丰田汽车供应链管理解析

2023年11月27日发(作者：lavida朗逸最新报价)

丰田汽车供应链管理解析

丰田汽车供应链管理解析

近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求

更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品

和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。下面由店铺为大

家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。

一、物资流

供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工

厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后

进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由

数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因

此一辆车的装配组合有好几千种。

1、“零库存”

事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，

TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出

必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。

这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下

游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、

库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等

等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、

小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，

供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易

见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车

与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现

“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情

况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽

车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。

“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而

真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能

力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李

增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也

只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的

异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车

正常生产。

2.平整化

TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也

好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平

整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠

车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一

辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就

能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作

需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失

和浪费。”李增轶解释说。

记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。

“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员

工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，

TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽

车的成本要求。

2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成

本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物

流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰

田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先

进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方

物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量

采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用

水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流

配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务

降低了超过1亿元人民币的物流成本。

不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些

“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基

层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等。”在李增轶看来，

对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和

管理力度。

3.新的趋势

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现

出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种

运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运

输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二

是越来越强调电子信息技术的应用。

此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提

高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。

二、供应商

供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件

由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，

这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也

有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就

出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽

车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位

三、输入物流

(一)供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应

商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会

以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货

车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路

运输到达当地装配厂。

为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购

遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择

当地的零部件供应商。

(二)当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田

全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到

货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供

应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，

随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货

车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指

汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。

(二)汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分供

应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线，这

样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在

各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后，会被装

满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为

汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成最后检测，

就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。

五、输出物流

(一)装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为

“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由于

运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运

送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运

输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧

洲，大部分汽车是由货车运输的;当运输路线横跨大块水域时还需要依

赖船运。

(二)一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。

在丰田，这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输：

Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车

物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车;Tri级的铁路车

的装载能力是14~15辆车。因此，根据目的地和铁路车的装载能力，

汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，

之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公

司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公

司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的

汽车运送数量。

六、经销商

(一)由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据

了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销

商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户

调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别

是：

(1)对汽车最初质量满意度;

(2)顾客对销售过程的满意度。

顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意

度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个

有力的市场工具。因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高

之外，客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查

中总是获得高分的两个原因是：车辆的组装非常注重细节，顾客总是

可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。

经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可

以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要

因素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说，有可以直接为各

类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的

库存积压而困扰。

汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货

车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。

大部分经销商会在工作时间接收车辆;也有些经销商可能不愿意在繁忙

时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应

款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。

供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利

益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利

润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分

散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-

order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争

优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效

率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际

的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供

应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。

丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的

典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴

协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时

让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，

供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协

作中获利。

但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的

时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是

建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供

应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。

这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持

续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其

他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成

本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的

方法。一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立

新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰

田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优

罚劣的目标。

因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意

投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和

规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为

了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采

购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损

害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要

的合作关系。

丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不

同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商

数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得

规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。

丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：

协作规划、协作设计、透明度。丰田的供应商在新产品规划的时

候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设

备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整

生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有

丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全

球市场的区域化差异(如美国、欧洲和日本)，需要不同的供应链支撑。

此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不

同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信，

对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学

到如何在实际工作中应用v4L架构。

(一)v4L架构

丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑

及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供

应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化

流程。依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。因

此，每一章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中

的差异性，速度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理

们若要理解丰田的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡

供应链各个要素的。通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，

而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应

链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。

(二)v4L原则

v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程，系统地致力于实

现v4L平衡。

Variety(差异性)—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生产

效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的

影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。从某种意义上说，

选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环

节参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确

保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们

都将讨论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执

行、检查及行动(PDCA)的环路的。

Velocity(速度性)—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现

在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证

容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出

在整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作

用。

Variability(变化性)—供应链流程中订单和运输的变化，可以细化

到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层

次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续

降低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都

是为了稳定供应链的整体业绩。

Visibility(可视性)—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标

和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩

指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最

后不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法

能及时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革

和效率的优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化

确保了公司的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反

馈。

丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够

通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争

者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至

为关键。

然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商

管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、

理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高

合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链

中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应

链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和

原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应

商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学

习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建

立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身

进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几

乎无法复制。

供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和

整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全

球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，

用可以使知识在不同节点企业间流动。供应链知识市场中存在知识卖

方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。

基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，

籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济

奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。同样，知识买方付出一定代价

学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高

敏捷性、增强竞争力等)。丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制

促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的

降价。为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在

供应链中的声誉和影响力。对我国企业而言，供应链中的核心企业也

应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效

的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。

第四：塑造供应链知识共享的文化

良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟