道。虽然

丰田一度在美国议会的听证会上成为众矢之的，丰田社长在公众场合落泪的场面

多次在电视上播放，这些只不过是一种政治上的利用和炒作，而美国国民依然对

丰田车坚信不疑。

案例分析：

1、丰田为何迅速翻身？

为什么美国国民会对丰田车如此厚爱呢？我认为，其原因在于，他的背后有

着对“通用和福特的经营目的是一切以赚钱为中心，而往往忽略‘造车’本身”

的失望，以及由于日本的丰田和本田的经营者均是从心底里热爱“造车”的“汽

车小子(Car Guys)”，再加上日本人往往将赚钱放在第二位以后，并且对制造本身

有着一种愚直的热爱精神的国民性，而这些也正是美国人难以企及的地方。

丰田汽车公司长期以来，始终坚持着如下的基本经营理念：

（1）遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到

国际社会信赖的企业市民

（2）遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活

动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

（3）以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造

更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。·在各个领域不断开发和

研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。

（4）以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个

人创造力和团队力量的企业文化。

（5）通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

（6）以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生

共存、长期稳定发展的良好关系。

正因为如此，我认为丰田需要更加强烈的反省。对于丰田而言，今后需要的

是，当召回事件的影响消除后，那些对丰田批判的声音会消失，而关键是这时能

否继续进行自我批判和自我反省。从罗马帝国到中国的秦朝，再到日本的平家，

以及美国的通用，都是随着自我批判能力的消失而走向灭亡的。

对于这一点，丰田章男社长作了这样的发言：“丰田经营的优先顺序本来是

安全和品质第一，台数和利润第二，而这个顺序从2000年以后发生了逆转。这

需要加以改正。”可见章男社长已经直率地进行了自我批评，以此看来丰田还是

有希望的，因为即使从第三者的角度也可以看出来，他承认了最关键的问题所在。

丰田汽车新成立的质量管理中心“全球质量特别委员会”2010年3月30日

在日本爱知县丰田市的丰田总部召开了首次会议。会议旨在吸取丰田汽车大规模

召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。

由于在丰田大规模召回事件中，丰田总部和各地子公司协作不畅造成处理拖拉，

丰田公司决定成立全球质量特别委员会。丰田公司总裁丰田章男亲自担任委员

长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。

2、丰田的“龟式精神”经营理念

原本只生产卖出去的东西，决不能着急的丰田式“龟精神”的经营，与发源

于福特的大量生产以备商机的“兔子精神”的经营，即与20世纪“规模经济”

的常识是相违背的，是一种非常识的观念。能产生出这样的非常识，不得不说是

一个奇迹。

中国媒体曾经报道过一件关于丰田汽车“龟精神”经营方式的事件。由于实

际订单增长过快，而库存又不足，于是不得不让顾客等上好几个月，其中有的顾

客等不及，就转去购买其他丰田竞争对手的车。在这种情况下，中国记者写过这

样略带讽刺性质的文章：“甘愿眼睁睁地失去商机，难道这就是丰田生产方式

吗？”面对这样的指责，天津丰田一方面当然要开足马力全力以赴增加产量，而

当还是来不及时，具有“龟精神”的日本人厂长一边苦笑，一边坦然地说道：“有

时候就是这样的。”可见这位厂长从来就没有考虑过要从“龟精神”转换到“兔

子精神”。

坚持“龟精神”的效果，会在之后到来的经济不景气中显现出来。届时，其

他厂商生产的大量完成品库存会一下子成为滞留资产，或者成为死库存。当他们

在资金周转上出现问题时，只有丰田能够以轻松的心情，将剩余流动资金用于研

究开发，以备将来的商机。这就是丰田一直贯彻了长达约半个世纪之久的“龟精

神”经营模式。

而另一方面，“兔子式经营”认为不断生产库存可以避免失去好不容易到手

的商机，而且每辆车的生产成本还会下降，于是眼前利润就会增加。而“龟式经

营”则不但只生产卖出去的产品，而且还在不断追求今天由10个人完成的工作，

能不能想办法由8个人来完成，从而带领全体成员对流程进行改善，以实现今天

比昨天更好，明天比今天更好。此外，具有“龟精神”的企业的员工会从每天实

现一点儿小的进步当中得到满足。

通过改善，即使实现减少2个人，也决不能将他们解雇(终身雇佣是前提)。

这样，总人数既不发生变化，也不会马上产生利润。但是，当有2个人手头出现

空闲时，一遇到追加订单，便可以马上接受下来。这时，销售额会增加，而附加

价值的增加部分则会全部成为利润。

“创造出空闲”，“用相同的人数完成更多的销售额”，这正是将丰田推上世

界第一宝座的“龟精神”的经营。与此相对，对于好不容易创造出的空闲，认为

如果不用就可惜了，于是便开始生产库存，为此浪费大量资金，这就是美欧厂商

的“兔子精神”的经营。与“兔子”一味地追求利润相比，“龟”则认为“只要

磨练好流程，利润就会作为结果随之而来”，这样“利润”就会从经营目的降为

手段。以“流程是每天一点儿一点儿进化”作为目标的“龟式经营”，与Anglo-Saxon

流于眼前短期利润的极大化为目标的“兔子式经营”是两种正相反的经营模式。

3、丰田的未来之路该何去何从

丰田实现了在工厂和供应商之间，产品可以无停滞流动的构造。光凭这一点，

就值两三个诺贝尔奖，是制造业领域里的一个奇迹。对于这种“龟精神”的经营，

我可以给予很高的评价。然而，2000年以后，丰田的经营模式也受到了规模经

济的影响，“龟式经营”逐渐走向“兔式经营”，至今仍然还是不成熟的半成品。

当由次债危机所引发的世界金融危机使汽车需求出现急速减少时，丰田车和

其他公司的车一样，都积压着100天以上的库存，据说挤满了美国港口的仓库，

以至于都放不下了。连经销商不提取的部分也生产出来，这是兔子式的经营，已

经不是龟式经营了。实际上，所谓“生产卖出去的产品”，这里对“卖出去的”

的判断是在营业那里。已经磨练了流程的工厂，很相信营业部门“卖出去的”的

信息，于是按照准时化进行了生产。相关供应商们也被要求生产了实际上没有卖

出去的产品。“龟式经营”的经营理念逐渐被丰田人所遗忘，随之而来的，就是

由此引发的一系列产品质量问题和丰田危机。

丰田章男社长在记者招待会上宣称今后要坚持“安全第一，品质第一，台数

和利润第二”，这是要将2000年以后不断发展的兔子式经营拉回到龟式经营上来

的宣言。

具体来讲就是，要将“生产卖出去的产品”的龟式经营体系扩展到海外、营

业、总部等领域，还要将当北美的营业等领域变成“兔子”时，可以马上进行责

备和监督的类似于看板之类的构造，适用于包括营业信息在内的全球供应链中，

即如何扩大系统的范围(System Scope)是最大的课题。正是因为这样，现在对于

丰田而言，最应该做的是让那些在营业和总部等非制造部门工作的干部，去学习

丰田生产方式的“龟精神”的原理。章男社长所说的“回归原点”，指的就是这

个。

对于丰田而言，将丰田生产方式拉回到“龟式经营”模式，还需要走很长一

段路。在此期间，我认为，丰田全体上下需谨记其社长在记者招待会上对丰田企

业本身、所有丰田客户以及全社会做出的庄严承诺，即今后要坚持“安全第一，

品质第一，台数和利润第二”，秉持着丰田一贯的经营理念，以过硬的质量重新

赢得消费者的信赖。这才是丰田今后的生存之道。