新能源汽车产业的发展战略:以小鹏汽车为例

2023年11月20日发(作者：20万左右的suv车哪个好)

新能源汽车产业的发展战略：以小鹏

汽车为例

摘要：创业者必须利用有限的资源感知外部变化，发现潜在机会，探索战略

选择，并进行评估以选择发展战略。本文将分析中国领先的新能源汽车创业公司

小鹏汽车的案例。

关键词：新能源汽车；小鹏汽车；商业模式；智能汽车

1、引言

仅成立9年的时间，小鹏汽车已经成长为500亿市值的汽车制造商。考虑到

汽车行业有着超过100年的历史，并且市场格局在几十年内保持稳定，传统汽车

巨头最近被包括特斯拉、小鹏汽车、理想汽车等几家新能源汽车新势力所超越是

一个很有意思的现象。更有趣的是，这些新能源汽车创业者在创办自己的汽车公

司之前，大多数人都没有汽车行业的工作经验或教育背景。

2015年，由三位年轻的有雄心的工程师创立了小鹏汽车的前身，后被互联网

企业家何小鹏控股。小鹏汽车基于整个软硬件研发的迭代速度非常快，公司开发

的Xpilot是中国第一个面向批量生产和装载的自动驾驶平台。Xmart OS智能座

舱系统在汽车行业中创建了一个智能交互生态。小鹏在汽车业务模式转型、自动

化和智能化方面处于行业的前沿。目前，小鹏已经推出了三款A级SUV和B级轿

车型号G3、P7和P5，在新能源汽车市场中占据领先地位。根据最新的市场数据，

小鹏汽车的市值已超过71亿美元，超越了一些传统全球汽车制造商，如起亚、

日产、雷诺等。

[1]

表1、小鹏汽车已量产车型：G3，P7，P7鹏翼版，P5

车型

G3P7P7 wingP5

2018年2020年72021年32021年

上市日期12月月月10月

149.8-229.9-366.9-160.0-

补贴后售价199.8349.9409.9230.0

紧凑型

车型定位SUV轿跑轿跑轿跑

电池容量 55.9-

（kWh）56-66.560-818171.4

NEDC续航

（km）460/520480-706562/670460-600

轴距 （mm）2,6252,9982,9982,768

2、文献综述

2.1 识别创业机会

机会往往源于市场的变化，因此在转型环境中识别创业机会（即机会识别）

是创业者需要解决的第一个问题（Grégoire等，2010年）。当面临复杂的外部

环境时，创业者应充分利用资源并获取更多信息以寻找新机会，这对于形成商业

战略至关重要（Miller和Friesen，1983年）。Shepherd和Patzelt（2021年）

提出了机会可以分为增量机会和激进机会两种。增量机会是指技术或消费者偏好

中出现的微小变化。相比之下，激进机会来自市场中出现的巨大变化和主导技术。

机会识别过程中的另一个关键问题是构建成功的创业团队（Hoang和

Antoncic，2003年）。虽然创始团队的先验知识库有助于在不确定性中辨别潜

[2]

在的机会，但成功的创业团队应该由具有各种专业领域的专家组成（Shepherd等，

2020年）。此外，如果创业团队完全依赖于他们的先验知识来指导他们在新领域

的机会开发和战略形成，那么就不可避免地会出错，即认知盲点（Tripsas和

Gavetti，2000年），这意味着需要在团队组建中，开放参与度和充分信息收集，

以评估创业机会（Hmieleski和Baron，2008年）。

虽然创始团队通常会选择从面对机会的各种潜在商业模式和策略中选择要商

业化的核心产品，但创业者最初无法应用所有这些策略，因为缺乏资源和时间

（Gans等，2019年），这导致了引入精益创业模型以及创业过程中的实验和学

习概念（Kerr等，2014年）。

2.2 设计和验证商业模式

商业模式是指一系列相互关联的企业运营和要素，共同构成公司与其外部合

作伙伴（包括客户、供应商和股东）之间的关系的系统性框架（Amit和Zott，

2012年）。虽然识别创业机会将使成立的团队可以选择赛道，但设计商业模式是

企业家下一步的基础，决定如何开展业务以及如何为他们的关注客户创造价值

（Osterwalder和Pignat，2010年）。设计创新的商业模式至关重要，企业家需

要将来自他们过去经验和现有商业模式概念的知识应用于新的领域（Martins等，

2015年）。此外，商业模式或商业计划可以作为评估企业成功的重要指标。

自从史蒂夫·布兰克首次提出并实践精益创业方法以来，它很快在学术界和

创业世界中流行起来。精益创业框架有两个核心概念，即“最小可行产品”和

“转移”（Blank，2013年）。此外，一些学者和从业者对精益创业框架进行了

丰富，包括商业模式画布（Osterwalder和Pignat，2010年）、构建-测量-学习

反馈循环（Ries，2011年）和市场机会导航器（Gruber和Tal，2017年）。

表 2、精益创业模型和传统创业模型的主要区别 （Blank，2013）

精益创业传统

战略业务模式商业计划

假设驱动的实施驱动型

新产品客户开发产品管理

流程

走出办公室测试假设按照线性、分步计划为市场

准备提供

工程化敏捷开发敏捷开发

逐步构建产品和迭代逐步构建产品，或者在构建

产品之前充分定义产品

组织结客户和敏捷开发团队按职能部门划分部门

构

招聘以学习能力、灵活性和速招聘以经验和执行能力为目

度为目的的

快速迭代并放弃不起作用的想解雇高管解决问题

法

速度快速高效谨慎

在优质（但非全面）数据上操基于完整数据操作

作

确定商业模式的第一个版本后，公司可以通过使用最小可行产品和原型测试

（Calabretta和Kleinsmann 2017；Ries 2011），并在必要时进行实验来测试、

验证和重新设计它。通过这样做，最小可行产品（MVPs）作为边界对象提供强大

的工具，促进新业务和相关方之间的潜在产品和/或假设的理解，从而测试和验

证所提出的商业模式的有效性（Carlile，2002；Ries，2011）。Denoo等人

（2018）估计，不到40%的初创企业在其十年以上的发展历程中重新设计过商业

模式。

[3]

3、小鹏汽车案例分析

3.1 创业团队的成立和创业机会的识别

2014年，三位年轻的工程师和产品经理在广汽集团（GAC）经过深思熟虑后，

决定启动一项专注于智能电动汽车业务的创业。他们都是三十岁左右的年轻人，

厌倦了传统汽车行业的层级制度和缓慢的创新步伐。在某种程度上，小鹏汽车的

创立受到了特斯拉的启发，特斯拉刚刚在2014年在美国中大型豪华车市场排名

第一。

虽然特斯拉的成功证明了电动汽车在汽车行业中取代传统内燃机（ICE）的

潜力，但这三位年轻创始人的目标是创建一个基于互联网的智能汽车，而不仅仅

是像特斯拉那样的电动汽车。这一想法立即吸引了成功企业家何小鹏的注意。他

在2004年创立了UC浏览器，很快就成为了全球拥有最多用户的领先移动浏览器。

2014年，UC浏览器被出售给阿里巴巴集团，何小鹏被任命为阿里巴巴移动业务

群组的总裁。在出售第一个互联网业务之后，何小鹏一直在寻求另一个巨大的创

业机会，并认为汽车行业和庞大的潜在市场存在潜在的巨大变化。作为小鹏汽车

的天使投资人，何小鹏有机会了解汽车行业，并为初始创业团队提供创业和互联

网方面的见解。

[4]

当小鹏汽车的创始人之一最终于2016年选择离开时，何小鹏决定全职加入

小鹏汽车，并通过多轮投资成为公司的最大股东和实际控制人，投资金额为人民

币1.52亿元（约合2300万美元），投资时间为2015年至2017年。尽管2017

年电动汽车和混合动力汽车的总交付量仅占全球汽车销售的不到5%，但在世界主

要经济体的推动下，预计到2030年的渗透率将达到30%以上，总交付量约为

3000万辆电动汽车。

3.2 初始商业模式

根据最初的商业计划，管理团队设计了一种创新的商业模式，与传统汽车相

反，希望将传统汽车行业的技术沉淀与互联网行业的创新思维相结合。首款量产

的电动SUV应该具有高度智能化和卓越的性能。在研发方面，小鹏汽车打算遵循

“减法原则”和“聚焦快速”的行动理念。根据市场调查，小鹏汽车将专注于A

级车市场，目标是年轻的精英消费者。为了实现快速项目推进和产品迭代，管理

层要求每年进行一次硬件升级和四次软件迭代，以成为新兴汽车制造商中率先生

产大规模电动汽车的先行者。

根据最初的生产计划，小鹏汽车将采用代工模式开始生产，并同时建设合格

的自有工厂，到2019年达到每年20万辆汽车的生产能力。

在销售服务方面，该公司打算采用线下体验中心和在线直销的模式。因此，

小鹏汽车取消了传统的4S系统，在北京、上海、广州、深圳等中国主要城市设

立了一些体验中心，以降低运营成本、提高销售效率，并将其主要利润来源集中

在高利润率的售后市场，包括金融、保险、软件应用、零部件等。在规模扩大之

前，它主要专注于车辆销售，并以竞争性价格迅速占领市场；在形成规模效应之

后，小鹏汽车将以“智能联网”为核心能力，专注于售后市场收入，实现2020

年的5万辆SUV和3万辆运动汽车的销售目标。

传统汽车制造商通常需要2-3年的时间来推出一款新车型，而燃油车型的改

款周期通常为5-7年，但小鹏汽车通过其第一个和第二个车型的快速迭代和敏捷

过程，在精益创业模式的实践中取得了很大的努力。事实上，小鹏汽车 v1.0应

该被称为准批量生产车。第一批只有15辆试生产，并未公开销售。最终，小鹏

汽车 v1.0仅生产了200辆供员工和股东内部测试使用，这对于小鹏汽车的品牌

建设和制造优化至关重要。其他一些电动汽车初创公司没有进行详细的评估和评

估就推出了新车，导致在大规模生产后出现各种问题。

表3、小鹏汽车1.0和G2

车型小鹏汽车1.0小鹏汽车G2

交付日期2017年10月2018年3月

车型定位紧凑型SUV紧凑型SUV

电池包三元三元

销量200 （内测）522

目标销量N/A10,000

生命周期6个月1年

传统燃油车生命周

5-7年

期

生产模式代工代工

虽然由于小鹏汽车 G2的智能配置令人耳目一新，其发布引起了公众的广泛

关注，但随着交付的进行，代工模式的缺点逐渐显现。由于一些批次的G2出现

了方向盘、底盘、减震器、前机盖等部件异常噪音的问题，几名车主要求全额退

款并退还车辆。同时，小鹏汽车 G2陷入了疑似断裂轴的漩涡中，许多车主报告

称，小鹏汽车的汽车有时会出现突然问题，如换挡到空档和行驶过程中的动力丧

失。2018年，小鹏汽车 G2全年交付量仅为522辆，远低于公司之前的销售计划

（1万辆）。

3.3 转型并确立核心竞争力

在G2市场遭遇挫折后，小鹏汽车的管理层经过深思熟虑后决定迅速调整其

商业模式和产品战略，进一步巩固其作为一家以技术为基础的电动汽车初创企业

的核心竞争力。考虑到提供先进的完全自动驾驶解决方案，小鹏汽车在研发方面

投入了大量资金（研发投入占总收入的58%）和招聘行业顶尖专家（包括特斯拉

Autopilot 2.0的前首席技术官）。这些努力使小鹏汽车成为少数几家公司之一

（与特斯拉一起）实现了Level 3自动驾驶系统。

表4 、小鹏汽车的转型战略

产品策略从A级SUV调整为B级轿跑

原车型价格: 10-20万元

定位

新车型价格: 18-40万元

智能驾驶从驾驶辅助向自动驾驶

旧：海马汽车代工

生产模式

新：自建工厂

直销网络

市场战略扩张实体销售网点布局

与阿里巴巴合作开展线上销售

资本募集

采用了更激进的融资策略，在B轮和C轮融资中筹集了超过17亿

美元的资金，以支持研发、营销和制造。

研发投入

持续参与关键技术领域的研发（即自动驾驶、信息娱乐系统、新

车型）

人力资源加强人才招聘，包括来自特斯拉、摩根大通和高通的高管。

经过战略调整后，小鹏汽车汽车于2019年和2020年分别推出了G3和P7，

两者都取得了成功。G3被设计为一款紧凑型5座SUV，配备了小鹏汽车自主研发

的XPILOT 2.5，具有高级驾驶辅助功能，如自适应巡航控制（ACC）、车道保持

辅助（LKA）、辅助车道变换（ALC）和自动泊车辅助（APA）。作为该公司的第

一个大众市场产品，G3在价格性能和自动驾驶能力方面设定了高标准。

P7于2020年5月首次推出，是旗舰级轿车，配备了小鹏汽车最新的XPILOT

2.5（随后于2021年1月升级为XPILOT 3.0），以及标准71kWh锂离子电池组，

提供NEDC续航里程为586公里。P7的车轮距为2,998厘米，使车辆与特斯拉

Model 3、宝马3系和其他中型轿车处于同一尺寸类别。

表5 、新能源汽车车型对比（2019年及2020年上市）

通过密集的研发投资，小鹏汽车构建了一个比同行更为复杂的系统。据小鹏

汽车的管理层透露，该软件是基于中国复杂环境开发的，因此表现出对中国驾驶

环境的更深入理解和更好的适用性。随着更多配备了XPilot 3.0的P7交付并积

累了更多的数据，算法可以比竞争对手系统更快地进化。在硬件方面，XPilot具

有比同行更多的传感器和冗余。

图1、小鹏汽车的研发投入占收比为同业最高

XPilot 3.0加强了小鹏汽车在自动驾驶技术方面的领先地位。小鹏汽车的

XPilot 3.0与主流解决方案（包括摄像头系统、图像处理和高清地图）不同。它

配备了三个前视摄像头，类似于蔚来ES6和特斯拉Model 3。周围的五摄像头系

统包括一个左侧前视、一个右侧前视、一个左侧侧面、一个右侧侧面和一个后视，

并专注于3-100米的中距离范围。360度摄像头系统专注于0-10米的近距离范围，

由一个前视、两个侧面摄像头和一个后视组成。

随着G3和P7的普及，小鹏汽车成功建立了强大的品牌忠诚度和独特的市场

定位。大多数国内传统汽车厂商将他们的电动汽车模型定位在人民币10万至20

万元之间，一些甚至将A00级车型（如北汽和奇瑞Q1）定价为人民币7万元以下。

这些传统汽车厂商未能向价值链上游移动的原因如下：1）品牌几十年来一直被

视为低端汽车制造商的内在形象；2）有限的忠实粉丝和年轻的粉丝基础，这可

能是由于营销不足、社交媒体平台上的意识较低以及缺乏精妙设计所致。

图2、新能源汽车市场格局及品牌定位

在中国最大的城市中建立了相当的品牌知名度后，该公司现在将进入快速扩

张阶段。小型体验中心（面积在200-300平方米之间）是在中国各地购物中心内

的理想尺寸，也是一种低成本的方法（远低于4S经销商），以创造广泛的品牌

知名度并作为销售渠道。与传统的4S经销商不同，这些展厅的租赁面积较小，

销售和营销活动可以集中于每个市场，因此避免了经销商之间的互相抢夺客户的

问题。与经销商不同，小鹏汽车的特许店布置完全相同，员工也接受了与任何直

营店相同的客户体验培训。与蔚来和理想汽车的服务中心数量相比，小鹏汽车在

售后服务方面的投资并不那么激进。尽管如此，每个服务中心拥有800台车辆兵

不是一个小数目；但与传统4S经销商每个中心累计4000-5000台（假设产品寿

命为八年）相比，小鹏汽车的数据仍然处于劣势。

尽管小鹏汽车 v1.0和G2作为最小可行产品遭受了一些挫折，但小鹏汽车的

及时而准确的战略调整取得了巨大进步，这也突出了精益创业模型的重要性。G3

和P7被设计为挑战其他传统汽车品牌的大众产品，旨在尽可能产生最多的市场

关注。当小鹏汽车在2019年推出G3时，其销售量增加到16,609。即使在2020

新冠疫情下，2020年小鹏汽车仍然凭借G3和P7的成功实现了40%的增长。2021

年7月，小鹏汽车的交付量达到了新高，交付了8,040辆车，较上个月同比增长

22%。从1月至7月的交付总量为38,778辆，比2020年全年交付量高出40%。

4、未来发展战略建议

在未来十年中，智能电动汽车将沿着电气化、智能化、联网和共享等主要方

向相继推出，并给汽车品牌/主要参与者、汽车制造、零部件/软件服务等相关环

节带来深刻变革。汽车行业的另一个趋势是分布式驾驶域控制、座舱和自动驾驶

芯片逐渐集中在少数供应商手中，而智能硬件也开始趋于融合。在最近发布的电

动汽车型号中，电子和电气架构已逐步发展成为域架构和中央计算架构，这已成

为行业共识。

基于之前的分析，可以推断出汽车行业在未来将涉及硬件和软件的分离以及

生态内容的合作。小鹏汽车应利用自身已建立的优势，从硬件到软件再到用户和

服务生态系统构建完整的闭环。对于小鹏汽车来说，创造一个跨生态系统的智能

电动汽车服务体验至关重要，并将其丰富的移动互联网生态系统移植到自己的商

业模式中去。

5、结论

通过研究小鹏汽车的成长路径，本文为转型时期的汽车产业战略知识库做出

了一定贡献。与Corbett（2007）的研究结论一致，何小鹏和创始团队使小鹏汽

车成为一家具有整合汽车产业链和互联网思维能力的创业公司。他们认为智能电

动汽车是未来汽车市场的巨大机遇和根本性变革。因此，这种创业机会可以归类

为Shepherd和Patzelt（2021）所称的“激进机会”。

小鹏汽车的创业过程也是精益创业框架的一大实践。在一名创始人决定退出

后，另外两名创业者不得不对外寻求资金支持，小鹏汽车的控制权也藉此转移到

了何小鹏。由于小鹏汽车 v1.0和G2都可以被视为最小可行产品，小鹏汽车在研

发、营销、制造和产品定位方面进行了快速的战略转型。通过这些战略转型，小

鹏汽车成功地将自己定位为行业内的“技术先驱”。通过推动自动驾驶领域的前

沿、集成信息娱乐系统以及提供可升级的FOTA（Firmware over the Air）软件

堆栈，小鹏汽车成功地融合了新能源汽车和智能汽车的双重属性。

由于小鹏汽车的成功证明了精益创业模型在电动汽车行业的有效性，本案例

研究还表明，在汽车硬件和软件分离的背景下，包括小鹏汽车在内的电动汽车初

创企业依靠汽车中高计算能力芯片、麦克风阵列、相机设备、传感器和丰富的显

示通道与生态内容提供商合作，在未来构建智能驾驶平台和全方位消费场景。

参考文献：

[1]Amit, R., & Zott, C. （2001）. Value creation in e-business.

Strategic anagement Journal

, 22（6–7）, 493–520.

[2]Blank, S. （2013）. Why the lean start-up changes everything.

Harvard Business Review

. 91（5）, 63-72.

[3]Calabretta, G., & Kleinsmann, M. （2017）. Technology-driven

evolution of design practices: Envisioning the role of design in the

digital era. 33（3/4）, 292–304.

Journal of Marketing Management,

[4]Carlile, P. R. （2002）. A pragmatic view of knowledge and

boundaries: Boundary objects in new product development.

Organization

Science

, 13（4）, 442–455.

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