上海通用倚重体系竞争力

2023年11月17日发(作者：帕拉梅拉猎装版)

上海通用：倚重“体系竞争力”

■本报记者 黄海川 杨仕省 上海报道

竞争程度不充分时代的市场赢家固然可贺，但竞争程度充分时

代的市场赢家才更具功力，更值得尊敬。２００３年的上海通用汽

车有限公司，无疑属于后一类赢家。

２００３年，中国汽车市场销售量第一次突破２００万，其中

上海通用的销量超过了２０万辆，市场占有量从８．９％增长到

９．８％。值得提及的是，君威９万多辆的销量，占到了中高档车

市场的三分之一；凯越月均８３００辆的销量超过了宝来，领跑中

级车市；赛欧在竞争白热化的经济型轿车市场中宝刀不老，销量继

续领先。在国内汽车市场竞争加剧的情况下，上海通用取得这样的

业绩实属不易。

上海通用２００３年的市场表现成为国内最值得关注的汽车

厂商之一。上海通用汽车有限公司总经理陈虹４月１３日在上海接

受了本报记者的专访。陈虹认为，市场竞争上的差别并不是很明显，

大家都有增长，有的增长多，有的增长少。在国内汽车市场总体快

速增长的形势下，如果一家厂商达不到平均增长水平，其市场占有

率就会下降。上海通用连续几年保持了比较高速的增长，这才是受

关注的根本原因。

那么，上海通用连续几年高速增长，究竟凭的是什么

新概念“体系竞争力”

《经济观察报》：有人说去年中国汽车工业是“上海通用汽车

年”

陈虹：去年国内整个汽车市场的形势都比较好，同比增长超过

６７％。上海通用汽车的增长速度相对快一点，比２００２年增长

了８１．７％，超过了平均水平十几个点，市场份额从８．９％增

长到９．８％，年总销售量超过了２０万辆。上海通用汽车已经连

续几年保持高于５０％的高速增长，上海通用汽车在某种程度上已

成为国内汽车行业的参照标准，大家比较关注上海通用汽车的发

展。

《经济观察报》：销量增长那么多，大家都容易理解为你们营

销很有一套。上海通用提出一个“体系竞争力”跟其它厂家提出的

核心竞争力不同，能不能介绍一下你为什么要提出这个概念，这个

概念的形成过程是怎么样的

陈虹：上海通用汽车从成立的一开始，目标就是要成为“国内

领先并具有国际竞争力”的汽车企业。我们并不把自己当作是ＯＥ

Ｍ的贴牌生产企业，我们关注的是在整个产业链的各个主要环节，

并将此作为一个体系去考量整体的竞争力。产业链比较长是汽车行

业的特点，汽车行业的特点就是产业链比较长，从产品的开发、零

部件的采购、供应链到整个物流，然后制造、营销、服务，还有下

游，服务的领域很广。

及ＧＬ８陆上公务舱的国产化率已经达到６０％以上，质量非常稳

定；在制造方面，我们按照通用制造系统同时也结合中国的特点，

建立了上海通用汽车的ＧＭＳ精益生产管理系统。

在营销和服务网络方面，我们是中国第一家开始品牌营销，第

一家推出用户关系管理，我们也是第一家推出诚信二手车的品牌，

第一家在汽车售后服务推出别克关怀这样的品牌。

这些业务链主要环节全面提升了我们的竞争力。业务链的主要

环节也是我们价值链升值的部分，这个也是跟我们一贯的主张一脉

相承的——通过快速的学习能力，培养世界级的眼光，创造性地整

合国际国内优势资源，把这些优势资源叠加，形成新的优势。我们

在业务内的每一个环节当中，都是以世界上最有竞争力的汽车公司

作为参照，发挥本地的优势，整合通用全球的优势，全面打造自己

的竞争力，使自己能够成为国内领先、并在国际汽车工业竞争中能

够占有一席之地的汽车公司。

五个环节孰轻孰重

《经济观察报》：我了解到的上海通用汽车“体系竞争力”是

营销、制造、工程开发、采购、资本运作五大环节，其中，对于上

海通用汽车来说，哪个最重要，哪个最不重要

陈虹：从总体上说，这五大环节都非常重要，因为它们是联系

在一起的。

此来作为评判标准，来看各个环节的效率。所以某些时候我们会在

某方面加强。

总体来说，我们公司内部每年都要做一个五年计划，我们产品

规划一直是七年规划。根据这个规划，各个部门制定ＢＰＤ（业务

发展计划）。业务发展计划是围绕公司中长期的计划，一个部门一

个重点。根据每年的ＢＰＤ计划、公司的赢利目标，各个部门围绕

这些目标来提出达成这个目标的计划。

在这个过程中，大家把国际先进水平作为自己的参照，当然也

是有重点地参考。比如说我们进行两年多的别克“君威”开发项目，

拟定在２００３年一月份产品上市。为完成这个目标需要各业务部

门共同努力，第一步比如说重点解决开发问题。另外还要跟我们的

零部件供应商协同开发。从这个项目来讲，我们公司内部有产品平

台总监，他就是公司内监控和协调这个产品从开发到零部件采购、

试生产、制造整个过程的主要负责人。君威在２００２年是我们所

有部门的重点工作，这个重点是和市场连在一起的。

前年和去年，我们的资本运作力度比较大一些，因为我们意识

到这个市场高速增长，产能已经成为瓶颈，要及时解决这个问题。

在前年年底，我们协同上汽集团、通用汽车中国公司兼并重组了烟

台的车身公司，成立上海通用东岳汽车有限公司，并于去年５月份

开始正式投产。金杯通用项目我们最近也经过谈判，以和上海通用

东岳汽车相同的股比方式进行了重组。

可以看出，我们这些动作都是跟整体的市场变化联系在一起

的，公司内部工作重点也是根据市场情况变化在变化。

《经济观察报》：上海通用汽车各大部门中，你花精力比较多

的是哪个部门

陈虹：我们公司组织体系不是直线的，是矩阵型的。我们公司

人不多，就４０００多人，但是大家任务都很重，公司扩展的速度

比较快。所以，得有一个比较灵活的组织形式。但是我今年花时间

比较多是营销部门和产品开发部门。其他部门也是要花点精力的，

不过我们各个部门领导都很能干，我也可以少操一点心了。

体系竞争力ＶＳ核心竞争力

《经济观察报》：以前用核心竞争力来考量一个企业的时候，

往往会问一句“你的企业核心竞争力是什么”，或者“形成核心竞

争力没有”。如果用体系竞争力来考量的话，请问上海通用汽车形

成了自己的核心竞争力没有

陈虹：竞争力是标杆，它不是静止不动的，而是始终在变化的。

我们也始终动态地在看这个问题，与参照对象相比我们到底有什么

缺点。我们整个管理团队充分意识到这一点。我们最需要关注的就

代表的中国汽车核心竞争力的视线、从而导致企业在最弱项上不会

努力去做

陈虹：这是一个热门话题。我们引进别克品牌的同时，也引进

了支撑这个品牌的整体竞争力，并且把这个品牌基本上都本土化

了。

关于中国汽车工业的品牌涉及的问题是多方面的。从政府角度

关注的是怎么样提高中国经济的安全性，对外依赖度要适度不要过

度，这是有道理的。从公众的角度来讲，中国的汽车工业搞了那么

多年了，现在市场上有那么多车，为什么不搞自主品牌，在自我开

发上面为什么不投入。这个问题问得也有道理。从消费者角度来讲，

大家也希望我们国产的品牌能够快速的成长起来。但是，另外一方

面消费者的倾向也是很现实，他们买车明显就是偏向于国外的品

牌，就是说世界的品牌。

作为一个汽车企业，怎么看这个问题、怎么来处理这些关系其

实品牌跟自主开发也不完全是一回事。无论是自主品牌也好，国际

品牌也好，首先都要能够起到开拓业务、获取利润的作用。这个完

全是要以市场为导向的。同时，品牌是需要一个体系竞争力来支撑

的。我们认为，没有体系竞争的支撑，品牌只可能一个符号，没有

什么作用。我们公司自成立起，在把别克这个品牌拿过来的同时、

把通用汽车公司的竞争力同时也一同移植过来。这个移植不是简单

如果我们本地化的竞争形成了，对外的依赖度就会减少，你没

有竞争力就是完全对外依赖，怎么能够形成真正扎根在中国本土的

竞争力

培养自己的开发能力，不是能一步就实现。现在开发一个单一

的平台的产品，投入至少需要十亿美金以上，现在我们这种单一企

业的营销规模，实际上是很难承受的。开发出来成本高，卖给谁去

呢企业当然不能损害消费者的利益。

上海通用汽车目前正加大对开发的投入，泛亚现在有６００个

工程师，我们希望到２００７年能有１０００个以上，能够逐步形

成自己的开发团队，但这是一个过程。产品开发也是我们体系竞争

一个很重要的环节，我们不是说拿来就做，要根据本地情况对产品

进行改进。我们既然做这个事情，一定要很清楚知道怎么做。

我们别克的品牌，实际上已经是一个本土化的东西了。别克品

牌在北美这个细分市场是很窄的，现在我们从小车到中级车，到高

级车都是用别克品牌，而且给它新的生命，给它注入了中国文化的

内涵，把这个品牌全部本土化了。所以，对消费者来讲，他既是国

际品牌，同时又是中国品牌。

《经济观察报》：这似乎是市场环境下的企业爱国问题

陈虹：１９８０年代刚开始搞合资的时候，中国轿车产量是５

０００辆，２０年不到，现在已经２００万了，中国汽车市场的增

长是惊人的，现在成为世界前三位消费大国。没有改革开放，就没

有中国汽车工业的今天。如果我们不是引进国外的技术和管理，我

们汽车工业走不到今天，什么品牌都没有了。同样，如果不是合资

引进国外的技术和管理，一下子都开放，那么中国马路上跑的将全

部都是进口车。

中国汽车工业在市场经济条件下发展，严格说十年还不到。这

十年里面不论从增长来看，还是从汽车消费和汽车产业的发展来

看，对国家的经济发展做出了很大的贡献。

不具备体系竞争力，光有一个没有竞争力的品牌，消费者和市

场是不接受，品牌也是没有生命力的。现在不谈体系竞争力是不符

合发展规律的，我们现在每一步都向我们的既定目标接近。