丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典

2023年11月27日发(作者：xt5凯迪拉克价格及图片)

丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典

丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于

福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西

方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿

堂。

关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了

解的话，就从本文开始吧。还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。

但绝对值得！

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国

际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，

即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市

场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生

产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽

车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它

从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年

代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所

占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又

是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追

求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。

车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，

美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低

了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。因此，刚刚成立的丰田也希

望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。

1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽

车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。菅隆俊访问了130家工

厂、7个研究所和5所大学。1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第

一座批量生产工厂，举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。举

母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿

命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习

其管理技术。然而，由于二战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。

1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥

补技术的落后。1950年丰田高层再次掀起访美热潮。6～10月，神谷正太

郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。7～10

月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考

察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10～11

月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查

团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管

理。

学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在

汽车生产、研发和管理上的学习标杆。

二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性

丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众

多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其

发展的生产方式。

1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业

正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几

乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么

钱，不具有大量购买汽车的能力。杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益

制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因

是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及

丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。下表展示了

丰田作出的改进。

福特

丰田

标准化作业

流水线生产

1913年福特工厂装配了世界第一条流水生产线，此举引发了人类生

产方式的革命。装配上千种零部件的汽车生产变得井井有条。

丰田也引进流水线生产，并附以自身特色，没有设立仓库。

改善提案制度

此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。全面质量管理

体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，

1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。

当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选

择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福

特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大

规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰

田生产方式。

第二节贯穿运营各个环节的精益生产DNA

丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的

改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production

System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。

两大支柱：自働化和适时生产

丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为

“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，

防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流

程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。基于自働化和准时生产，

TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。

适时生产

“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。为

按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以

最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。

“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生

产效率和质量，发挥了重要作用。看板系统也被称为“超市法”，因为看

板系统背后的想法是来自超级市场。超市经常使用商品控制卡，在控制卡

上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。这些卡

片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。在丰田，当生产进入下一个流

程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零

部件等等。

自动化

自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化

的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田

安灯系统（ANDON）是一种现代企业的信息管理工具。Andon也称暗

灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表

示一个系统， Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加

以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可

视化，从而实现生产信息的透明化。

丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。目前，在汽车制造的各大车间

都可以看到针对不同需求而设计的安灯。而且它应用在各个门类的机械制

造厂中，发挥着警示作用和及时的信息传递作用，安灯系统将问题阻止在

最初的地方并及时解决问题的作用，它是一种提高生产质量和效率的最有

效的手段。

一个思想：杜绝一切浪费

丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说

道“彻底杜绝一切浪费”。企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。

计算利润的传统方式是“销售价=利润原价”，然而丰田得方式是“利润=

销售价-原价”。两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，

八种浪费的形式

1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，

从而导致储存与输送等成本的浪费。

2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在

一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、

整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可

做。

实施途径:全面质量管理

全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质

量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。

全面质量管理的概念

丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的

质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。“全员管理”是丰

田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等

日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也

是丰田质量管理的最大特点。

所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；⑤试制、试验；④生

产准备(包括工序配备、检查计划、工序管理计划等)；⑥批量投产；⑥产

品制造质量检查(包括工艺检查及出厂检查试验等)，⑦销售服务(包括包

装、运输、保修、索赔等)这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和

检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。

所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体

员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整

个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠

专家的作用。而丰田的质量管理涉及到各个部门，从生产到售后服去，涉

综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及

其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有

如下特点：

一是质量小组，全员参与的基础

丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量

小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。

日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量

管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰

田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行

选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课

题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方

式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为

质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课

三是质量、成本和安全的平衡

提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因

为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质

量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机

械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田

的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打

造产品的竞争力。

合理化建议，持续改善的基础

“好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学

习福特“建议制度”的结果，然而却成为90年代美国学习丰田的榜样。

这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽

车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一(曾任丰田的董事长)，发现福特汽车的

“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。

50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等

认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回

国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。

20世纪50年代，合理化的建议范围主要集中于机械、技术。70年代

第一是认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重

和鼓励，这不仅是对员工参与的最高奖励，而且实施员工所提出的意见必

将赢得员工的支持，执行过程中，员工会投入最大热情和努力。1976年

所采纳的意见数达到五十八万六千二百七十五件，采纳率达到83％，每

个员工平均被采纳的意义达到8.8件。

第二是高物资回报。对于员工提出的优秀建议，丰田会给予相当丰厚

的物资回报。丰田按七个项目评分对建议成果进行审查，分别是有形效果；

无形效果；利用程度；独创性；设想的性质；职务减分(如建议如果属于

员本身职务的专业应予减分)。每顶均按5—20分的级别评分，总分100

为满分。质量特别优秀的分数不作上限。奖金的级别最低为500日元，最

高为20万日元，特别优秀的也不作上限。

第三是高层、技术和普通员工的参与。参加活动的人员，有高层领导，

有专业的技术骨干，再加上一般员工。通过共同商讨，分级评审以及展览

讲评等灵活多样的形式，把全体员工都纳入公司预定的活动轨道，最大程

度调动员工的参与性和积极性。

第四是企业给予大方面的指导。员工的建议不能完全是脱离公司情况，

这些意见必须是能够解决公司问题的。因此，丰田随时向员工和各个部门

发布公司的理想和思路，为参加活动的广大员工提供信息，指明方面。例

如，目前，丰田所提供的特别方面，就是环保技术、节约能源等。这些指

导帮助员工做出最佳的意见，也是帮助企业取得最大的成功。

过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善

能力。

第三节不经世代，无以致精益

一、丰田哲学的奠基

彻底消除浪费与追求最有效的生产方法是丰田生产系统的宗旨，这可

以追溯至丰田佐吉的纺织时代。通过多年的试错与改进，在丰田佐吉思想

的基础上不断改进形成丰田生产方式。丰田佐吉发明的自动织机不仅仅可

1938年丰田喜一郎提出了“准时生产”思想的建厂原则，“大小三

十几个分厂，要形成有利于生产的合理布局”，“工厂内的各种专业设备，

要像细胞组织一样形成紧密关联”，他还特别强调“要摒弃建厂就必须建

仓库的传统”，提出了“零库存”概念。

上世纪30年代，在接受《内燃机》杂志专访时，丰田喜一郎全面阐

述了准时生产思想．“在汽车工业中，无论是从质还是从量上讲，材料都

具有非常重要的作用。汽车生产仅零部件种类就有两三千种之多，若不好

好考虑原材料及零部件的准备和库存，势必会耗费大量资金。我认为应避

免‘过犹不及’，也就是说，对于指定生产不要投人过份劳力和时间，避

免出现浪费和过剩现象。通过零部件的移动和循环来避免‘窝工’现象，

拉式制度是大野耐一从美国超级市场的操作流程中学到的一种生产方

式。大野耐一在美国访问的时候发现，在运营表现优良的超级市场，当货

架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业，也就是说，

材料的补充根据消费情形而定。如果把这个原则应用到工厂生产，即第一

步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部

件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。于是大野耐一

创立了丰田生产方式中最重要的理念，拉动式生产，而其实施的基础就是

“看板”体系。

有了科学理念之后，就是一步一步地实践。1948年，丰田开始推行

拉动式生产，大野耐一对此解释说，“生产流程无非就是物品流动，我是

逆向思考这种物品搬运过程的：以往一般是‘前工序将物品送给后工

序’……但我想，如果‘后工序在必要的时候，向前工序领取必要数量该

可视化管理是丰田生产方式的重要组成部分，所谓“可视”是指管理

者或监督者对生产过程一目了然，一下子就知道操作人员是否按照标准作

业在进行操作。在丰田生产方式中，可视化管理是与标准化作业紧密关联

的一项制度，它是实现“自动化”生产目标的重要措施。自动化就是说生

产中发生异常，便能立刻停止机器或生产线，其基本要求是必须弄清楚什

么是正常、什么是异常。1950年，丰田首先在发动机组装线实施了“灯

笼方式”的可视化管理，生产正常运转时显示绿灯；而操作人员需要帮助

时，可亮起黄灯；若出现问题而需要彻底停止生产线检查时，亮起红灯。

（四）持续改进

丰田在其“每日改善”的哲学中汲取美国质量管理大师爱德华·戴明

（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明鼓励日本采取有系统的方法解

决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），或“规划，执

行，检查，行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），这是进行持续改进的

基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有

多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续

丰田的效率与质量，因此提高上游零部件企业的产品质量和生产效率势在

必行。

三、世界知名的精益生产

大野耐一和他的团队建立的新的丰田生产方式，并非只针对特定市场

与文化的一些公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新

模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。

到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业可以学

习应用的理念。丰田首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货

商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向

全面实施精益的企业，价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，

这实在是一个强力的企业模式！

不过，当时，在丰田及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为

人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了

最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府

注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产

力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，但是它只了解丰田生

产方式的部分诀窍而已。

1985年，为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，美国麻省理工学

院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。

在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到

1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。

最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式

把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、

财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加

全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，

著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对

怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习

丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行

动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和

研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是

增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，

以使精益生产更适用性。

第四节 精益思想的精髓

一、丰田精益生产的DNA

丰田精益体系中一个明显的悖论，丰田工厂中的各种活动、工作衔接

和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应

性。而且，这些活动和流程常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层

的绩效水平，使得丰田能够持续创新和改进。

项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样把科学方法传授给组织中各个

层级的工人。正是这些原则，而非人们在参观工厂时所看到的具体做法和

实用工具，成了丰田生产方式的精髓。这些原则是丰田生产体系的DNA。

规则一：必须对每项作业活动详加说明

细节决定成败，所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终

结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅的时候，工人们总是依照一定

的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这

种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中，也反映在所有员工的作业

中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必须严格

遵循精确的流程。丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详

加说明。

两个假设中的一个给推翻了，说明这项作业需要重新设计，或者这名工人

需要重新培训。

规则二：明确的分工与畅通的流程

第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解

释了工人之间的工作衔接。规则二是指每个衔接环节都必须是规范化和直

接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式和

数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通

过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立

按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着

任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向一些指定的员工或者机器。

如果由于其中一种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为

一个问题，这意味着生产线需要重新设计。

然而，每个产品都必须按照简单、既定的路线流动这条规定，并不意

味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每一条生产

线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。

第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举

例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。

如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。

在丰田的一些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，

单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规

定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何

改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构

层面施行。

二、矛盾推动精益发展

以下的观点主要参考《The Contradictions That Drive Toyota\'s

Success》。

丰田不认为效率就能够保障成功，毫无疑问，没有一家企业将泰勒的

标准化作业发挥会得像丰田一样如此淋漓尽致。丰田与很大企业最大的不

同在于，它不仅仅把员工看作是机械的一部分，而把他们看作是蕴藏知识

的知识型人才，他们都是具有丰富一线经验的智慧代表。因此，丰田注重

员工与组织能力的投资，赢得来自世界各地的每位员工的想法，不论是车

间，还是办公室。人类认识的研究表明，如果人们面对非常矛盾的想法的

时候，他们会给予了一个问题不同方面的见解，并且会促使有效的解决办

法产生。因此丰田有意在组织中培养各种各样的矛盾的观点，促使员工接

受挑战，找到适合的解决方法。寻找不同，而不是达成一致，这种文化促

进了丰田不断产生创新的思维，这也是它领先对手的根本原因。

对于许多西方人来说，大多数人觉得丰田深不可测，因为它没有表现

出任何企业成功的标志。事实上，它类似于一个失败或停滞不前的巨头企

它积累了200亿美元的现金，很多人士将其称为丰田银行。丰田的矛盾表

现如下:

丰田动作缓慢，但它飞跃

例如，丰田涉足美国的汽车市场比任何对手都要晚。1984年，丰田

才与通用在加利福尼亚州组建合资企业New United Motor

Manufacturing，四年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。然而，1997年

在日本推出的普锐斯，这是一个巨大的飞跃。比所有竞争对手都要早，丰

田设计了混合动力发动机，结合了内燃机与环保的电动马达。

丰田稳步增长，但它是一个偏执的公司

在20世纪50年代初，丰田曾经濒临着破产，但在50年之后的几十

年中，丰田已经取得了稳定的销售和市场份额的增长。尽管这个令人羡慕

的稳定增长的情况下，高级管理人员仍然不断传播丰田的信念，如“永不

满足”和“有必须有一个更好的办法”，例如奥田硕最爱说的是“好的时

候也需要”，渡边喜欢指出“没有变化是一件坏事”。

丰田的运营是有效的，但它似乎在浪费员工的时间

你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是

不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花

费很多的时间拜访的经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助

打破日本总部和国际业务之间的障碍。

与此同时，丰田花费大量资金建设生产设施、完善经销商网络和开发人力

资源。例如，自1990年以来，它已经在美国与欧洲的生产中心与辅助设

备投资220亿美元，并在过去六年里，它每年在F1比赛中投入1.7亿美

元。

丰田坚持简单的内部沟通，但它的社会网络基础复杂

提出反向意见，揭露问题，而不是盲目遵守老板的命令-这是所有员

工的允许行为。我们会惊讶地听到员工在丰田批评公司和高级管理，但员

工似乎并不担心。因为他们所做的是做正确的事情，给主管提供建设性的

批评。

一旦我们认识到，丰田的成功是这些矛盾，试图找出协调矛盾潜在的

力量。我们就会像剥洋葱一样：一层又一层，似乎从来没有进入中心。终

于最后，发现有四股力量促使丰田的发展和改善。这些矛盾使组织更加多

样化，决策更加复杂，并威胁企业对于沟通的控制。所以，为了防止这些

矛盾动摇了丰田，丰田利用这四股力量的整合稳定，帮助员工合理的运作，

并延续丰田的价值观和文化。这四股力量就是，新思想的力量、设置模糊

和不可能的目标、当地定制和实验。

许多丰田的目标含糊不清，允许他们的员工将他们的精力投向不同的

方向，并促使不同职能领域的专业人士协作共同协作。例如，渡边说，他

的目标是建立一个汽车，可以不污染空气，可以防止意外事故，当人们启

动它的时候使人们健康和幸福，并带给您从海岸到海岸的清新空气。

Zenji Yasuda，前丰田汽车高级董事经理指出，“如果目标更具体，雇员

将无法发挥其全部潜力。模糊的目标赋予研究人员开辟新领域的自由;寻

找拥有这样技术的未知的新供应商;考虑下一个步骤需如何出售此类产

品”。

通过设置近期无法实现的目标，丰田的高级管理人员使得公司摆脱了

既定程序。这种做法可以追溯到丰田的创始。1937年，创始人丰田喜一

郎，在日本没有技术的情况下希望依靠自己、不接受外国投资，生产日本

自己的汽车。这看起来似乎是不可能实现的目标，即使当时强大的财阀，

如三菱和三井已决定在当时的阶段不进入汽车业，因为他们不想作出如此

遥遥无期的投资。然而丰田敢于创造历史。

当地定制

丰田不仅仅在产品设计上满足当地需求，而且企业的运营适合当地文

化与水平。这一战略推动了丰田汽车从日本走出来，并进入以前是其劣势

的海外市场。执行本土化策略增加业了务的复杂性，但它最大程度地提高

了员工的创造性，因为员工必须开发新技术，新市场营销方法和新的供应

链。日产和本田遵循同样的策略，但他们缺乏严格的标准：在2023年，

丰田提供94个型号-几乎是日产与本田的三倍，日产3 5和本田3 0。推

行地方定制也使丰田察觉当地的口味。例如，1999年当它引进了微型小

实验

丰田对于实验渴望有助于清除阻碍实现近乎不可能的目标障碍。通过

鼓励员工进行实验，丰田走出舒适的区域，并进入未知领域。

丰田发现，实现不可能目标的切实可行的方式是要深入思考、小步前

进、并永不放弃。它首先将一个大目标分解到管理层级。然后，实验，拿

出新的举措和流程处理每个挑战。这种务实的做法通过创新带来了许多学

习机会。例如普锐斯德开发过程。在1993年，该公司决定开发一个环保

和易于使用的汽车。这个开发小组便是21世纪汽车开发小组，首先提交

了一个方案，提高50％的燃油效率。丰田的高层管理人员拒绝了这个原

型，并要求做100％的改善。这是无法用时显得，即使是最先进的汽油和

柴油发动机，甚至燃料电池技术。21世纪汽车开发小组别无选择，只能

利用交叉技术。果然，首台发动机无法启动。随后的模型只能移动几百米

的。尽管有这些挫折，丰田并没有停止工作，终于在1995年东京汽车展

推出了混合动力概念车。它的管理人员知道，混合动力技术是新兴的，普

锐斯不会停止他们前进的脚步。丰田认为这个项目是值得的投资，丰田将

学到很多东西的过程中。

众所周知的，丰田的实验程序严格。它是在完善计划-尝试-检查-执

行（PDCA循环）基础上产生的，不断改善的进程被应用于整个商业世界。

丰田业务流程的八个步骤制定了一个员工挑战工作的路径现状：澄清问题;

打破问题;设定目标;分析根源；制定对策;通过对策;监测结果和过程;规

范成功过程

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