一汽大众奥迪售后服务市场高端客户关系管理

2024年1月18日发(作者：奥迪q5l改款最新消息)

一汽大众奥迪售后服务市场高端客户关系管理

第3章奥迪客户关系管理在售后服务市场运行的关键要素

3.1高端品牌轿车售后服务市场的现状

根据了解，大多数高端豪华汽车品牌的售后服务市场所提供的服务形式都比

较一致，并且很易于模仿，如提供免费首保、替换车、紧急救援服务、季节服务

活动。举例如下：

1)免费首次保养，主要是针对新购车用户，通过提供免费的首次保养服务，

吸引用户到店，目的是让用户体验到高端豪华轿车的服务体系。

2)替换车服务，主要是针对在短时间内不能完成维修或者因为经销商网络接

待能力有限，通过为用户提供替换车服务以弥补这些的不足；

3)紧急救援服务，当用户的车辆出现抛锚无法继续行驶或行驶过程中存在着

安全隐患，经销商提供现场紧急救援的服务。

4)季节服务活动，在一年之中，因为气候和环境的变换，为了保持车辆处于

良好运行，且增强与用户的沟通，厂家和经销商共同开展一种车辆和用户

关怀活动。

这些服务项目或者形式在各个高端品牌轿车的生产车企和经销商都获得了

推广，并且为经销商、车企与用户沟通方面增加了多次的机会，可以说在客户忠

诚度方面获得了巨大的成功。正因为如此，高端品牌轿车售后服务市场的客户关

系管理存在着以下缺陷：

1.服务项目的同质化

我们得承认，这些活动在一开始被推出时，收到了客户的普遍好评，也为推

出的厂家获得了良好的服务口碑和高额的产值收益。随着时间的推移，各个企业

分别推出类似的服务，后来被客户成为是企业必须提供的一项服务。从某种意义

上说，客户的期望值被提升了，并且成为一种的必须提供的服务。如果某一个厂

家退出或不再提供这些服务，那么会在服务口碑上损失很大，并且相当一部分的

用户会流失。

在服务活动趋于同质化的同时，客户更多地关注了经销商和厂家的服务质

量。例如，客户如果在享受首次保养的过程中，客户的需求未得到满足，那么客

户会产生不满意。相反，如果经销商提供了高质量的服务，客户反而认为是理所当然的。服务项目的同质化使得品牌与品牌之间缺乏差异。

2.服务成本高

由于车企在服务活动中推出时，未区别对待客户群，因此，随着客户保有量

的逐年增加，经销商和厂家投入的成本也在逐年增加。

以奥迪的季节服务活动为例，奥迪每年进行4次季节服务活动，主要是对车

辆进行免费故障检测、免费的油液品添加和精美礼品赠送。按照奥迪2012年保

有量150万辆进行计算，在全部通知到客户的情况下，客户回店率会在15%~25%

左右，而厂家和经销商为此需要为每位客户支付约300元左右的成本费用，此成

本费用包括人工成本、油液品成本、工位机会成本、礼品成本和接待成本。据此，

我们不难获知，奥迪厂家和经销商会为此活动每年支付约2.7~4.5亿元的成本，

而且这些成本在未来还在不断增加。

3.客户流失率严重

根据一组数据显示，尽管奥迪在全网络经销商推广标准化的高端服务，但是

客户流失率依然严重。

按照非正常车辆客户流失率10%计算，奥迪2012年有效保有量达到150万

辆，但数据库中仅有45万台车辆数据，客户保有率仅为30%。按照三个月、六

个月和一年未进站的来计算，客户流失率分别是44%、28%和18%，如表3.1所示。

按照奥迪车系进行计算，C级车的流失率最为严重，其次为B级车辆。

投入还是值得的，因为，部分流失用户再次被挽回，部分在路边店维修的客户再

次回到奥迪经销商网络内，而且客户忠诚度得到了提升。

问题也同样出现，客户回店的数量增加了，维修和保养的生产产值增加了，

但对未来一段时间的效益贡献却无从衡量。同时，服务项目的推出也给经销商和

厂家带了一些负面影响。这些活动往往开展的持续时间都比较长，大约1个月左

右，回店的客户流和常规的客户流重叠在一起，导致经销商的接待能力出现瓶颈，

客户满意度不增反降。大部分客户每年四次回店参加此活动享用免费的优惠，但

是，平时则不回店进行维修和保养，而且这部分用户很难进行区分，经销商和厂

家所推行的这些服务活动项目的成本-收益很难得到衡量。

3.2高端品牌轿车的客户群需求分析

企业通过向供应链下游提供产品或服务的过程中，向社会和客户传递着产品

的价值，这些购买企业产品或服务的行为单元，我们称之为客户。为了向整个市

场和社会中扩大这种价值的传递，企业会针对自身的能力向特定的客户提供具有

特定价值的产品，这些特定的客户就是企业的“目标客户群”。

高端汽车品牌客户群和普通汽车客户群的相同特点是，需要获得或获取汽车

的产品价值。汽车的产品价值包含产品功能价值、品牌价值，对于高端汽车品牌

客户群而言，产品满足的不仅仅是产品功能价值，而且还有比较高的品牌价值。

高端品牌轿车客户群对售后服务的需求特征表现在以下几个方面：

1.需求的价格弹性缺乏弹性

不同于低端或中端轿车的客户群，高端汽车品牌的客户群，属于高收人人群，

有着更多的可支配收入，因此，此类客户对多数产品或服务的价格不敏感。

2.对情感重视程度高

按照马斯洛需求层次理论，人类的需求是分层次的，由低到高，按层次逐级

递升，它们分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

7

。对于高端客户群，他们不再追求生理、安全甚至社交需求的满足，而是诉求

对尊重和自我实现的情感满足，因此，对情感重视程度很高。在车辆的服务过程

中，客户需求的这种表现尤其明显。

3.对沟通渠道的可信度高

高端客户群在提出需求时，希望可以得到快速而又便捷的沟通，这类客户群

需要的是简单和明确的沟通渠道，并且在提出要求和愿望时能被实现和满足。

4.对服务质量的要求高

由于客户支付的消费成本要高于普通客户，因此，高端客户群对质量有着极

高的欲望。他们对质量的要求不仅体现在产品质量方面，而且还体现在服务质量

和服务效率方面，他们需要服务人员能够可靠地、准确地履行服务承诺。及时、

迅速有效地提供服务帮助；准确把握客户所关心的核心利益，具有完成服务的能

力并給予客户足够的尊重和进行有效地沟通；能够为客户设身处地着想并給予客

户需求以特别的关注；对经销商和服务人员提供的服务可以得到最直接的体验。

3.3奥迪品牌售后服务市场客户关系管理实施的关键要素

根据以上高端品牌轿车客户售后服务市场的现状和高端客户群需求分析，我

们可以得出奥迪品牌售后服务市场的客户关系管理实施的关键要素，具体如下：

1.实施以客户忠诚度提升为目的的奥迪客户关系管理战略，搭建以客户-

车辆生命周期为模型的客户关系管理体系，赢得和留住最有价值的客户。

2.设立分层的客户关系管理模式，经销商端以与客户沟通和策略实施为主

的接触式客户关系管理体系，加强与客户之间的互动，重视客户的体验。车企端

实施以客户忠诚度评估和个性化服务为主的客户关怀式的客户关系管理体系。

3.车企成立高端客户服务中心，开发客户便捷的沟通渠道并进行高度的集

成，推行高的客户服务标准，提供个性化的客户服务体验，增强客户的体验感知。

当遇到问题时，客户可以通过一个电话或访问一个网站即可使得所有问题都得到

解决。

4.企业可以给客户提供机会，让客户来选择喜欢的渠道和售后服务内容，

当客户求助时可以提供迅捷正确的响应，能够使用客户的信息来提高服务机会和

客户价值贡献的准确性，降低沟通成本，通过客户向厂家反映的每一个问题，持

续改进产品和服务质量的每一个方面。

5.建立基于生命周期、忠诚度价值链的评估体系，将客户的再次购买率作

为经销商客户关系管理的目标。例如设立客户保留率和客户转化率，并将此指标

体系纳入经销商端的客户关系管理体系。

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第4章售后服务市场的奥迪客户关系管理模型

4.1奥迪客户-车辆生命周期模型

客户与车企发生接触业务的过程中，从没有接触到初次接触，形成销售机会

到签约，直至成为客户，进行车辆保养和维修，以及后来发生再次购买，客户所

处的阶段和状态随时变化，对车企和经销商的价值也在不断变化。客户与车企发

生联系的全过程的不同阶段和状态构成了客户的生命周期。很显然，针对不同阶

段和不同状态的客户，车企和经销商需要采取不同的策略与客户进行接触。客户

生命周期管理就是根据与客户业务发生、发展的过程，采取有针对性的措施增加

客户价值，管理市场、销售及售后服务业务。

进行客户生命周期管理，其核心是应用客户的生命周期价值，营造客户关系

管理的策略。最大限度地挖掘每一个客户价值，最终实现就是企业利益最大化。

使客户价值最大化的途径有两种：一是增加客户使用奥迪品牌车辆的生命时间；

二是尽可能将客户每次购车、置换选择都保留在奥迪网络内，增加与客户互动的

次数和收入。第一种途径是客观存在的可以直截了当地实现——了解客户，有效

地抢先行动，对客户的需求做出适当的回应来增加客户的忠诚度。第二种途径可

以通过增加接触次数，增加每次与客户互动的销售收入来实现，包括预测客户的

需求，在最快的时间里对其个性化的需求采取行动，提供相关的最适合该客户的

方案，记录每一次与客户互动所得到的收入。

一辆新车从总装厂装配下线卖给经销商以后，直至经销商售车后，车辆经历

首保、索赔、维修、质量担保期结束、维修、召回、车主更换、报废等过程。整

车生命周期管理就是覆盖了车辆从生产下线直至报废的全生命周期的一整套应

用方案。车辆在生产后交付给用户，其产品本身的价值随着时间的推移，逐渐在

下降，在整个过程中，为了延长或保持一个相对较长的整车生命周期，保养和维

修手段是实现这一目的最佳手段。这些手段是车企和经销商从车辆生命周期中获

取价值的途径。

客户生命周期中会经历单个或多个车辆生命周期（如图4.1所示），并且在

此过程中，通过车辆与经销商和车企产生多次的沟通机会。这些沟通的环节即为

价值传递的环节，形成一个完整的价值链。从客户和车辆生命周期的过程来看，会产生很多的数据，这些数据覆盖了从车辆订购、计划、生产、下线、运输、轿

车、首保、保养、二手车交易或过户的全部环节，涉及大量的数据。这些数据之

间又存在着一车和多个客户之间的关系、一个客户和多辆车之间的关系，因此，

为了从这些关系中获取到客户价值最大化和企业利益最大化，我们可以建立一个

客户-车辆的关系模型。

首先我们以单个车辆生命周期进行分析，因车辆的使用特性和维护保养周期

特点，客户的体验和满意度和整车质量、质量担保政策息息相关。我们可以将整

个车辆生命周期分为三个车龄段：

第1车龄段：车辆在购后5年内，这是非常重要的一个车龄段，用户会经历

车辆以下过程：

1)车辆购置：经过销售顾问的引导，客户对所需购买的车辆产生购买意向，

是基于客户对销售顾问所告知的品牌价值、车辆质量和售后服务承诺

表示满意，此时客户的期望至被引导至较高。

2)首次保养：在购置半年内，新车在行驶较少里程后，经销商为客户提供

首次保养体验，而且在此过程中的费用都是免费的。因此，客户对车

辆、品牌和服务的获得了最高的满意度。

3)购后失衡期：随着车辆的行驶里程增加，车辆部分零件的磨合和车辆的24

故障逐渐的表现出来，客户在经销商处的维修和保养不能全部免单，

费用问题和车辆问题会与客户最初的体验不相匹配，因此首次出现购

后失衡期。

4)质量担保末期：对于所有车主来说，车辆无论是经历过故障维修和未经

历故障维修，都会在质量担保末期产生对车辆质量的担心。经历过故

障维修的车主，担心此类故障是否会在质量担保期外会再次发生，未

经历故障维修的车主，质量担保期内未发现的质量问题会在担心质量

担保期外出现。

5)优惠索赔期：绝大多数厂家对于优惠索赔这项政策向车主都是保密的，

但是却是真实存在的。这项政策是为了保证车辆的大部件总成在质量

担保期外出现质量故障无法修复所制定的，目的是为了更好地解决车

辆问题，避免用户抱怨升级解决。客户无法知晓这一政策，因为这项

政策是非强制性的，不同于质量担保政策，后者是国家法律法规强制

性的规定。

6)理性期：车龄在3~5年内的车辆，会经历多次保养甚至多次维修，此时

客户也会与经销商和厂家建立多次沟通机会，由于车辆未有相应的政

策优惠支持且经历过多次维修和保养接触，因此，客户与厂家、经销

商的沟通也会趋于理性。

第2车龄段：车辆使用5年以后，在第5年和第8年之间，用户会考虑置换

另一款新车作为替代现有车型。

7)置换权衡期：车辆使用5年至8年之间，车辆的各项性能正在下降，使

用成本在增加，市场上也出现各种新款和技术更加先进的车型，在此

期间，客户一般处于考虑置换新车的时期。这个车龄段将决定用户是

否会继续保留在品牌网络内的关键时期，第1车龄段的客户体验和置

换权衡期的客户对待会直接作用于客户的置换选择。

第3车龄段：车辆使用8年以后，在第8年和第12年之间，用户会选择将

该车进行二手车置换或使用直至报废的选择。

8)二手车置换期：在经历过第1车龄段的客户体验和第2车龄段的置换权

衡选择后，用户会车辆使用第8年至12年之间选择进行二手车置换或者持续使用。这一时期代表客户的再次购买该品牌的意向，是客户忠

诚度的最直接的体现，也是厂家和经销商延续客户在网络内生命周期

的最重要的阶段。

在客户生命周期中植入车辆生命周期，即形成客户-车辆的生命周期，这其

中应考虑到两个关键的指标体系：

1.客户保留率

客户保留率是指车企继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为客户忠

诚度，车企留住老客户的能力是车企保持是市场份额的关键。实际上，留住老客

户比开发新客户要容易的多，成本也低廉的多。

该指标可用通过以下两种方式来描述：

第一种：

客户保留率=一定时期内进店的客户数量/总客户数量

第二种：

客户保留率=忠诚度高的客户数量/忠诚度高的总客户数量

第一种方式可以观察一定时期内，客户的实际流失情况，面向的是所有的客

户，车企可以通过低成本沟通方式唤醒或挽回流失客户，提高客户保留率。第二

种方式可以观察企业所定义的忠诚客户数量的维护情况，针对是为企业创造80%

价值的20%的客户数量，企业可以通过设置具有吸引力的客户活动挽回这些价值

客户。

高的客户保留率最有效的方法之一就是提供卓越的客户服务。优秀的客户服

务能产生令人满意的客户体验，提高客户的忠诚度，最终实现长期的客户保持。

2.客户转化率

购买了企业的产品和服务，只是企业与客户之间产生的一次买卖行为，但不

一定是企业的客户，更不一定是忠诚客户。客户转化率是建立在客户与企业之间

通过多次购买或者沟通的行为的基础上，客户由普通客户转化为忠诚客户。

客户转化率的引入可以在生命周期的不同车龄段之间，在同车龄段不同环节

之间，评价客户接触点中所开展的客户活动的效果。

客户转化率是一个动态的指标，在不同时期，其客户的转化率是不同的，该

指标可用以下的方式来描述：

客户转化率=下一阶段新增客户数量/本阶段客户总数量

客户转化率衡量的是客户关系管理体系能否适应和满足客户的个性化需求，

并将客户保留在奥迪网络内，成为奥迪忠诚客户。

一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来

说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度

出的客户能够为企业创造出的价值。而客户关系管理体系中一个重要的组成功能

就是客户价值的计算。客户关系管理强调的是企业的客户战略，强调的是客户关

系的关系，强调的是客户服务、关怀的策略，那怎样才能证明客户关系的到位，

客户战略的正确及客户服务、关怀措施的有效呢？我认为如果有客户价值的计算

作为佐证，可以使企业在实施CRM的过程中建立起信心。客户的价值通常与客户

与企业之间的交易有关，与客户和企业保持关系的时间有关。

因此，我们应通过客户价值的计算从奥迪的数据库中应找出最有价值的客

户，客户的价值与企业接触的次数和产生的买卖关系中获得。

根据客户-车辆生命周期，客户价值函数涉及到以下几个影响因素：

1)客户给经销商带来的收入越高越有价值；

2)客户在网络内时间越长越有价值；

3)为客户提供的相对成本越低越有价值

客户价值：

CV=P?C

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可以通过购买频次快速识别出具有潜在高价值的客户，通过各种营销和服务手

段，促使其向高价值类客户转变。

在此应进行明确，客户价值相对贡献率应是累计产生的客户实际价值与累计

的平均价值之间的对比，这样可以更好地、动态地客户价值的变化情况。

4.3客户忠诚度在奥迪客户-车辆生命周期模型中的评价

4.3.1客户忠诚度研究的积极意义

客户忠诚是企业以满足客户的需求和期望为目的，有效地预防和消除客户的

抱怨、不断提高客户满意度，促使客户的忠诚，在企业与客户之间建立起一种相

互信任、相互依赖的“价值链”。而客户忠诚度价值是企业通过基本服务活动和

客户活动创造价值的动态过程，形成一条围绕并作用于客户忠诚度的价值闭合链

忠诚客户是企业的无形资产，企业拥有足够数量的忠诚客户，便有了持续的

竞争优势和利润成长空间。那么忠诚客户能给企业带来多少价值呢？忠诚客户可

以对企业的盈利能力起到积极的推动作用，主要体现在以下几个方面：

1.降低企业开发客户的成本

研究发现，忠诚客户每增加5%，所产生的利润增幅可达到25%一85%，争取

一位新客户的成本是保留一位现有客户成本的5倍。

客户成本=获取新客户成本+客户保留成本

获取新客户成本=营销费用÷车辆销量

客户保留成本=服务成本÷车辆保有量

按照以上进行计算，奥迪品牌获取一位新客户的成本是保留一位现有客户成

本的28倍。客户满意还可以降低交易费用、沟通成本和进行有价值的传播，为

企业增加企业盈利。

2.促进销售额的提升

忠诚顾客会增加其购买量和服务项目，从而增加企业的收入。而这种增加更

多的来自于对原有服务的满意而非广告或降价。忠诚客户的多少在很大程度上决

定了市场份额的大小。奥迪的有效车辆保有量已经达到150万辆，基数远远超过

宝马和奔驰，如果忠诚客户群足够庞大，将会在很大程度提升新车的销量和服务

的收入。34

3.忠诚客户的消费要高于普通客户群

实践证明，如果客户对企业的服务满意，会为那些服务支付额外费用，因为

这些奥迪客户群对价格的需求弹性小，因此，老客户比新客户更愿意以较高的价

格来接受企业的优质服务。

4.企业的品牌大使

经常接受企业服务而感到满意的客户会将自己的满意告诉其他个人，成为企

业的“义务”广告宣传员，为企业赢得了良好的口碑。通过良好的口碑传播为企

业带来新顾客，从而节约了成本、增加了收益，还会为企业带来一些潜在的不可

量化的利益。

5.企业利润的最高贡献者

80/20法则告诉我们，企业收入的80%来自20%的客户。20%的客户不仅为公

司创造利润，更补贴其它客户所造成的亏损。企业通过努力留住20%的客户不仅

是可行的，而且是高回报的。

4.3.2奥迪客户忠诚度的评价方法

忠诚客户可以为企业带来很多的好处，但车企面临的困难是，随着车辆销量

的增加逐渐增加，车企的客户群数量越来越大，每位客户为企业所带来的价值高

低也各不相同。那么如何识别忠诚客户？如何评估客户的忠诚度？以及如何保持

忠诚客户的价值增长？

对于车企来说，进行忠诚客户的关系，首先就是应识别出忠诚客户。根据以

上的客户价值相对贡献率，我们只知道哪些客户对企业是最具有价值的或潜在价

值的，但具有价值的客户不一定是忠诚客户。由于车辆具有需要经常维护和保养

的特征，若客户经常前往经销商而非路边店进行此项工作，那么我们可以通过客

户到店的频率、消费金额和在网络内的时长等三方面进行衡量。

一般情况下，我们可以将符合以下条件的客户定义为奥迪的忠诚客户：

1.在经销商有持续的多次保养或维修经历；

2.客户在经销商处消费累计额度以及给经销商带来的收入较高的客户；

3.客户在奥迪网络内的时间越久越有价值。

在明确奥迪忠诚客户的条件后，我们应对这些条件进行量化，以便我们可以

通过最便捷的方式识别出忠诚客户，然后对客户的忠诚度进行评估。首先，通过以上章节的实例介绍，我们可以获知奥迪C级A6L2.0T车辆在车

辆生命周期中第1车龄段和第2车龄段需要进行35次进店活动，即平均每年进

店的频次为4.375次。因此，我们几乎可以确定，忠诚客户需要具备的条件之一

为客户有持续的多次进店的维修保养经历，且每年不少于4次。

其次，通过以上章节的对客户价值相对贡献率的分析，我们知道客户忠诚度

即不能以累计的消费金额作为衡量指标，也不能以单个车龄段或某一时期的客户

价值贡献率为评价标准，我们应以车辆生命周期过程中持续的客户价值贡献率作

为评价依据，因此，不难得出忠诚客户需要具备的第二个条件，即客户价值贡献

率R应大于或等于1，而且应从客户拥有奥迪车辆开始进行计算。

最后，忠诚客户应考虑客户生命周期，客户在生命周期内置换或多次购买奥

迪车辆，则客户在奥迪网络内的时间会较长，则代表着客户对奥迪品牌的忠诚，

因此，客户拥有两次或两次以上购买或置换奥迪品牌车辆的经历，即可视为忠诚

客户。

我们可以通过以上条件，筛选出奥迪忠诚客户。需要注意的是，以上量化的

条件并不能足以保证识别出的客户都是奥迪忠诚客户。比如，客户因为多次重复

维修进站，很大程度上，此客户对车辆或服务都存在着抱怨；因发动机大部件的

损坏，客户自费更换发动机总成，致使客户的价值贡献率大于1，但此类客户仍

然不一会成为忠诚客户。这也给我们系统地识别忠诚客户带来困难，因此，我们

需要对这些客户开展专门的客户关怀活动，以足够的能力尽可能地挽回这些具有

价值的客户。例如，针对客户因同一问题重复两次进店的客户，在第三次进店时，

厂家可以免费提供技术支持和服务，以保证客户的问题能得到有效解决。对于更

换自费更换发动机的客户，可以采用安抚的方式提高客户对产品质量的信心。

由于奥迪新车具有两年的质量担保期，质量担保期内对经销商和车企时客户

的贡献并不大，而且我们无法衡量两年内的客户是否具有忠诚度，因此，我们也

可以将两年质量担保期列为条件之一。

基于以上分析，我们可以得出这样的结论，客户忠诚度是客户持续购买经历、

客户价值贡献率和客户在网络内时间的函数，其中客户在网络内的时间函数也可

以转换为客户价值贡献率进行计算。

第5章售后服务市场的奥迪客户关系管理模型的应用

5.1奥迪客户关系管理模型的实施步骤

奥迪客户关系管理模型是以实现客户对公司价值贡献最大化为目的，因此，

我们应围绕客户忠诚度建立一系列的客户忠诚度培养计划，提高客户保留率和客

户转化率，获取更多的奥迪忠诚客户。

当然，客户忠诚度体现在品牌理念、产品质量和服务体系等各个方面，在售

后服务市场中，在实际与客户的沟通和接触中，充分且正确地向客户表现出品牌

的吸引力，以确保客户能贡献出最大的价值。客户忠诚度的培养应从客户购车后

就应立即开展，根据车辆级别，跟踪客户的价值贡献率曲线，时刻关注客户对企

业的价值贡献率变化情况。

具体实施步骤如下：

第一步：在客户生命周期的第一辆奥迪车的第1车龄段，设计以提高客户满

意度为主要的客户体验计划，如表5.1所示。

客户体验计划主要针对购买第1辆奥迪车辆的新客户，应重点将第1车龄段

为主要实施阶段。客户体验计划的目的是通过奥迪的高端服务项目和模式，吸

引客户，并让其对此服务模式形成一种习惯。在此阶段，客户会经历车辆购置期、

首次保养期、购后失衡期、质量担保末期、优惠索赔期和理性消费期。我们可以

把握这些时期，客户不同的心理特点，制定出合适的客户体验计划，以提高客户

满意度。此阶段，我们应以经销商的实施为主，我们应注意做到以下几点：

1.重点关注经销商的服务质量，严格监控经销商的服务标准的执行情况；

2.充分关注客户需求，并在客户提出需求时，快速响应；

3.在个别情况下，可以通过客户关怀资源挽回具有高流失风险的客户；

4.关注客户忠诚度的变化和此阶段的客户保留率

在车辆购置期，由服务顾问严格仔细地检查车辆状况，确保车辆在交付给客

户时处于良好的车况，对于影响到车辆行驶安全、舒适性等隐患问题，及时解决，

并将这一状况如实地向客户介绍。其次，由于首保服务并不产生费用，绝大多数

经销商都不重视将这一项工作。但是，首保却是客户第一次体验品牌服务体系的

最佳时期，经销商应以高标准、高细致和高规格的要求做好车辆和客户的首保服

务工作，使得客户对品牌服务产生良好的印象。再次，车辆在使用过程中，逐渐

会出现油耗、驾驶习惯和车辆小故障，客户的实际体验往往要低于最初对车辆的

期望值，因此，在购后失衡期，经销商应邀请客户到店，详细讲解车辆的性能、

驾驶培训和保养常识，挽回客户的失衡感。再次，在车辆临近质量担保末期，客

户担心部分部件存在的故障隐患会需要自身承担到更换费用，因此，经销商可以

在临近质量担保期邀请客户到店，对车辆进行详细检查，快速索赔需要更换的备

件。再次，优惠索赔期是厂家主动提供的索赔期，但非法律强制要求实施的。在

此期间，车辆保养成本逐渐增加，车辆的使用成本也在增加，因此，经销商可以

主动邀请客户参加厂家举办的季节服务活动，以充分体验奥迪服务体系的完善。

最后，进入理性消费期，客户的需求趋于理性，为了提高客户保留率和向第2

车龄段的忠诚客户转化，可以向客户价值贡献率较高的客户发送忠诚客户体验

卡，以吸引客户。

第二步：在客户的第一辆车的第2车龄段，开始引入客户忠诚计划，如表

5.2所示。

在第2车龄中，客户会经历置换权衡期，在第3车龄段，客户会经历二手车

置换期。在此期间，我们应重点关注客户的转化率，通过客户忠诚计划将客户生

命周期第1辆车顺利延续至第2辆车。客户忠诚计划的重点是识别出忠诚客户，

针对忠诚客户的个性化需求，提出超越客户期望的价值服务。其目的是让客户在

进行同级别对比时，奥迪品牌更具可选择性。

在进入第2车龄段中客户，我们可以对客户忠诚度较高的客户，设立专属档

案和发放VIP卡，客户可以通过网站登录或进入VIP通道，享受提前预约工位、

机场服务、奥迪专属贵宾协议酒店客房预订等服务，主动参加客户新车冰雪体验、

新车购买折扣优惠等活动。

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第三步：对再次购买的客户，引入高端会员服务

高端会员服务目的是绑定客户，使得客户感受到奥迪可以为其价值带来增值

效应，形成良好的口碑传播。客户在拥有第2辆车时，经历了奥迪的整个完整的

客户关系管理体系。在此情况下，客户考虑车辆之外的价值增值，因此，我们可

以针对此部分高忠诚度的客户群，开展高端会员服务和客户俱乐部活动。

高端会员服务指可以为少数高忠诚度客户提供专属服务，搭建客户之间的交

流平台，车辆价值以外的客户活动。

以上的客户关系管理活动，是围绕着挖掘最具价值的客户，并提高其客户忠

诚度而开展的。以上活动的开展，关键并非在于活动的组织形式，而是在于客户

接触活动的连贯性、评估性和可操作性。

要使得客户关系管理模型投入应用，我们应考虑到该模型应用的的要素：

1)清楚记录客户与企业每次接触记录，包括维修、保养、咨询、投诉、

邮寄、电话调查等等

2)客户购买奥迪的产品或服务的金额、成本；

3)客户关系活动开展后的客户价值贡献率的变化情况；

4)客户对奥迪采取的忠诚对待措施是可知的，比如零配件价格优惠、新

车购买优惠；

5)客户对奥迪提供的对待方案感到舒适和便利，并得到充分的尊重。

客户关系管理模型的建立既不能按照行驶里程建立简单的积分兑换计划，也

不能将客户关系与车辆关系进行复杂的关联，获得较差的客户体验。

5.2奥迪客户关系维护活动选择

以上奥迪服务项目的提供应从客户端和企业端双向进行考虑，既要达到客户

关系管理的目的，又起到发挥客户关系管理的目的。从客户端中，在实施此类项

目时，应充分考虑服务项目的知晓度、吸引力和便捷性。

知晓度即为对某项服务知晓的客户数与有效样本数的比例；

吸引力即参与某项服务并获知良好的客户数与有效样本数的比例；

便捷性即为某项服务给客户带来的便利与有效样本数的比例。

从企业端，应考虑服务项目的覆盖度和操作。覆盖度存在着两方面的利弊，

高覆盖一方面可以带来高的收入的同时，也会提高服务项目的运营成本，因此，选择服务项目较为适合的覆盖度才是优质的选择。操作性应考虑经销商、企业的

可执行性和执行的效果。

因此，在每个服务项目设置和计划阶段，我们应该从以上两个方面、五个维

度充分评估每个项目，示例如下：

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分散在各个部门，不利于资源整合和统一协调。经销商端的客户关系管理功能和

业务规划归属于网络发展管理部门统一管理，主要进行的是经销商端系统的开

发。而企业端客户关系管理功能在售后服务部门，主要针对的是售后的客户关怀

接触活动。潜在客户和市场营销方面的客户关系管理业务则归属于市场部，主要

是进行潜在客户的跟踪。以奥迪客户接触为中心的呼叫中心业务则归属于大众品

牌的客户关系管理部门，主要统一协调对客户的售前和售后的咨询、投诉以及救

援任务。各个管理职能部门在各自领域独立开展奥迪客户关系管理业务，除了近

期将大众品牌管理下的呼叫中心业务支持部门划归售后部门外，各职能部门之间

几乎未进行任何的沟通与协调。

此类情况，在各车企中普遍存在。为了解决这一问题，需要在车企设立一级

客户关系管理部门，统筹管理各项业务，梳理客户关系管理的业务流程。实现各

业务部门在流程端对客户关系管理业务的支持。

2.数据质量低下

随着销量的增长，客户的接触量也随着增长。在车企和经销商生成了大量的

数据，这些数据构成了数据挖掘分析的基础和重要组成部分。数据涵盖了从车型

生产、销售、售后等各个方面，包括客户数据、车辆数据、维修历史数据、备件

数据、索赔数据、调研回访数据等等。由于客户有可能会重新购买车辆或将车辆

转让给其他车主，这就产生了一位客户对应多台奥迪车辆或一台车辆对应多位奥

迪车主的新的关系数据链。

数据链的前端是各位接触客户所录入的信息，从源头上看，这些接触客户的

工作人员并不重视客户数据的质量，甚至为了进行虚假的客户满意度调研，故意

制造假的或不合格的数据。这些不合格的数据堆积成数据库的垃圾数据，利用价

值不高。客户关系管理的基础工作在于识别出具有价值的客户群，而这些客户群

是否有价值是基于数据分析的基础上，因此，当这些数据质量低下时，企业管理

者所依据数据分析的结果而做出的决策有偏差，导致客户关系管理活动达不到预

期的效果。

3.系统整合困难

因为历史的原因，企业的数据存在各业务系统中的，如备件数据库、索赔数

据库、知识库、客户数据库、车辆数据库和维修历史数据库。因业务开展的需要，这些数据库都在业务部门下进行管理的。由于业务相对独立，数据库与数据库之

间未进行数据交互。客户关系管理业务的开展，需要从各业务系统中调取数据，

但各业务系统的整合因为业务流程和系统平台的原因，很难进行。

在过去的十年中，大多数汽车厂家都致力于在制造流程和供应链上降低成

本，与此同时，也试图在变化的市场上树立和提升其品牌形象。这些努力来自厂

家的各个业务部门，其结果导致现在出现了多个“自治”的业务单元和高度分布

的组织结构，以及多个孤立的信息系统。如今，汽车厂家开始认识到这种分布的

组织结构和信息系统架构的局限性。这种架构往往是以产品为中心设立部门，客

户的信息分布在各个垂直的业务体系中，信息系统之间缺少集成，造成了各个渠

道之间对客户的交互不同步，以及后台业务流程的认为割断和低效率，客户、经

销商必须在厂家复杂的组织结构中游历，带来了很多问题。

4.资源偏向不足

客户关系管理是围绕以客户忠诚度提升为目标，因此会涉及到多个客户接触

活动。由于当前缺乏评价活动效果的工作，企业管理层不会轻易将企业资源调配

作为客户关怀活动之用。

基于以上的瓶颈问题，奥迪客户关系管理应建立以经销商与厂家分层的客户

关系管理模式，在厂家设立专职部门统筹客户关系管理，整合系统实现数据交互

与共享，按照客户价值贡献率建立忠诚客户数据库。针对客户忠诚度的变化情况

和客户-车辆生命周期，制定客户体验计划、客户忠诚计划、客户高端会员服务

和客户俱乐部等可以提升客户忠诚的服务计划，根据评估体系，评价客户活动的

效果。厂家客户关系管理部门可以直接指挥和协调经销商客户服务部进行客户关

怀业务开展活动，厂家需要成立高标准的客户服务中心，以保证客户接触活动的

持续性和可接触性。

客户关系管理体系所涉及到的内容应做到客户群分类清晰，各个层级的客户

服务内容与客户群特征、需求相匹配。通过各个客户接触习惯分析，做到获取客

户服务的渠道相一致，不同价值的客户与服务渠道相匹配：各个层级客户获取服

务的渠道倾向。