2024年3月18日发(作者：现代伊兰特新款价格)
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东风轻型商用车发展纪略
文／图 傅祥友
亮剑篇
东风公司党委常委、东风有１３１￣＝＝ｌＪ总裁、“东风汽车”
２００５年１２月３日，央视国际转播了２日中国新闻网的一条消息：东风汽车股份有限
总经理朱福寿称，“东风汽车”在行销企划、市场规范、
公司１日披露，截至１１月底，东风轻型商用车产销突破１Ｏ万辆大关。其中，本部产销８
提升服务等方面采取了灵活的商务政策，便东风轻型商
万辆，郑州日产产销２万辆，提前一个月全面实现２００５年产销目标。
用车市场细分趋于科学合理，个性化产品受到目标市场
的欢迎。
叫－２０ 年１月１６日，《人民日报》在汽车版显著位置
刊发了《产销突破１Ｏ万辆，增幅超过４０％，‘东风汽车’
跻身轻型商用车第一阵营》的新闻：
“东风汽车”高速增长，跻身轻型商用车第一阵营，
与北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。其中，“东风
汽车”拥有国内轻卡行业技术人才最多、职能最完善、设
备最先进的研发体系，在节能、环保和安全三大领域一
直处于行业领先地位。
年产销突破１Ｏ万辆。“东风汽车”的一次亮剑，引
起了国内两家最大、最具代表性媒体的关注！
国内轻型商用车行业中，“东风汽车”的绝对增量第
一一
。
次亮剑，“东风汽车”改变了国内轻型商用车行业
的竞争格局。
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发展中，为捍卫“东风一中国卡车之王”的地位，“东风汽车”立下了汗马功劳，留下
了一串串金色的足迹！
自创立之日，“东风汽车”决策者依靠集体的智慧和力量，高起点地进行市场定位，
高瞻远瞩地制定了“相机扩张、稳健发展”的战略方针，并提出了打造专业化、规模
化、国际化轻型商用车公司的战略目标。同时，通过构建“为用户创造价值”的企业理
念，以对股东、用户、员工、伙伴、社会和国家负责的企业价值观，逐步建立起了具有
东风汽车股份有限公司特色的企业文化。
６年来，迎着市场的硝烟，东风轻型商用车以其卓越的性价比和用户利益的最大
化，成为国内轻型商用车行业著名品牌。
且看来自权威部门的评价一
２００３年春，来自北京首届“中国市场品牌竞争力状况调查活动”的消息：
东风轻卡“致富双雄”——“东风小霸王”、“东风多利卡”，在国内轻卡行业各项
调查综合指标排第一位，品牌力居行业榜首，双双跻身“中国最具竞争力百强品牌”，
成为中国轻卡著名品牌。
２００４年６月，东风轻卡获得“中
如此，东风轻型商用车产销
１年递增１．３万辆回报东风大
国最佳中长途物流用车”、“原装车
的代表作”称号。
．东风大家族里，“东风汽车”
．生力军变成了一支主力军。
ｊ年底，在东风汽车股份有限
奔跑Ｏ６，东风力量”为主题
：会上，东风公司总经理、党
２００５年１月下旬，“东风多利
卡”、“东风小霸王”在中国汽车技术
研究中心、汽车技术情报研究所和
《世界汽车》杂志联合举行的“２００５
年度消费者最喜爱的车型评选活动”
中力克群雄，双双以较高的技术含
平对“东风汽车”２００５年取
｝给予了高度评价。
赞许地说，东风汽车股份有
东风事业的重要业务单元。
，
量和较高的市场占有率，荣获２００５
年度国内轻卡行业车型第一名。
有人说过，思想有多远，路就有
多远。
一
“东风汽车”的事业呈现出
．
长性——产品系列不断拓展，
个企业如果没有远大的目标，
【链日臻完善，经营规模和盈
｝续提升，主营业务轻型商用
）机在国内市场的强势地位不
：增强。特别是在２ｏｏ５年，继
它的生命之路不会宽广；有了远大
的目标而不去一步步实践，它会永
远长不大，一样会在竞争中被淘汰；
只有有了远大目标，并努力去实现
的企业，才是一个生机勃勃、不断超
卡车、轿车年产销量突破１Ｏ
，
东风轻型商用车产销首次
地提出过“周期论”，即３年一个发展周期，每３年上一个台阶。
６年来，“东风汽车”正好经历了两个发展周期。
越竞争对手的企业。
东风公司党委常委、东风有Ｉ］ｅ．ＳＵ总裁、“东风汽车”总经理朱福寿曾对“东风汽车”的发展，审时度势
５辆，这体现出“东风汽车”
）贡献度越来越大，也体现出
年”在集团中的战略地位越来
在东风的发展中，“东风汽车”
生力军变成了一支主力军。
第一个发展周期，“东风汽车”实现了快速增长，轻型商用车销量由１９９９年的不足２万辆攀升到２００２
年的６．３６万辆，被媒体誉为“‘东风汽车’现象”。同时，发动机年产销突破了１Ｏ万台大关。
成倍数的增长，必然带来人力资源、基础管理等支撑的不足。醒视发展中的矛盾，“东风汽车”决策者
毅然决定在第二个发展周期的前两年进行战略调整，整合各个方面的资源，使轻型商用车产品链完善和丰满
起来，使企业的综合实力得到提升。
铸剑篇
§是：大浪淘沙，方显英雄本
前，“东风汽车”诞生于三国
历史文化名城——襄樊市。
七省通衢”，自古就是文人
雄豪杰荟萃之地。有“襄阳
留醉与山翁”、“东津绿水南
’
砺剑篇
业内分析人士认为，东风轻型商用车经过２００２年的爆发式增长后，作为第二个发展周期的第一年——
２００３年，是“东风汽车”发展史上一个转折年。
汽车业资深记者程远先生曾敏锐指出：“经验表明，六七万辆规模是轻型车的一大瓶颈，突不破这个瓶
颈，企业就可能陷入困境。国内几家著名轻型车企业部曾达到过六七万辆规模，但是部没有能够突破而使之
“窒息”。目前东风股份也处于这种关键时期，如果不能打破盘局寻求突破，不能在盘整中脱颖而出，将会重
蹈其他企业的覆辙。”
寐襄阳二十年”，更有“长使
千古诗句的千古名人，部曾
ｉ襟”的诸葛武侯之《隆中对》，
亘古烁今的足迹。
Ｕ依旧在，几度夕阳红。６年的
那么，“东风汽车”有没有实力、怎样才能尽快突破这个将使企业“窒息”
不断变化着的内外环境，“东风汽车”高层深刻醒视行业竞争格局和企业自身
的出路。
Ｐ ｒ Ｕ＾】 目、
昕的思路寻求新
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２００３年７月３Ｏ日，“东风汽车”在厦门召开了营销工作会。一个令
在品牌战略的指导下，东风轻卡品牌逐步深入人心，社会影响越来
行业关注的消息传出：“东风汽车”总经理朱福寿在会上宣告——东风汽
越大，美誉度越来越高，东风轻卡已成为中国轻卡行业不可撼动的著名
车”未来蓝图——将设成为一个国际化的轻型商用车公司。
品牌。
朱福寿阐述说，“东风汽车”在未来作为国际化轻型商用车公司的主
远大的理想需要大手笔，肩负历史使命的“东风汽车”需要更大的
要标志是，在销售规模上位居国际轻型商用车行业的前茅；在产品研发
疆场。
上具有国际化的平台；在制造上能够实现柔性化、全球化生产；在行销
利用上市公司融资的优势，“东风汽车”有序地展开了低成本扩张。
上具备国际化现代的营销理念和手段；出口数量在公司销量的比例中有
２００４年２月底，在中国最具活力的经济发展区域——长江三角洲，成
一
定的规模。
立了常州东风汽车有限公司。公司拥有一流的汽车生产线和检测设备，具
无疑，这是一个高瞻远瞩的具有战略意义的会议。
备年产５—７万辆高品质轻型商用车的生产能力。
是日，与之呼应的两件盛事一样备受媒体关注。 同年的金秋十月，“东风汽车”又迈出了战略性的一大步，首次以市
一
是营销体系大变革，重组了２００１年东风与台湾裕隆合资的东风裕
场行为，利用上市公司的优势，成功地重组了郑州日产。２００５年１月１Ｏ
隆汽车销售公司，与其剑下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东 日，获证监会审核同意。
风裕隆汽车销售有限公司。
“东风汽车”又一次重大的战略部署宣告成功。
二是成立集市场研究，商品企划，产品开发、设计、试制于一体的 业内观察家分析认为，“东风汽车”再一次用实际行动彰显了它构建
商品研发院，提升自主研发的能力。商品研发院宣告成立时出现了独特
国际化轻型商用车公司的雄心，这一不凡的大动作也表明了“东风汽车”
的一幕——产品开发项目的几位领军人物，向全国的经销商介绍了即将 向国际化轻型商用车公司大大地迈进了实质性一步。
面世的新品，锐气横生，令人鼓舞。
作为国际化历程的标志之一，在战略产品的布局上，东风轻型商用
朱福寿还着意强调，一改“产品研发”为“商品研发”，就是一个开
车型谱开始系列化，在自主研发原则的指导下，逐步明确了”三个平台延
发理念的转变。
伸”的战略。即主力轻卡平台向两头延伸，向上发展大于２吨的“多利卡
整合成立东风裕隆汽车销售有限公司，欲借鉴台湾裕隆先进的营销、
康霸”，向下发展小于１吨的小卡；皮卡平台向ＳＵＶ发展；轻客底盘平
服务管理模式，为“东风汽车”的营销网络整合与发展提供新的基准和 台向轻型客车和ＭＰＶ延伸。
平台。
历史总会见证难忘时刻。
商品研发院与东风裕隆销售有限公司的成立，标志着“东风汽车”建 ２００４年底，在中原名城郑州召开的商务年会上，“东风汽车”公布了
设国际化轻型商用车公司的双翼齐飞战略已经展开，公司也从原来的生
新一年的生产经营目标：东风轻型商用车产销突破１Ｏ万辆。
产型企业跨入国际化市场导入型企业，走上了研发、销售两头沉的哑铃
冰雪点缀着绿城，黄河迎宾馆迎来了近千名参加“东风汽车”商务
型现代化企业管理模式。
大会的代表，北方严寒丝毫没有影响与会代表高涨的热情。
随后，“东风汽车”紧锣密鼓地
优化和整合资源，进行战略调整。
鉴于国内轻型商用车市场竞争
出现的新态势，２００４年５月中旬，“东
风汽车”启动品牌整合传播战略，富
积品牌的力量，全力以赴让品牌突
出于竞争对手，在消费者心智资源
中建立认知优势。
“东风汽车”品牌资源整合战略
主要包括：品牌反竞争定位，品牌系
统整合，心智资源标准的建立与增
强等。为此，“东风汽车”对主导产
品品牌重新进行了定位，培植相对
独特的、不易被对手模仿的品牌个
性。
对“东风小霸王”，充分利用东
风的技术优势，特别是主要总成自
供优势，突出“东风小霸王”整车一
体化设计的“原装车”特点，从而建
立“原装车，更可靠”的心智资源。
对“东风多利卡”，针对主要竞争者
在城乡短程物流上占据优势地位，将“东风多利卡”车型转移到适用性
２００４年１２月２ｇ日上午，“东风汽车”总经理朱福寿在报告中铿锵有
方面，鲜明地与竞争者的短程车区隔开来，建立起另一个“中长途货运”
力地说：“我们在全国成立了１８个商务处，我不叫他们商务处经理，我称
的领导品牌，旗帜鲜明地提出“东风多利卡，中长途货运专家”。对“东 他们为１８个战区司令。”
风之星”，提出打造中国品质最高、价格最优的轻卡。“车宽路更宽”的
随之，朱福寿突然提出，请这些“战区司令”当着全国经销商代表
“东风金霸”，是中国唯一合法的中款体轻卡。“拉得多赚得更多”的“东
的面发言。
风金刚”，以及节能先锋“东风莲花”、“东风倍能”，部有各自独特的定位。 令人振奋的一幕出现了：１８位“战区司令”在全国的经销商代表面
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表述了自己的营销思路，而且立下
完成全年的营销任务。
表态后，转身问辖区经销商代表：
务？”来自浙江的经销商代表异口
朱福寿神情严肃地说：“军中无戏
锄芒篇
，
但为君故，沉吟至今。
丑车事业是东风人共有的梦想和期
东风人的梦想正在一步步地实现。
，
东风轻型商用车事业翻开了新的
兰、泰国、马来西亚以及中美洲国家签订了２００６
年的轻型商用车购销合同，共计６０００辆汽车，约
３．８亿元人民币，这是本届博览会上签下最大的一
批汽车整车出口订单。
“东风汽车”将在３－５年内，力争使出口量达
到国内总销量的５％－１０％。
并购战略明晰化。通过自身滚动式发展，在
投入很少的情况下，短期内可形成２Ｏ万辆的产能。
星河灿烂计划：合理的网络构架将遍及全
国。“不建４Ｓ形象店，我部不知道怎么卖车了。”
作为“星河计划”Ａ级形象店的江苏宝铁龙公司
董事长许维宝如是说。为了全面提升营销网络，
“东风汽车”启动的星河计划，按照Ａ、Ｂ、Ｃ、
风汽车”成为国内轻型商用车行业一艘夺目的标志Ｉ眭旗舰。
东风汽车”实施了战略性转移，将营运中心逐步迁移到湖北省会武汉
，
Ｄ四个级别构建营销网络，重点是Ｃ、Ｄ级形象店。
截至２００５年底，统一形象、统一标识的品牌形象
服务网点已达４６５家，地级市网络覆盖率达到
两地办公”的模式，符合“东风汽车”国际化发展的需要。
区匹驰骋的骏马渴望着更大的疆场。 “东风汽车”将来不仅能生产目
、
８１％，网点覆盖能力进一步得到加强。
地平线曙光计划：服务提升工程业已全面启
动，将重点放在维修接待办理、费用明码标价、修
后关怀、缩短维修时间、降低配件价格五个方面
的改进上，力争为广大客户提供快速、便捷、共
客车和皮卡，还要实现ＭＰＶ、ＳＵＶ等车型的生产销售，最终达到
售目的。发动机项目最终达到３Ｏ万辆的产销规模，其中东风康明斯
小型柴油机生产项目１５万台。
，
旗下只有三支部队：轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂；一支十几
风小霸王专营部，主要生产经营阵地在湖北襄樊。
旗下已拥有十几家分、子公司，生产经营阵地由襄樊扩展到武汉、郑
；研发、采购、生产制造到销售服务、物流仓储等全价值链的集约型公
：的轻型商用车公司架构凸现：
；Ｉ领轻型商用车新概念。
备受关注的国内轻型商用车行业第一款拥有外表和内饰自主知识产权
胃在东莞和南京两地揭开神秘面纱，隆重上市。它的上市意味着中国轻
由原来的模仿、引进变为自主设计、研发，拥有了真正属于自己的轻
与东风有限、日产、日产轻卡公司签订了双方共同研发新一代轻型卡
联合研发出的新一代国际化轻卡，不仅要面对中国市场，而且要面对
赢的服务，全面提高东风品牌的竞争力和知名度。
金字塔工程：一流的供应商造一流的汽车。
为确保东风轻卡整车品质一路领先，“东风
汽车”对电器、橡塑、动力总成、冲焊、铸锻等
五大类数百家供应商进行整合，通过构建零部件
供应“金字塔”工程，结合日产管理方法，制订
了符合“东风汽车”实际的供应商第二方评价
（ＯＣＤＤ）标准。 “东风汽车”以实施专业化的金
字塔工程为载体，在密切与供应商关系的基础上，
培养出一批与“东风汽车”事业和品牌匹配、产
品和质量匹配、服务和价格匹配、文化和理念匹
配的合格供应商及重点供应商，锤炼出一支富有
忠诚度的“铁杆”供应商团队。
长剑在手，何日斩苍龙？
｝导入日产新一代小型柴油发动机，把“东风汽车”的动力总成提升到
汽车”已从以“机遇性”和“贸易性”出口过渡到战略性出口。在巴
、
．
亮剑，“东风汽车”２００５年成功地打好了一
场
定
，古ｆ丁业身；一。
越南等多个国家或地区建立了信誉良好的ＣＫＤ组装基地。２００５年，
３００多辆，远远超出３０００辆的挑战目标。
战鼓又起：２００６
辆１
风汽车”在第二届中国东盟博览会上摘下出口金秋硕果，分别与乌克
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