智能制造案例分析:美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之

2024年3月14日发(作者：奥迪a6l裸车价26万)

智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模

定制生产重生之路

1　公司简介

1903年，William Harley、Arthur Davidson和Walter Davision三兄弟

在威斯康星州的密尔沃基（Milwaukee）创建了Harley-Davidson Motor

Company——哈雷·戴维森摩托车公司（以下简称哈雷）。今天，哈雷

的产品包括重型摩托车及全系列摩托车零部件、配件、服饰和多样化的

商品。通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷提供四大车

系多种车型，以及6000多种部件、配件。

2　战略转型之旅

哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动如图

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所示。而

从2008年开始，由于全球金融危机，哈雷摩托车的销售额开始急剧下

降，到了2009年则达到了谷底。在这一过程中，哈雷的业务开始变得很

难开展，原因是人们突然不那么愿意在奢侈品上大手笔花钱了。从2007

年开始，哈雷的收入便开始下滑（见图

2

）。与此同时，哈雷还面临

着来自竞争对手（如Victory摩托车、Big Dog摩托车）的挑战，它们在

哈雷所在的市场中占据了41%的份额。并且，这些竞争对手作为挑战哈

雷的一方，它们的市场策略是造就一批与哈雷那种穿着皮夹克巡航在高

速公路上的传统不同的“新一代美国摩托”的形象。Victory和Big Dog向

市场提供高度可配置的产品，吹响了反叛哈雷的号角，将传统的机械驾

驭分割变为个性化和自我表达的风格，这对哈雷的市场定位产生了冲

击。

图

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哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动

图

2

哈雷业务转型的背景和要点

伴随着严酷的经济环境，老化的驾驶者人群，以及不断加剧的竞

争，哈雷摩托车的销售出现了明显的下滑。年报显示，在2009年的第三

个季度，哈雷摩托车的销售额同比下滑了22.1%，净收入从前一年的

1.67亿美元下滑到2650万美元。在业务下滑的同时，哈雷面临的另一个

挑战是消费群的老化。当时的统计显示，哈雷60%以上的驾驶者都来自

二战之后的婴儿潮，平均年龄在35~54岁之间。在20世纪90年代，所

谓“哈雷骑士”的平均年龄以每年约0.5岁的速度在老化，从1987年的35

岁，上升到2005年的47岁。让事情变得糟糕的是，47岁似乎已经达到了

顶峰，年龄再大的客户可能不会再轻易购买哈雷的产品，这会让哈雷的

潜在客户群在2019年之前以每年100万的速度消失。“婴儿潮”一代的客

户在进入中年之后，由于体力逐年下降的关系慢慢地不再适合哈雷摩托

的驾驶。但是，要把哈雷把摩托卖给年轻人也不那么容易。年轻的消费

者更加喜欢运动摩托车和双用途的摩托车（巡航和观光）。加上日本摩

托车厂也在大力进军美国的运动型摩托车市场，由此带来的竞争也在慢

慢地蚕食哈雷的市场。

2009年的销售惨败要求哈雷做出困难但能够鼓励人心的决策，以改

变颓势。这些决策不仅要针对可以立竿见影的短期业务，还要不局限于

此，要建立一种大胆的、清晰的战略导向，以从长期的角度确保公司的

强劲发展。

在2009年10月，哈雷宣布了一个长期的战略，称为“集中精力，交

付成果（Delivering Result through Focus）”来应对销售额下滑，提高生

产率和盈利。这一战略的关键要素是通过关注哈雷的品牌力量，以及提

升企业的制造、开发、业务运作，来确保企业的长期发展。

哈雷接下来的业务战略聚焦在新产品开发、全球扩展、扩展消费人

群和对核心客户的承诺上。这套战略的支柱是成长、持续改进、领导力

开发和可持续性发展。战略的目标是提高对核心客户的销售，扩展企业

的强项，使哈雷成为全球最以客户为中心的品牌。

作为这套战略的一部分，哈雷对产品线进行了大手笔调整，对产品

开发进行了大幅转型，并对整个制造业务进行了彻底的重构。

首先，哈雷将品牌的重点放在哈雷·戴维森上，中断了Buell运动型